1、 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 商业银行成本管理 主讲人主讲人:毛毛 煜煜 20082008年年9 9月月 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 内容提要内容提要一一.商业银行成本概述商业银行成本概述二二.成本控制成本控制三三.费用管理费用管理四四.基层行预算管理基层行预算管理五五.全面预算管理全面预算管理六六 .内部转移价格内部转移价格 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 一一 商业银行成本管理概述商业银行成本管理概述（一）财务会计和管理会计上的成本概念（一）财务会计和管理会计上的成本概念 (二二)商业银行成本的具体内容商业银行成本的具体内容 (三三)战略成本管理体系战略成本管理体系 银
2、银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 （一）财务会计和管理会计上的成本概念（一）财务会计和管理会计上的成本概念 财务会计财务会计-成本是根据财务报表的需要定义的，它由会成本是根据财务报表的需要定义的，它由会计准则或会计制度来规范，一般体现为取得资产或劳计准则或会计制度来规范，一般体现为取得资产或劳务的支出。它有三个特征：务的支出。它有三个特征：1、它计量的是经济资源的、它计量的是经济资源的耗费，如生产产品或提供劳务需要耗费的原材料、工耗费，如生产产品或提供劳务需要耗费的原材料、工时、机器设备等资源；时、机器设备等资源；2、它能以货币的形式计量，那、它能以货币的形式计量，那些没有实际支付货币的耗费，
3、如生产经营对环境的损些没有实际支付货币的耗费，如生产经营对环境的损害以及机会成本等不属于财务会计的成本范畴；害以及机会成本等不属于财务会计的成本范畴；3、它、它与特定对象相关，这些特定对象包括产品、部门、项与特定对象相关，这些特定对象包括产品、部门、项目或需要用货币计量资源耗费的事件或活动。目或需要用货币计量资源耗费的事件或活动。管理会计管理会计-成本成本-称为称为“管理成本管理成本”，它的一般定义是，它的一般定义是“为了达到特定目标所失去或放弃的一种资源为了达到特定目标所失去或放弃的一种资源”它不它不一定需要支付货币，也不一定是实际发生的耗费。一定需要支付货币，也不一定是实际发生的耗费。银银
4、 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 管理会计同财务会计相比有两个重要区别管理会计同财务会计相比有两个重要区别 财务会计从服务于外部监管的角度出发，注重的是银行整体，财务会计从服务于外部监管的角度出发，注重的是银行整体，而管理会计从服务于内部管理的需要出发，侧重于银行价值而管理会计从服务于内部管理的需要出发，侧重于银行价值创造的主要成分，如产品、客户、分行、具体的经营部门或创造的主要成分，如产品、客户、分行、具体的经营部门或起服务保障作用的业务科室。起服务保障作用的业务科室。财务会计建立在一整套公认的会计准则基础上，它们决定着财务会计建立在一整套公认的会计准则基础上，它们决定着如何记录交易和反映披露
5、财务状况，这种情况即使在发展中如何记录交易和反映披露财务状况，这种情况即使在发展中国家也越来越普遍。管理会计则不受制于这些准则，它可以国家也越来越普遍。管理会计则不受制于这些准则，它可以根据管理部门自己的需要、目标、理念和逻辑进行设计，更根据管理部门自己的需要、目标、理念和逻辑进行设计，更加灵活和多变。加灵活和多变。由于管理会计注重银行的收入动态和成本动因，研究范围涉由于管理会计注重银行的收入动态和成本动因，研究范围涉及客户、产品和分行对净经营收入的贡献。因此，管理会计及客户、产品和分行对净经营收入的贡献。因此，管理会计在为编制发展规划和预算、分配资金资源、营销及金融产品在为编制发展规划和预算
6、、分配资金资源、营销及金融产品定价等提供必要的信息支持方面具有特别的优势。定价等提供必要的信息支持方面具有特别的优势。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 (二二)商业银行成本的具体内容商业银行成本的具体内容1.全面成本涵盖的内容全面成本涵盖的内容资金成本资金成本-资金成本是指通过一定作业占用的仅用于该产品的资金的耗费。资金成本是指通过一定作业占用的仅用于该产品的资金的耗费。风险成本风险成本-风险成本指用于产品风险识别、防范和补偿等方面耗费的成本。风险成本指用于产品风险识别、防范和补偿等方面耗费的成本。资本成本资本成本-资本成本是企业为实现特定的投资机会、吸引资本市场资金需要支付的成本。资本成本
7、是企业为实现特定的投资机会、吸引资本市场资金需要支付的成本。营运成本营运成本-运营成本是除了以上三种成本外，商业银行在生产经营活动过程的其它价值耗费运营成本是除了以上三种成本外，商业银行在生产经营活动过程的其它价值耗费2.商业银行的运营成本主要包括：商业银行的运营成本主要包括：1、经营管理费用，指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用：包括员工工资、经营管理费用，指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用：包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用；电子设备运转费、保险费等经营管理费用；2、税费支出，包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税
