1、后备中层管理者管理技能提升目录目录第一章 管理与角色认知第二章 工作与时间管理第三章 高效工作四原则第四章 团队管理与领导第五章 高绩效管理沟通第一章：第一章：管理与角色认知 一、管理与领导对象人、时、地、物、钱客户、信息、技术安全、质量、效益人方法规范化、标准化程序化、制度化启发、感召、承诺进行方式计划、督导监控、检查期望、交流、激励工具流程、报表考核、奖惩愿景、文化、理念1.有效的运用各项资源2.以适切的方法3.达成组织目标4.各项活动二、管理的定义1.效率产出/投入2.效果需求符合度有效是指1.人2.时间3.地点4.物品5.钱资源（管理对象）6.客户7.信息8.技术9.供应商以PDCA为
2、循环以流程为主线以标准为依据管理方法以图表为工具箭线为结构从简细着手合理化明确化涵盖QCDMSSQ 质量、C 成本、D 周期、M 人员士气、S 安全、S 服务组织目标管理活动计划组织领导管制协调三、公司层级五大管理系统 由上至下 由下至上 横向连接 异常处置 部门运作承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间协调 公关 四、管理者的角色功能 角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。1、作为下属的管理者下属干部应注意的关键
3、词下属职位产生的原因下属职位与上司职位的关系 超越期望 关注细节 将服从进行到底 民意代表 只代表个人意见 角色错位下属干部常犯的错误准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则准则三 下属干部的四项准则2、作为同事的管理者同事同事就是我的内部客户 要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 要点二：将同事当作外部客户，克服“客户陷井”要点三：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变3 3、作为上司的管理者上司的职责上司该干什么常见的角色误区业务员教父官
4、僚思想上司的角色回归 角色一 部门人力资源经理角色二 部门领导角色四 部门经理角色三 部门教练上司角色第二章：第二章：工作与时间管理时间的定义：从过去通过现在直到将来，连续发生的各种各样事件的过程所形成的轨迹。一、自我管理的起点一、自我管理的起点-时间管理时间管理 时间的意义 时间本身不能解释自己，只能通过事件来描述。它在事件的发展过程中起着非常大的作用。使时间具有意义的要素 时间的管理是单位时间内要选择的事件 时间因为事件的不同而变得意义不同 时间的公平性 每个人拥有以同样速度度过的时间 但每个人怎样利用时间却并不相同二、时间管理的沿革第一代：“公鸡型”第二代：“仓鼠型”第三代：“北极熊型”
5、第四代：“群狼型”三、传说中的四象限法则紧急不 紧 急重要火灾工程质量事故工伤事故突击完成客户的紧急任务接待重要的人物必须的！（第一象限）应急预案体系建立计划、准备、预防学习、培训、休闲工作改善质量改善重要的！（第二象限）不重要意义不大的报告、会议、应酬附和别人期望的事打麻将偏偏三缺一无奈的！（第三象限）各种琐碎的闲杂事无用的广告、函件发呆、上网、闲聊游荡、逃避性活动多余的!（第四象限）第一步 改造你的任务清单1.临时的技术研讨会2.帮助同事了解某楼盘的结构、功能3.领导安排写一个项目说明文档4.学习房地产销售知识5.看火影忍者连载漫画6.若干用于沟通的电话7.制定个人本周工作计划8.通过网络
6、收看NBA转播9.安抚愤怒的客户10.归档自己的所有重要文件11.和领导一起去做产品推介会12.给办公室领A4打印纸13.已售出的房子出现严重的BUG李明改造后的工作清单工作任务工作任务重要程度重要程度紧迫程度紧迫程度优先级优先级临时的技术研讨会不重要紧急高帮助同事了解某楼盘的结构、功能不重要紧急低领导安排写一个项目说明文档不重要紧急中学习房地产销售知识重要不紧急高看火影忍者连载漫画不重要不紧急低若干用于沟通的电话不重要紧急中制定个人本周工作计划重要不紧急高通过网络收看NBA 转播不重要不紧急中安抚愤怒的客户重要紧急高归档自己的所有重要文件重要不紧急中和领导一起去做产品推介会不重要紧急低给办公
7、室领A4 打印纸不重要紧急低已售出的房子出现严重的BUG重要紧急高第二步 把工作任务放入四个象限紧急紧急不紧急不紧急重重要要1.安抚愤怒的客户2.已售出的房子出现严重的BUG（第一象限）（第一象限）1.学习房地产销售知识2.制定个人本周工作计划（第二象限）（第二象限）不不重重要要1.临时的技术研讨会2.帮助同事了解某楼盘的结构、功能3.领导安排写一个项目说明文档4.若干用于沟通的电话5.和领导一起去做产品推介会6.给办公室领A4 打印纸（第三象限）（第三象限）1.看火影忍者连载漫画2.通过网络收看NBA 转播（第四象限）（第四象限）处理四象限事务的原则 程度紧急不紧急重要处理方法：立即去做饱和
