1、产品创新 流程创新 工艺创新 构架创新 服务创新 3M公司最富创新精神的公司3M公司创新案例 WAL MART创新制胜！时间 未来企业须转向创新型效率型企业质量型企业灵活型企业创新型企业企业成长全球产业研发知识流动示意图北美非洲亚洲欧洲南美171911683350.2世界范围内产业研发资金流动现状单位:亿美圆注:美国研发资金流出为1994年数据 流入为1995年数据对外直接投资与海外研发活动之间的关系：对外直接投资：开发费用 亿美圆资料来源：美国商务部报告创新度新产品销售收入比重1991 年1992 年1993 年1994 年1995 年1996 年1997 年1998 年纺织业 7.66 8
2、.27 11.22 6.59 5.79 7.04 7.14 8.63化纤业 8.81 4.26 0.76 6.32 5.43 8.07 7.59 9.14化工业 7.22 8.28 5.62 7.37 8.44 6.89 6.83 9.38医药业 11.01 11.80 4.31 13.00 11.03 10.62 12.75 12.662机械工业 18.41 20.47 19.71 34.28 17.28 17.95 20.00 23.07电气机械业 21.19 23.43 14.11 20.50 18.08 24.99 26.64 30.95电子通信业 37.13 36.75 21.68
3、33.67 25.60 33.03 29.08 36.46交通设备业 29.52 69.78 30.71 29.02 22.90 31.30 26.55 29.91全行业平均 9.94 10.47 10.66 10.22 8.50 10.08 10.00 11.66单位%资料来源:中国科技统计年签98912171577294620282131240531674470050010001500200025003000350040004500199019911992199319941995199619971998专利授权量0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%199019
4、911992199319941995199619971998发明专利比例实用新型专利比例外观设计专利比例中国企业需要创新！创新是民族的灵魂！江泽民从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。技术创新就是发明+发展+商业化。市场流技术流机会确认 定义问题 问题求解 试制 应用 扩散 技术创新强调研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的有效整合。研究与发展部门生产制造部门营销部门技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合。86.898.6110.6135.416213.415.718.122.827.815.415.916.416.817.2
5、02040608010012014016018019951996199719981999销售额R&D投入R&D占销售额比重辉瑞公司的研究与发展费用3000个原始设想300个提交讨论的思想125个小项目9个大的开发项目4个重大开发项目1。7个被市场接受1个经济上成功创新的困惑！高失败率 高智力 高投入 高度组织 企 业 依 靠 技 术 创 新 实 现 创 富 的 十 个 法 则全 面、有 效寻 求 创 新 源泉运 用 创 新 管理 工 具建 立 完 善 创新 系 统理 解 创 新 内在 过 程把 握 创 新 真实 内 涵提 高 创 新 战略 运 筹 水 平运 用 有 效 的创 新 组 织加 强
6、创 新 人才 管 理创 建 利 于 创新 的 文 化提提 升升 创创 新新 管管 理理实实 现现 技技 术术 创创 新新创创 造造 企企 业业 财财 富富不 断 提 升 创新 能 力重写战略管理规则 按照波特、安索夫等人的理论：企业的战略应以环境为导向，产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过对企业所面临的环境进行研究，选择和执行一定的战略（如成本领先、差异化战略）来影响产业结构，改善或加强企业的相对市场地位，获取竞争优势。在选择技术创新战略时，需对环境做进一步分析按照波特、安索夫等人的环境理论实质是：OUTSIDE-IN如果企业的发展完全依赖于环境，难以形成主动、进取的发展战略，容
7、易在环境的剧烈变化中迷失方向。这样的企业，犹如苦海中的独舟！由此，以核心能力为基础的战略管理理论应运而生了。这种理论强调了企业能力的培育与开发。与波特理论相反，核心能力理论认为内部条件是影响企业竞争优势的更重要因素，核心能力是市场优势的来源，有效的战略管理应以能力为基础。战略目标改制创新过去的能力过去的能力现在的能力现在的能力菌种育种发酵提炼设备制剂发酵罐提炼技术药材资源提取分离技术药理、毒理制剂生产加工化学分析机会识别机会识别跟随 同步 领先初生发展成熟市场领先水平技 术成 熟度跟随 同步 领先初生发展成熟市场领先水平技 术成 熟度基于核心能力的战略：实质是IN-OUTSIDE企业核心能力的