8、及、税费支出，包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等；附加等；3、补偿性支出，包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等；、补偿性支出，包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等；4、营业外支出，是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总、营业外支出，是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。由于篇幅和文章结构的安排，本章中主要涉及运营成本的内容。额中扣除的支出。由于篇幅和文章结构的安排，本章中主要涉及运营成本的内容。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 (三三)战略成本管理体系战略
9、成本管理体系1.战略成本管理的定义、内涵和与传统成本管理的区别战略成本管理的定义、内涵和与传统成本管理的区别战略成本管理战略成本管理:战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 银行成本管理的现状银行成本管理的现状从行政体制来看，目前，我国大部分银行实行行政分权体制，在这一行政从行政体制来看，目前，我国
10、大部分银行实行行政分权体制，在这一行政体制下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的体制下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块，由分支行叠加起来的总行类似于一张板块，由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总汇总”会计报表而不是会计报表而不是“合并合并”会计报表。会计报表。就成本管理而言，就成本管理而言，“以块为主以块为主”的管理体制带来很多现实的问题。的管理体制带来很多现实的问题。-分支行各自为政，操作不统一，增加了执行成本；分支行各自为政，操作不统一，增加了执行成本；-分支行会计核算和监督时常要受到本分支行会计核算和监督时常要受到本“块块”其
11、他部门的干预，不能完全按照制度规定其他部门的干预，不能完全按照制度规定操作操作-会计人员缺少防堵风险的权威支持，极易转化为现实的成本和损失。会计人员缺少防堵风险的权威支持，极易转化为现实的成本和损失。从管理体制来看，银行财会部门承担了全行成本管理的主要职能。在这种体从管理体制来看，银行财会部门承担了全行成本管理的主要职能。在这种体制下，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应制下，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问由企业领导和财务部门负责，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制
12、等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，成本管理失去管理群压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，成本管理失去管理群体难以真正取得成效。体难以真正取得成效。从内部分工来看，内部分工变得越来越精细，就要求有高度的协作管理，从内部分工来看，内部分工变得越来越精细，就要求有高度的协作管理，由此导致协调成本过高；另外由于过细的分工导致内部管理复杂化，不利于效由此导致协调成本过高；另外由于过细的分工导致内部管理复杂化，不利于效率的提高，从而带来一
13、定的低效率成本，人力资源严重浪费，这也是管理费用率的提高，从而带来一定的低效率成本，人力资源严重浪费，这也是管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在传递过程中时间延增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在传递过程中时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使决策失误的可能性增加，导致管理的失误成信息反馈难度的增加。这就可能使决策失误的可能性增加，导致管理的失误成本增加。本增加。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 我国银行传统的成本核算方