8、后果：压力无限增大、危机原则：越少越好，很多第一象限 的事情是因为它们在第二象限时没有被很好的处理。（第一象限）处理方法：有计划的去做饱和后果：忙碌但是不盲目原则：集中精力处理，投资于第二象限，做好计划，先紧后松的事情是因为它们在第二象限时没有被很好地处理。（第二象限）不重要处理方法：交给别人去做饱和后果：忙碌而且盲目原则：将你身上的“猴子”扔到别人身上。（第三象限）处理方法：尽量别去做饱和后果：浪费生命原则：可以当做休养生息，但是一定不能沉溺于这个象限。（第四象限）第三步 走出第三象限 建议一：专心去照顾你的猴子；建议二：让别人照顾他的猴子；建议三：把猴子交给能干的人；建议四：团队分工合作养
9、猴群！第四步 进行第二象限工作PDCA计划执行检查修正李明领导的事务处理流程图第二象限在便签上划销是否还有下上步行动项目将行动写入便签取出下一步的行动取 出分 解执 行是否当在执行这个流程的过程中有其它临时事件发生的时候：1、小于2分钟可以处理的，就立即处理。2、处理时间大于2分钟，并且不是重要且紧急的事情，暂且列入清单，稍后处理。3、处理时间大于2分钟，并且是重要且紧急的事情，保存当前的工作，立即去处理。日事计划表部门部门岗位岗位日期日期序号序号工作任务工作任务重要重要紧迫紧迫优先优先级级完成完成时间时间呈报呈报时间时间备注备注第三章：第三章：高效工作四原则 是什么导致工作执行不力？所有的领
10、导或管理者，面临的问题有很多相似之处，而解决之道亦然。他们面临的共同挑战是什么呢？执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯很多人甚至整个团队的行为习惯。他们的共同解决之道是什么呢？切实采用高效工作四原则高效工作四原则！前 言单纯发号施令并不管用发号施令改变行为习惯重大投资增加雇员改进施工方法战略收购广告投放改变产品结构改善用户体验提高服务质量加快反应速度持续性运作咨询式的销售方法减少预算超支需采用发号施令和改变行为习惯的不同事例需采用发号施令和改变行为习惯的不同事例真正的敌人-日常事务 工作效率不高的真正敌人是：你的日常事务！管理者很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标？我们的挑战
11、：如何在日常事务的笼罩下去做你们最重要的工作计划？如何在日常事务的笼罩下去做你们最重要的工作计划？日常事务紧迫它逼着你做战略目标重要你要去实现周一周二周三周四周五9：0010：0011：0012：001：002：003：004：005：00计划1计划1计划3计划2拒绝全天候的灰色工作状态什么是高效工作四原则？聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表要事第一，全神贯注分解目标，落实行动实时跟进，贯彻始终实时积分衡量，一目了然一、聚焦最重要的目标聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表1、确定你
12、最重要的目标“如果其它各个方面都保持现实状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大的收益？”你最重要的目标来自于两个方面：来自于日常事务之内的 来自于日常事务之外的 2、运用原则1 第一步：考虑各种可能高层管理人员中层管理人员基层管理人员指挥式管理尊重式管理 参与式管理一 般 员 工 第二步：按影响力排序增加收入削减开支增加团体活动和年会次数；减少每次活动的延时开支；增加活动中的食品和饮料销售；减少客房的一次性用品开支；增加在高级酒巴举办活动的比例；减少总体餐饮开支；在酒店中增加婚庆服务；减少应急和外出服务的开支。增加“一条龙服务”活动的比例。案例：李明活动管理部门团队组织整体最重要目标为团队
13、最重要目标排序、依据财务目标预期收益、利润率、投资表现、现金流、工程成本质量目标获得的功效、工期、质量、客户满意度策略目标服务于使命、获得竞争优势、把握机会、降低风险 第三步：测试最棒的几个想法这个目标是否与组织的整体目标相一致？这个目标是否可以衡量，是否可以达到？谁拥有对目标的控制权，我们的团队还是其它的团队？谁控制整个比赛，领导还是团队成员？定义一个最重要目标可以遵循以下原则：以一个动词开头。第四步：定义最重要目标好的描述欠妥的描述削减开支提高效益提高客户满意度为了提高投资者的信心，保障员工的工作待遇继续夯实巩固公司的基本价值，我们将在今年落实一个最重要的目标。以“到什么时间，把某指标从X