8、培养需要较长的时间（有的需要十年左右），企业苦心经营的核心能力能否适应不断变革的环境，目前尚有争议。核心能力有时可能成为刚性、僵化的优势。因此，企业核心能力的理论的全面性和实用性尚有待完善。核心能力的”LEONARD“悖论：核心能力即支持了创新，又阻碍了创新！原因是：忽视了非主流学科、技术核心能力与学习性组织的关系不密切以Ralph Stacey提出的新型的基于结构化混沌的复杂性战略管理理论应引起高度重视。所谓复杂型战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测，对于非常新颖或是非常复杂的产品，用户往往不能意识到它的出现，或即使意识到也难以表述，但通过技术开发者与领先用户的合作可以开发出新的技术和新
9、的市场。由于环境变化的步伐越来越快，企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代，无论对个人、组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。因此，在一个高度不确定的市场上，步步推进的战略演变成了一种随机表演，这样做的好处是能够尽早的介入一个新市场，在利润最高的时候抢夺份额。企业在保持自身核心技术和核心能力的基础上，不断增强社会关系，是实现“结构化混沌”这一创新佳境
10、的关键。进一步开发基于复杂性理论的战略管理理论体系显得极为迫切与重要。这就是：战略制定中的混沌现象这就是：战略制定中的混沌现象 清晰度机会 机会曲线。施乐公司的奇普霍尔特指出，“如果你等到掌握了所有的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还有机会留给你去开发。企业家必须是冒险家！风险承担者 经理中的部分应成为“机会经理”理论上：复杂性理论与战略管理的结合十分必要！情景分析的重要性向未来学习！实际上：企业的差旅费不能偏低。改革营销管理改革营销管理营销学 COMMUNICATION（与消费者的沟通）PROMOTION（促销）CONVENNIENCE（消费者购物的便利性）PLACE（分销渠道）CO
11、ST（满足消费者需求的成本）PRICE（价格）CONSUMER（消费者）PRODUCT（产品）4C4C4P4P产品的供给发生了巨大的变化小批量生产（MAN-MADE）大规模生产（MASS PRODUCTION）大规模定制（MASS CUSTOMIZATION）复杂产品系统（COMPLEX PRODUCT SYSTEMS：COPS）生产者与消费者的界限开始模糊！100%90%80%70-%60%50%40%30%20%10%S型曲线 创新者 早期应用者 早期大多数 晚期大多数 落后者 时间 2.5%13.5%34%34%16%技术创新的领先用户法技术创新的领先用户法ERIC VON HIPPEL
12、法 技术创新来源的调查数据创 新 内 容调查对象数目创新来源用户（%）企业内部（%）其他（%）科学仪器创新：全新产品主要功能改进次要功能改进44463 100 0 0 82 18 0 70 30 0半导体与电子部件制造设备全新产品主要功能改进次要功能改进72220 100 0 0 63 21 16 59 29 12成立项目小组拟定市场趋势调查普通用户确认需求企业内部R&D改进现有产品确认领先用户访问领先用户确认需求邀请领先用户参与企业R&D创造全新产品图3-1 技术创新早期预开发活动营销中的移情设计DOROTHY LEONARD法一般的用户知识是有限的，在新产品开发中不能起主导作用。需要：观察
13、！抓住数据！反思与分析！头脑风暴！开发可能的原型产品！整合营销的重要性！著名的学者Kanter经大量的实证研究还发现，创新很少能在单独的部门内取得成功，绝大多数最好的创新思想都来自于一系列的整合过程。这些整合包括组织内部各个部门（如研发部门、生产制造部门、营销部门、企业发展部门等等）的整合、组织内部高层、中层与基层之间的整合、组织内部资源与外部资源以及技术与市场的整合。有效的创新还需要加强与供应商、用户、竞争对手以及外部其他合作伙伴的联系。总之，基于要素组合的市场化行为的集成创新以及界面沟通等整体营销当属目前营销管理的重点。通过通过InternetInternet，可以提供产品信息，也可以收集
14、，可以提供产品信息，也可以收集有价值的用户和市场数据。有价值的用户和市场数据。InternetInternet是一种廉价、快速、广泛传播数据的手是一种廉价、快速、广泛传播数据的手段。段。企业智慧（CORPORATE INTELLIGENCE：CI）成为热点！激发创意的途径的十条途径1。追求创新！2。大量的阅读！3。精心的观察！4。交谈！5。旅游！6。个性化的工作环境！7。分配注意力！8。思考！9。思考！10。思考！优秀的营销学教授是新产品开发的专家！重思企业的组织形式！重思企业的组织形式！市场部研究发展中心工装模具中心性能实验室基础研究室计划调度室CAD实验室模具设计室模具车间课题组1课题组2