14、法的基本假设我国银行传统的成本核算方法的基本假设银行所有产品和服务都以其交易量（存贷金额）平均地消耗银行的各项银行所有产品和服务都以其交易量（存贷金额）平均地消耗银行的各项资源。因此，银行一般以包括收入金额、部门人员数等在内的某一变量资源。因此，银行一般以包括收入金额、部门人员数等在内的某一变量为基础分摊共同的成本项目。为基础分摊共同的成本项目。在银行的产品品种（或客户类型）单一、标准化并且直接人工占总成本在银行的产品品种（或客户类型）单一、标准化并且直接人工占总成本比重较大的情况下，这种分摊方法可能相对准确。然而，在银行产品品比重较大的情况下，这种分摊方法可能相对准确。然而，在银行产品品种日
15、趋丰富、客户要求日趋个性化、产品的综合化程度以及银行自动化种日趋丰富、客户要求日趋个性化、产品的综合化程度以及银行自动化水平不断提高的情况下，这种简单地以某一标准分摊共同成本的做法，水平不断提高的情况下，这种简单地以某一标准分摊共同成本的做法，由于过分忽视了银行成本的形成过程，从而严重扭曲了成本信息。由于过分忽视了银行成本的形成过程，从而严重扭曲了成本信息。一般来讲，交易量大、复杂程度低的产品往往多承担了共同成本，其成一般来讲，交易量大、复杂程度低的产品往往多承担了共同成本，其成本被高估；交易量小、复杂程度高的产品往往被少摊了共同成本，其成本被高估；交易量小、复杂程度高的产品往往被少摊了共同成
16、本，其成本被低估。因此，传统的成本核算方法可能导致银行经营决策失误、成本被低估。因此，传统的成本核算方法可能导致银行经营决策失误、成本控制不力和财务报表可靠性降低等不良后果。本控制不力和财务报表可靠性降低等不良后果。事实上，对于银行来讲，不同类型客户所带来的利润率相差很大，这更事实上，对于银行来讲，不同类型客户所带来的利润率相差很大，这更多的是由于与交易相关的各种成本的差异所造成。然而，这些交易成本多的是由于与交易相关的各种成本的差异所造成。然而，这些交易成本往往不受客户的业务量（存贷金额）的影响，即交易成本常常不随业务往往不受客户的业务量（存贷金额）的影响，即交易成本常常不随业务量的增长而增
17、加量的增长而增加.银行缺乏对客户盈利性的分析，从而不能进行有效的客户管理，这也就银行缺乏对客户盈利性的分析，从而不能进行有效的客户管理，这也就导致银行不能够准确地识别突出的盈利点，从而导致了整体盈利水平偏导致银行不能够准确地识别突出的盈利点，从而导致了整体盈利水平偏低的现状。低的现状。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 传统的成本传统的成本管理管理是一种是一种“费用控制费用控制”方法方法 费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因
18、素，难以长期奏效。素，难以长期奏效。加入加入WTO后，外资银行进入步伐加快，后，外资银行进入步伐加快，金融金融 产品不断推陈产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出节按照集约化经营的要求，进行投入产出 分析分析。根据成本收。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一
19、个员工益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。划预算管理、业绩考核等提供决策依据。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 我国我国银行银行业成本管理及其理论研究相对滞后业成本管理及其理论研究相对滞后国内国内银行银行业
20、务品种单一业务品种单一,大部分大部分银行银行存贷款业务占其利润来源的存贷款业务占其利润来源的90%以上以上,而我国的存而我国的存贷款利率一直采用固定利率贷款利率一直采用固定利率,由由人民人民银行银行统一制定统一制定,加之传统的加之传统的“存款立行存款立行”经营思想的影经营思想的影响响,造成造成银行银行在在“原材料原材料”这块成本上这块成本上,表现出无能为力的被动局面。表现出无能为力的被动局面。贷款的或有成本往往陷于就成本论成本贷款的或有成本往往陷于就成本论成本,满足于清收、盘活、稀释满足于清收、盘活、稀释,对这类成本的研究对这类成本的研究表现为无所适从表现为无所适从,无法深入。无法深入。银行银
21、行的另一大成本是营业费用的另一大成本是营业费用,现实情况是该部分的管理是现实情况是该部分的管理是银行银行成本管理的主要内容成本管理的主要内容,因为因为它实实在在它实实在在,同时又是资源配置、管理分支行最敏感的因素。但对营业费用的分析往往仅同时又是资源配置、管理分支行最敏感的因素。但对营业费用的分析往往仅是结构性或比例分析是结构性或比例分析,因为不论采用报账制、额度管理还是比率管理的办法因为不论采用报账制、额度管理还是比率管理的办法,分支行总是分支行总是“用足用好用足用好”费用费用,在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。成本管
22、理或成本分析往往是财务部门的事成本管理或成本分析往往是财务部门的事,造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识业务流程实质的认识,对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控,而作为花钱的部门由而作为花钱的部门由于是于是“花别人的钱花别人的钱”,则往往是只讲效果则往往是只讲效果,不计成本。不计成本。(五五)商业商业银行银行对成本的考核上对成本的考核上,存存在只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核在只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核,而对其他成本及对成本的投入产出由于缺而对其他成本及对成本的投入产出由