14、提升到Y”的形式定义量化滞后性指标。当前状态（从X）预期状态（提升到Y）截止时间（到什么时间）项目里程碑节点完成率为90%项目里程碑节点完成率为98%12月31日工程质量合格率98%工程质量合格率100%本财年结束时投资年回报率为12%投资年回报率为30%3年之内这几个最重要目标将会描述成下面的样子：l在12月31日前，将项目里程碑节点完成率从90%提升到98%。l到本财年结束时，将工程质量合格率从98%提升到100%。l在3年之内，将投资年回报率从12%提升到30%。二、关注引领性指标及计划聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表1、目标
15、产出源 在哪里？分解的过程就是理清思路的过程 你想不清楚，写不清楚，说不清楚，就肯定做不清楚 X：按部门、按人员、按时间 Y：按渠道、按方法、按产品XY任务分解产出分解滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。滞后性指标引领性指标衡量目标是否达成预见性衡量可促成目标达成的事情可控性我们可以对其进行有效影响2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标团队滞后性指标引领性指标医院服务质量改进团队到年底之前，将死亡率从4%降低到2%每天检查两次重症病人的体症，以减少肺部呼吸障碍地产公司降低项目成本目标成本达成率限额设计达成率设计变更成本增加率项目施工按时完
16、成到年底，将项目进度计划达成率提高到100%使每一次材料设备到位及时率达100%使每一个施工单位到位及时率达到100%4、运用原则2第一步：考虑各种可能 我们可以做那些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要的目标？我们团队有那些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有那些局部优势？我们和最好还有那些差距？那些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做那些事情？第二步：按影响力排序另外，将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强大的杠杆作用。第三步：测试几个最好的想法这个指标是否对最重要目标具有预见性？这个指标是否具有可控性？这是个长期指标，还是一次性的？这个指标是否可衡量？这
17、个指标是否值得衡量？如何跟踪引领性指标的数据 中重地产集团是一家地产公司，该公司面临的一项最大的问题就是，项目施工管理中不断的增加的意外事故和意外伤害发生率。他们找到了自已最重要的目标-在年底前将事故发生率由7%降低到1%。滞后性指标衡量最终目标每月安全情况引领性指标预见性衡量可达到最终目标的事情可控性可以被我们影响严格遵守六条关键安全守则第四步：定义引领性指标我们要做到什么程度？做多久？做多频繁？个人指标团队指标 每个团队成员必须达到引领性指标。在跟踪指标过程中，问责具体到每一个。记分表更新很快，非常细致入微。即使个别成员没有达到预定指标，整个团队也可能成功。团队整体的成功，可以掩盖个别成员
18、的不佳表现。即使一个人在某几天的小目标上失败了，他也可以成功完成周计划；记分表更新比较快，相对细致；即使某几天的小目标没有成功，团队也可以成功完成周计划。团队整体的成功，可以掩盖个别成员的不佳表现。逐天跟踪逐周跟踪三、坚持激励性记分表聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表1、教练型记分表与选手型记分表传统思维高效执行4原则 记分表是给领导用的。它们是教练型的记分表，包括上千个数据的复杂表格，里面有很多方面的内容，但是很少有人能够简单地看懂 这种记分表是为整个团队用的，为了提高执行力，你需要一个简单明了的图表给大家看。告诉大家，我们应该做成什
19、么样，现在做的如何了。使大家在看到这个记分表的五秒钟之内，就能明白自已超前了还是落后了。选手型记分表1 2 3 4 5 6 7 831002200 1 2 3 4 5 690%最重要目标（WIG）12月31日前将团队收益从2200万美元提高到3100万美元引领性指标在我们所有的业务中追加90%的增值业务包。副总监1234567平均张三112242李四223232.4五二132222张林343242.8刘梅222442.8杨云125242.8总计7711151112132.5引领性指标：每个副总监每周完成两次现场质量检测1、每个副总监跟踪自已的工作表现。2、每个副经理更新自已的记分表。3、领导者