23、于缺乏一套科学的管理方法乏一套科学的管理方法,则没有更多的深入则没有更多的深入,这也从很大程度上制约了成本管理的进一步深这也从很大程度上制约了成本管理的进一步深化和推广。化和推广。正是因为正是因为银行银行对利润表上成本项目的无为、被动状况对利润表上成本项目的无为、被动状况,造成了造成了银行银行成本管理及其理论成本管理及其理论研究缺乏推动力的局面。但随着利率市场化和竞争成本的不断增大研究缺乏推动力的局面。但随着利率市场化和竞争成本的不断增大,银行银行的盈利空间日益的盈利空间日益狭窄狭窄,这一方面必将促使各级这一方面必将促使各级银行银行业的经营者进一步加强成本管理和研究业的经营者进一步加强成本管理
24、和研究,提高资源使用效提高资源使用效益益,增强自身竞争力增强自身竞争力,另一方面另一方面,迫使各迫使各商业商业银行银行加大中间业务和新产品、新项目的研发力加大中间业务和新产品、新项目的研发力度度,也将在很大程度上促进也将在很大程度上促进银行银行业成本管理及其理论研究的进一步发展。业成本管理及其理论研究的进一步发展。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 管理理念管理理念 银行银行成本管理遵循的首要目标是效益最大化成本管理遵循的首要目标是效益最大化,但并不等于成本为零效益就最大。但并不等于成本为零效益就最大。提高客户满意程度的成本是必需的。提高客户满意程度的成本是必需的。成本管理要全员参与、全过程控
25、制。广义成成本管理要全员参与、全过程控制。广义成本管理、全行成本管理、全过程成本管理。本管理、全行成本管理、全过程成本管理。以市场为导向以市场为导向,强化事前成本预算和控制。强化事前成本预算和控制。建立一套完善的成本信息反馈系统建立一套完善的成本信息反馈系统 建立以经营部门为成本责任中心的成本管理建立以经营部门为成本责任中心的成本管理体系。谁的业务谁花钱体系。谁的业务谁花钱,算谁的成本。算谁的成本。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 在很多时候，成本效益在很多时候，成本效益管理管理并不需要高深的并不需要高深的 理论理论 和复杂的模型，关键是要融入创新的和复杂的模型，关键是要融入创新的思考，把成
26、本效益管理思想渗透到方方面面，思考，把成本效益管理思想渗透到方方面面，随时保持一双机智而敏锐的眼，随时保持一随时保持一双机智而敏锐的眼，随时保持一颗聪明而敏感的心。颗聪明而敏感的心。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 战略成本管理与传统成本管理的区别战略成本管理与传统成本管理的区别 成本管理的目的发生变化。成本管理的目的发生变化。成本管理的范围拓展成本管理的范围拓展 成本管理的重点转移。成本管理的重点转移。成本管理的方法更新。成本管理的方法更新。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 成本管理的目的发生变化成本管理的目的发生变化 传统成本管理的目标是通过最大限度地避免传统成本管理的目标是通过最大限
27、度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略成本管理的目的不仅的目标相协调的。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。途径。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 成本管理的范围拓展成本管理的范围拓展传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，
28、而很少考传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而很少考虑、分析企业外部的环境，从而表现出与战略管理的不适应性。而战虑、分析企业外部的环境，从而表现出与战略管理的不适应性。而战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，成略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，成本管理不应停留在企业内部生产经营活动过程的耗费控制方面，更应本管理不应停留在企业内部生产经营活动过程的耗费控制方面，更应着眼于提供产品和服务前的产品、业务流程设计、营销、风险成本和着眼于提供产品和服务前的产品、业务流程设计、营销、风险成本和顾客使用成本控制等方面。因而战略成本管理深入到企业的
29、研发、供顾客使用成本控制等方面。因而战略成本管理深入到企业的研发、供应、生产、营销及风险控制各部门，以全面、细致地分析和控制各部应、生产、营销及风险控制各部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局门内部及各部门之间相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应方）与下游（需求方）客户建立信息交换系价值链相关的上游（供应方）与下游（需求方）客户建立信息交换系统、产品传输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的
30、是，在当统、产品传输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 成本管理的重点转移成本管理的重点转移 传统成本管理所采用
31、的管理手段是对现实生产经传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，重在成本节省，即营活动的指导、规范和约束，重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成成本控制本控制”和和“成本降低成本降低”两种执行形式。而战略两种执行形式。而战略成本管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，重在成本管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，重在成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对企业的市场定位、产品和服务的开发、经营
32、规模企业的市场定位、产品和服务的开发、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在新产品和服务的设计与开发阶段，为避免成本的新产品和服务的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。力的产品。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 成本管理的方法更新成本管理的方法更新 传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视
33、野，约束着各种潜在的、可能形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。由于受战略管理的思想和的成本管理模型的创新和运用。由于受战略管理的思想和方法的影响，战略成本管理的方法有别于传统的成本管理方法的影响，战略成本管理的方法有别于传统的成本管理方法。为了达到战略成本管理的取得企业长期竞争优势的方法。为了达到战略成本管理的取得企业长期竞争优势的目的，成本管理方法的创新一般体现在以下两个层面：一目的，成本管理方法的创新一般体现在以下两个层面：一个是战略成本规划层面，旨在帮助企业通过事先的成本规个是战略成本规划层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其
34、长期的盈利能力。这一层面的划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等；另成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等；另一个是经营改进层面，旨在改善企业日常经营活动效率，一个是经营改进层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。如竞争对手成本落实成本规划，继续提高企业竞争实力。如竞争对手成本分析法与标竿制度、成本动因分析法等。分析法与标竿制度、成本动因分析法等。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 2.实施战略成本
35、管理、确立成本实施战略成本管理、确立成本优势对银行发展的意义优势对银行发展的意义 实施战略成本管理、确立成本优势，有利于提高竞实施战略成本管理、确立成本优势，有利于提高竞争实力，应对激烈竞争争实力，应对激烈竞争 实施战略成本管理、确立成本优势，有利于增加银实施战略成本管理、确立成本优势，有利于增加银行价值行价值 实施战略成本管理，可以为战略决策提供正确信息实施战略成本管理，可以为战略决策提供正确信息 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 3.战略成本管理的要求战略成本管理的要求 完善日常成本管理措施，建立成本优势完善日常成本管理措施，建立成本优势 推动实施战略成本管理推动实施战略成本管理 实现管
36、理理念从传统成本管理向战略成本管理实现管理理念从传统成本管理向战略成本管理的转变的转变 建立战略成本管理的机制建立战略成本管理的机制 将成本管理与发展战略进行有机的整合将成本管理与发展战略进行有机的整合 引入先进的信息技术，加强信息系统建设，进引入先进的信息技术，加强信息系统建设，进行业务活动价值分析行业务活动价值分析 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 二二.成本控制成本控制(一一)授权审批授权审批 1.实行财务授权审批制度的意义实行财务授权审批制度的意义 有利于实现对既定成本目标的控制有利于实现对既定成本目标的控制 有利于实现对财务风险的控制有利于实现对财务风险的控制 有利于实现财务政策的