20、监督执行情况，记分表以及领导者在需要的时候加以支持。2、记分表就是一个目标视觉化过程形式：以图、表、画等形式，在员工常经过的地方张贴；标准：员工在经过时，以不停步就能清楚地了解其核心内容。好处：随时提醒肝与目能量心理定势左右脑思维无形激励第一步：选定主题a)趋势线在各种可以用来展示滞后性指标记分表的方式中，趋势线可以直观展现出来“到什么时间，将某指标从X提升到Y”的进度。3、运用原则3b）速度表就像汽车上的速度表一样，这种记分表可用来即刻展示当下的指标情况，这对于有关时限的指标（周期时间、处理速度、回复时间）是非常理想的。90%100%引领性指标引领性指标六月份给经销商打2000个销售电话实际
21、完成：2169目标：2000偏差：+169偏差比例：+8.45%90%100%引领性指标引领性指标六月份发送12000份直接邮寄广告实际完成：10250目标：12000偏差：-1750偏差比例：-10%C）柱状图这种记分表对于比较团队之间的表现差别非常有用。6005004003002001000 1班 2班 3班302520151050 1班 2班 3班282020分钟数辅导人数每周专心阅读时间累计达到300分钟以上每周对学生进行一次一对一辅导三年级各个班级三年级各个班级d）现场图一个现场中包括一些不同颜色的符号或指示灯，用来表示当前的进度。绿灯表示工作进展顺利，黄灯表示有不达标的危险，红灯表
22、示当前进度已经落后于计划了。这类记分表对于展示引领性指标的当前状态非常有用。e）个性化 自行设计适合自已的计分表，可以在记分表上添加一个团队的名字、成员照片、漫画形象或者可以代表团队的其它标志。目标：0实际：0平均年度累计：0施工安全事故发生次数施工安全事故发生次数目标：100%实际：95%平均年度累计：97%项目进度计划达成率项目进度计划达成率目标：100实际：98%平均年度累计：99%工程质量合格率工程质量合格率第二步：设计计分表 它是否简单？它是否显而易见？好的记分表不合适的记分表展示的是引领性指标还是滞后性指标？6543210第11周 第12周 第13周 第14周 百万目标滞后性指标引
23、领性指标周张三李四王五赵六孙七刘八11121314 能否一眼从记分表上看出是否胜利？45040035030025020015010050010 9 8 7 6 5 4 3 2 145040035030025020015010050010 9 8 7 6 5 4 3 2 1击败山羊击败山羊最重要目标：在10月31日前为宝龙城市广场展会预定428家潜在客户四、建立规律问责机制聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表1、三个问题在结果导向，关注过程的前提下，我们还要考虑三个问题：马谡不按诸葛亮的战略守街亭怎么办？王平在执行措施时，落实不下去怎么办？
24、落实了措施，但大家没有积极性怎么办？第一、假定战略不可实施怎么办？制定措施。第二、假定措施实施不了怎么办？人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。第三、假定检查也实施不了怎么办？控制和奖惩。2、没有三个逆向假定，就没有执行力传统思维高效工作4原则 问责是自上而下的，我们周期性的与老板开会，他告诉我们前阵子表现的如何，下一步的重点做什么。问责是全体参与。我们做出计划，然后向老板负责，最重要的是，每个人都要负责到底。这里面体现了控制中的自我控制和权力控制。员工永远只做你检查的、激励的和他自己需求的，而几乎从不做你希望的！3、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召
25、开。永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。1、问责汇报计划完成情况 3、计划清除障碍，做出新计划2、回顾记分表寻找成功和不足4、最重要的目标会议的内容日常事务喧宾夺主假大空的重要目标会议接受未完成的工作计划5、注意事项第四章：第四章：团队管理与领导力 做为一个优秀的管理者，你会组建一个高绩效的团队，你个人的力量和团队的力量绝对不是一样的，单打独斗的时代早就过去了。一、团队实践的现认识谁是对团队破坏性最大的人从西游记看团队管理角色齐全、综合平衡用人所长、容人之短团队再认识的总结 没有完美的个人，只有完美的团队 没有规矩不成方圆 角色齐全，用人所长二、团队发展阶段与领导风格二、团队发展阶段与