37、向下传导有利于实现财务政策的向下传导 有利于降低管理成本，提高审批效率有利于降低管理成本，提高审批效率 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 2.财务授权审批机制与审批程序财务授权审批机制与审批程序 财务授权管理分为纵向授权和横向授权。财务授权管理分为纵向授权和横向授权。纵向财务授权主要针对非经常性项目和重大财务事项，在确定授纵向财务授权主要针对非经常性项目和重大财务事项，在确定授权权限时应综合考虑财务风险环境、风险控制能力、盈利能力、权权限时应综合考虑财务风险环境、风险控制能力、盈利能力、经营规模等因素核定，并做到控制成本与风险损失的平衡。主要经营规模等因素核定，并做到控制成本与风险损失的平衡
38、。主要包括出纳短款及结算赔款、公益救济性捐赠、固定资产购建、固包括出纳短款及结算赔款、公益救济性捐赠、固定资产购建、固定资产装修、固定资产租赁年租金、固定资产报废、固定资产处定资产装修、固定资产租赁年租金、固定资产报废、固定资产处置损失、以前年度损益调整项目、抵债资产损失列支、案件损失、置损失、以前年度损益调整项目、抵债资产损失列支、案件损失、赔偿金、违约金、罚款支出及其他资产损失等审批权。赔偿金、违约金、罚款支出及其他资产损失等审批权。横向授权财务事项除针对上述的项目外，还可以包括宣传用品费、横向授权财务事项除针对上述的项目外，还可以包括宣传用品费、会议费、外事费、研究和开发费、招待费、差旅
39、费、咨询费、诉会议费、外事费、研究和开发费、招待费、差旅费、咨询费、诉讼费、办公用品费、低值易耗品、车辆租赁费、网络通讯费、计讼费、办公用品费、低值易耗品、车辆租赁费、网络通讯费、计算机租赁费、安全防卫费、电子设备运转费、保险费、取暖费、算机租赁费、安全防卫费、电子设备运转费、保险费、取暖费、业务用车修理费、其他费用等费用开支。业务用车修理费、其他费用等费用开支。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 3.财务授权审批的主要特点财务授权审批的主要特点（一）财务授权可以进行纵向层级和横向部门及产品的分类（一）财务授权可以进行纵向层级和横向部门及产品的分类分类授权是指总行可以对不同责任主体（不同层级、
40、不同部门人员）分类授权是指总行可以对不同责任主体（不同层级、不同部门人员）进行不同业务种类、不同金额大小的授权。总行对系统内各级行及各进行不同业务种类、不同金额大小的授权。总行对系统内各级行及各级行对本级不同的部门按照一定的标准分别划分类别，并区别不同的级行对本级不同的部门按照一定的标准分别划分类别，并区别不同的财务事项实行授权管理，各级行、各部门只能在授权范围内对各项财财务事项实行授权管理，各级行、各部门只能在授权范围内对各项财务审批项目进行审批，对于超出财务授权的事项必须报经有权部门或务审批项目进行审批，对于超出财务授权的事项必须报经有权部门或有权行进行审批。有权行进行审批。（二）财务授权
41、可以进行转授权和再转授权（二）财务授权可以进行转授权和再转授权转授权是指一级分行向二级分行和本级不同部门进行的授权。一级分转授权是指一级分行向二级分行和本级不同部门进行的授权。一级分行行长可以根据各行实际情况和业务发展需要对二级分行行长和分行行行长可以根据各行实际情况和业务发展需要对二级分行行长和分行本级部门进行转授权；二级分行行长也可以在权限范围内对下进行再本级部门进行转授权；二级分行行长也可以在权限范围内对下进行再转授权。但对于影响战略全局发展并要求进行重点监控的部分财务支转授权。但对于影响战略全局发展并要求进行重点监控的部分财务支出项目，总行规定不得再向下转授权和再转授权，保证了重点支出
42、项出项目，总行规定不得再向下转授权和再转授权，保证了重点支出项目的集中统一管理，在一定程度上也提高了财务成本决策的效率。目的集中统一管理，在一定程度上也提高了财务成本决策的效率。（三）财务授权可以随着业务发展需要适时进行调整（三）财务授权可以随着业务发展需要适时进行调整 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 3.目前审批体制存在问题和对策目前审批体制存在问题和对策 存在问题存在问题 对策对策 逐步引入重大财务审批项目的成本效益分析逐步引入重大财务审批项目的成本效益分析 逐步建立项目审批问责制逐步建立项目审批问责制 建立项目审批事后评价和跟踪反馈制度建立项目审批事后评价和跟踪反馈制度 银银 行行
43、家家 的的 摇摇 篮篮 (二二)费用定额与支出标准费用定额与支出标准1.费用定额与支出标准的定义与作用费用定额与支出标准的定义与作用 引入标准成本，通过费用标准与资本引入标准成本，通过费用标准与资本性支出标准的设定，明确成本责任，减少不性支出标准的设定，明确成本责任，减少不必要的开支和浪费，能够促进资源的最佳配必要的开支和浪费，能够促进资源的最佳配置，使有限的资源发挥最大效用，有利于实置，使有限的资源发挥最大效用，有利于实现银行长期价值的增长。现银行长期价值的增长。2.完善费用定额与支出标准体系完善费用定额与支出标准体系 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 (三三)IT项目投入的成本管理项目投