26、领导风格 成立期-团队成员的行为特征 被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位，试探环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、团惑和不安全感。依赖职权。动荡期-团队成员的行为特征 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张。对领导权不满。生产力遭受持续打击。稳定期-团队成员的行为特征 人际关系由敌对走向合作。工作技能提升。确定工作规范和流程，特色逐渐形成。高产期-团队成员的行为特征团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题。用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源。团队成员自由而建设性的分享观点与信息。团队成员分享领导权。如何帮助团队度过成立期 主题：融入
27、 关键任务：建立目标，角色，任务，流程。关系焦点：信任和包容 结果：任务承诺和获得团队接受团队的启动工作 在团队形成阶段，必须从事几项“启动”工作，作为共同努力实现团队目标的准备活动。但是，一个团队首先应该做什么呢？主动展开融入团队的过程（通常称为“新任管理者的同化”）会更加有效。“启动”工作包括：123456就角色和初始的任务达成共识 进行一个简短的团队成立破冰活动确定明确的团队目标新任经理同化问题确定团队规则与团队分享您的远景和目标同化会议上5个关键问题：作为您的上司，您对我有多少了解？作为您的新任领导，您希望了解我的哪些方面？我应该了解团队的哪些方面：哪些方面做得不好？与人合作时，您希望
28、改变些什么？我加入这个团队时，会遇到哪些挑战？作为个人或团队，您需要我提供什么帮助？分配任务 当特殊任务需要特殊技能组合时，分配任务相对较容易。但有时分配无人愿意承担或人人愿意接受的任务就很困难了。团队领导应该努力平衡团队内的工作，公平和明智地分配那些“令人讨厌但不得不做”和“吸引人且成果显著”的任务。建立自已的影响权威：合法权、奖赏权、强制权、专家权、典范权 主题：解决冲突 关键任务：安抚人心 明确角色 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。关系焦点：权力和冲突 结果：任务和角色明确如何帮助团队度过动荡期帮助团队返回正轨虽然发生冲突在激荡阶段是很自然的，但人们通常还是希望避免冲突。然而，回避问
29、题或“匆忙解决”都是错误的做法。对于团队，解决当前问题并在动荡阶段为将来解决类似的冲突建立可靠的模式是至关重要的。许多的冲突的模式是：看法态度面子双方在争执时应把焦点放在问题上。主题：合作 关键任务：改进流程和绩效；确定最佳实践 形成团队文化、规则关系焦点：坦诚公开和支持 结果：投身于业务和团队归属感如何帮助团队度过稳定期稳定阶段的变更 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。主题：成绩 关键任务：有效协作、庆祝成功 变革：更新工作方法与流程。挑战更大目标关系焦点：投入、相互依赖 结果：任务完成和成员满意度如何帮助团队
30、度过高产期三、团队领导风格成立期动荡期稳定期高产期D1D2D3D4低高士气生产力团队领导的两种行为 指挥性的行为 关键词：结构组织教监督 支持性的行为 关键词：问听鼓励解释四种不同的团队领导方法四、员工激励需求动机行为需求满足新的需求激励激励的实质是通过影响人的需求和【动机】达到引导人的【行为】的目的。员工工作的动力是什么1.外部因素：从外部影响我们的需要，欲望及行为的因素（如报酬、提升、表扬等）2.内部因素：从内心世界影响我们行为的因素（如个人利益、目标、愿望、成就、信念等）3.外部因素如果不与内在目标支持结合起来，其动力作用便会停止亚伯拉罕马斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1
31、908-1970)美国社会心理学家马斯洛(Maslow)：由需要产生。自我实现的需要社交的需要尊重的需要安全的需要马斯洛的需要层次理论生理的需要满足满足掌握员工需求Maslow路论在管理上的运用生理需求第一、工资保障；第二、保险；第三、福利；第四、奖金安全需求第一、你要承担责任；第二、职责要很明确；第三、情绪的控制；第四、指挥系统要统一 归属需求第一、关心他；第二、建立沟通渠道；第三、建立部门信箱；第四、创造学习的氛围 尊重第一是授权，第二，公平对待每一个员工，三，听取员工意见，四，及时反馈 自我需求第一，高层次的授权；第二，帮助员工创造工作的价值和意义；第三，他的合理化建议得到采纳；第四，给
32、他挑战性的工作；第五，让他做导师 双因素理论维持因素激励因素n防止员工产生不满情绪，但不能带来激励n激励员工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素工作赏识提升成长的可能性责任成就期望理论M=VEM【激发力量】。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V【效价】指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E【期望值】指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP对自己报酬的感觉Oa