44、入的成本管理 (四四)采购与供应管理采购与供应管理 (五五)本级财务管理本级财务管理 (六六)税务政策和纳税筹划税务政策和纳税筹划 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 银行在传统成本管理方面的进展主要有银行在传统成本管理方面的进展主要有 1、建立了部分项目的费用定额和支出标准，制订、建立了部分项目的费用定额和支出标准，制订了电费、电信费等全行统一的费用定额，以及营了电费、电信费等全行统一的费用定额，以及营业场所装修、业务用车等资本性支出控制标准，业场所装修、业务用车等资本性支出控制标准，初步确定了部分项目的成本控制目标；初步确定了部分项目的成本控制目标；2、进一步规范项目投入产出分析工作、进一
45、步规范项目投入产出分析工作,促进全行科促进全行科技项目和渠道项目财务可行性分析及项目后评估技项目和渠道项目财务可行性分析及项目后评估的方法更加科学、统一规范；的方法更加科学、统一规范；3、大力推进集中采购工作，采购范围逐步扩大，、大力推进集中采购工作，采购范围逐步扩大，采购流程更加规范。采购流程更加规范。4、建立财务授权审批制度，通过在超授权支出项、建立财务授权审批制度，通过在超授权支出项目审批严格把关，否决了偏离效益中心的非生产目审批严格把关，否决了偏离效益中心的非生产性投入，节约了不合理的支出项目。性投入，节约了不合理的支出项目。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 银行进一步完善日常成本管
46、理、树立成本优势银行进一步完善日常成本管理、树立成本优势的工作的工作 第一，严格支出审批，降低成本；第一，严格支出审批，降低成本；第二，逐步建立和完善费用定额和支出标准体系，第二，逐步建立和完善费用定额和支出标准体系，科学、合理地确定成本控制目标；科学、合理地确定成本控制目标；第三，加强第三，加强IT项目投入的规划和成本管理；项目投入的规划和成本管理；第四，完善集中采购制度和流程，建立符合现代第四，完善集中采购制度和流程，建立符合现代金融业特点的采购供应体系，充分发挥集中采购金融业特点的采购供应体系，充分发挥集中采购的成本降低作用；的成本降低作用；第五，完善本级财务管理，加大本级财务控制力第五
47、，完善本级财务管理，加大本级财务控制力度；度；第六，加强税务政策的研究与管理，努力降低税第六，加强税务政策的研究与管理，努力降低税务成本。务成本。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 成本项目成本项目附件附件 银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 三三.费用管理费用管理营业费用是指在日常业务经营与管理过程中发营业费用是指在日常业务经营与管理过程中发生的各项费用，主要包括：生的各项费用，主要包括：业务宣传费、业务招待费、印刷费、电子设备业务宣传费、业务招待费、印刷费、电子设备运转费、钞币运送费、出纳费、安全防卫费、运转费、钞币运送费、出纳费、安全防卫费、保险费、邮电费、诉讼费、公证费、咨询费、保险费
48、、邮电费、诉讼费、公证费、咨询费、审计费、技术转让费、研究开发费、外事费、审计费、技术转让费、研究开发费、外事费、职工工资、职工福利费、职工教育经费、工会职工工资、职工福利费、职工教育经费、工会经费、劳动保护费、劳动保险费、待业保险费、经费、劳动保护费、劳动保险费、待业保险费、公杂费、差旅费、水电费、会议费、低值易耗公杂费、差旅费、水电费、会议费、低值易耗品摊销、长期待费用摊销、无形资产摊销、租品摊销、长期待费用摊销、无形资产摊销、租赁费、修理费、取暖及降温费、绿化费、董事赁费、修理费、取暖及降温费、绿化费、董事会和理事会费、税金、车辆使用费、其他业务会和理事会费、税金、车辆使用费、其他业务及
49、管理费等。及管理费等。银银 行行 家家 的的 摇摇 篮篮 (一一)费用管理的基本原则费用管理的基本原则预算控制原则：所有费用开支必须在年度预算范围内，不得超预算开支。预算控制原则：所有费用开支必须在年度预算范围内，不得超预算开支。各项预算费用按月分解，均衡开支。各项预算费用按月分解，均衡开支。权责发生制原则：当月已经发生或应当负担的费用，均应作为当月费用权责发生制原则：当月已经发生或应当负担的费用，均应作为当月费用确认，不得提前或延迟。确认，不得提前或延迟。成本效益性原则：提高费用使用效益，促进各项业务的协调发展。成本效益性原则：提高费用使用效益，促进各项业务的协调发展。归口管理费用原则：为使
50、费用管理实行统筹化、专业化、效益化，所有归口管理费用原则：为使费用管理实行统筹化、专业化、效益化，所有费用实行财务会计部与预算部门双线管理和监控。费用实行财务会计部与预算部门双线管理和监控。先审批后使用原则：所有费用开支必须先由预算部门按审批权限逐级审先审批后使用原则：所有费用开支必须先由预算部门按审批权限逐级审批，只有经过有权审批人审批的费用才可开支。批，只有经过有权审批人审批的费用才可开支。谁受益谁承担原则：各部室、各分行、各条线管理和使用的各项营业费谁受益谁承担原则：各部室、各分行、各条线管理和使用的各项营业费用，实行谁使用谁承担；对需要分摊的各项营业费用依受益比例进行分用，实行谁使用谁