33、对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉对自己报酬的感觉对自己所作投入的感觉对别人所获报酬的感觉对别人所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉强化理论当行为的结果对他【有利】时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他【不利】时，这种行为就会减弱或消失。l要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l及时反馈。原 则有效激励的10种方法第五章：第五章：高绩效管理沟通 一、沟通与管理沟通二、沟通中的问题无处不在！上行沟通没“胆”横向沟通没“肺”下行沟通没“心”三、沟通的障碍发送者接收者反 馈防障碍编码渠道
34、译码来自信息发送者本身的干扰来自信息接收者本身的干扰 来自信息传送渠道的干扰 来自信息传送过程的干扰 你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%四、沟通的漏斗道术势沟通五、“明沟通之道”，成就卓越人际l你是谁？（你是谁？（who are you)l你要如何表达？（你要如何表达？（How you express)l你要表达什么？（你要表达什么？（What you express)1、沟通是一种态度在沟通的时候，过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任 2、沟通不是一种简单的技巧道术势沟通六、“优沟通之术”，成就卓越管理注意了解接受行动感兴趣共同语言建立信
35、任1、沟通步骤2、沟通的73855原则7%说话的内容（words)38%说话的语调（sound of voice)55%外形与肢体语言？（lood&act)l 表达方 精确 简单 标准化l 受话方 倾听 重复要点 确认3、沟通的三要决120 倾听是接收语言和非语言信息、确定其含义和对此作出反应的过程。在沟通过程中应积极倾听，倾听的过程也是一个反馈的过程。4、如何倾听听而不闻敷衍了事选择的听专注的听同理心的听耳到口到眼到手到心到倾听的要点l 最常出现的弱点：只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。只听到自己想听的。依照自己的方式去解释听到的事。l 倾听技巧：让对方把话说完，并记下重点。
36、重点重复对方所讲过的内容您刚才的意思是不是。我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是。l 没听完对方想法前，不要和对方讨论争辩细节问题。l 当客户所说的事情对你推销可能不利时，不要立刻反驳。l 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。倾听的技巧 人人都有爱美的心理，都很乐意接受赞美。赞美是一种认可，是最好的见面礼，是打破沟通坚冰的最好利器。5、如何赞美赞美的方式 立刻说出来 具体的说出来 公开 的说出来 身体语言本身是一种沟通方式，巧妙地与语言结合可以使沟通更加有效。6、运用身体语言动作表情身体距离身体距离-说服别人时的位置安排 对座 靠座 背光座 重要提案，用站立姿势道术势沟通七、“建沟
37、通之势”，成就卓越企业关心支持指导理解重视得到指示及时的反馈给予协调主动询问、问候、了解需求与困难给予认可、信任、给以精神物质帮助诱导、反馈、考核、在职辅导、培训倾听、让部属倾诉授权、信任、尊重、认可清楚的指令、不多头领导，健全沟通渠道定期给部属工作的反馈沟通、协调、解决冲突部属需要上级沟通行为1、怎样与下属沟通支持执行指令了解部属情况为领导分忧提供信息尽责，尤其在上级弱项处予以支持承诺、聆听、询问、响应定期工作汇报、自我严格管理理解上级、敢担重担、提出建议及时反馈、工作汇报、沟通信息上级需要部属沟通行为2、怎样与上级沟通如何汇报工作 建立汇报机制，需要对五个方面主动汇报。(进度、需求、业绩、意外和困难、建议和规划）简明扼要、主动汇报（三点逻辑，收益逻辑，时间逻辑，能够展开，数字说话，主动汇报）结论先行（先说结论，然后再阐述过程）尊重合作帮助理解多倾听对方意见、重视对方意见不背后议论主动提供信息、沟通本部属情况予以支持宽容、豁达平级需要沟通行为3、怎样与平级沟通平级沟通的基础锁定目标六倍沟通尊重个体差异尊重职务和职责的差异理解情商差异尊重与认同韧性和耐心参于和互动132祝祝 您成功！您成功！