15、课题组N市场本部 组织结构的演化矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。图 7-5 技术创新的强矩阵组织职能经理项目经理、产品经理总经理总经理图7-6 技术创新的弱矩阵组织职能经理项目经理、产品经理总经理组织之外营 销 网络分销网络公司研究与实验室事业部产 品 开发部门技 术 转 移中心试 验 和原型组制 造 部门3M的新结构市市场场层层级级网网络络C C型型组组织织特特征征标准化基础合同所有权雇佣关系优势互补共同的目标，公开源代码原则
16、联络方式价格常规方式相关的广播，“成员大会”，多对多解决冲突方式讨价还价诉诸于法庭/强制命令/监督互惠原则/信誉内循环圈作为看门者，有些命令，没有太多监督灵活性高低中等高团体间承诺的数量低较高较高内循环圈高，其它地方低或中等氛围精确与/或猜疑正式/官僚主义的无限度的，互惠互利知识界精英，共同的价值，更高的目标参与者的偏爱或选择独立有依赖性相互依赖无私的在这里，我们将C C型组织型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。C型组织具有以下特征特征：l没有正式的组织边
17、界l追求更高目标的强有力的团队文化l所进行的工作没有物资报酬产品供免费使用l没有商业秘密所有的开发工作都是在互联网上公开进行的l联络方式经济有效l项目最初源自于兴趣而不是基于市场调查l免费公开产品的源文件经理应成为界面经理！1年2年3年4年5年 或 以 上63%3%19%10%9%14%5%16%4%57%0%10%20%30%40%50%60%70%1年2年3年4年5年 或 以 上项 目 比 例收 益 比 例百分比项 目 年 限012345671980198119821983198419851986198710亿日圆有形资产投资：实物资本研发投资：知识资本 1980-1987日本的制造投资。
18、企业价值评估企业价值评估财务指标财务指标非财务指标（核心能力、知识产非财务指标（核心能力、知识产权、信誉）权、信誉）平衡记分卡平衡记分卡记录导致公司成功的因素记录导致公司成功的因素股东顾客员工长期成功：股东、顾客、员工三者满意平衡记分卡在几个公司中的应用实例平衡记分卡在几个公司中的应用实例员工成果顾客成果股东成果American Express员工利益增加顾客利益增加股东利益增加AT&T员工满意顾客满意股东满意Eastman Kodak吸引人的工作场所吸引人的购物场所吸引人的投资场所Sears员工员工顾客顾客股东股东 25%根据“吸引人的工作环境”25%根据“吸引人的购物环境”50%根据“吸引
19、人的投资环境”Sears 高层经理分红指标高层经理分红指标Eastman Kodak 案例案例顾客满意股东满意员工满意30604090929391（3rdQtr）市场价值每股价格20604090929391（3rdQtr）顾客满意满意度%80Eastman Kodak 员工满意度的传统范式员工满意度的传统范式Eastman Kodak 案例案例员工满意顾客满意股东满意206040939594（3rdQtr）市场价值每股价格Eastman Kodak 员工满意度的新范式员工满意度的新范式2040939594（3rdQtr）顾客满意满意度%60资本帐本重新建立资本帐本重新建立物质资本！物质资本！人
20、力资本人力资本！关系资本！关系资本！市 场 价 值结构资本财务资本人力资本工业经济时代工业经济时代 知识经济时代知识经济时代智力资产工具工具员工与知识员工与知识组织资本顾客资本流程资本创新资本无形资本知识产权技术技术流程和操流程和操作方法作方法 从1920年道琼斯工业指数产生起直到1980年，一个公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的固定资产的一个函数。然而从1980年起，以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价值更重要。帐面价值无形资产总市场价值1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1997150090030030009001500210
21、02700330039004500传统的财务评价方法弊端很多创新期权与股票期权的对应关系 股票的买入期权股票的买入期权创新项目的买入期权创新项目的买入期权标的变标的变量量股票的现值期望现金流的现值履约价履约价格格股票的约定价格投资成本的现值到期日到期日买入股票的约定日期机会消失的时点风险风险股票价值的不确定性项目价值的不确定性股利股利支付给股东的股利等待投资的过程中所损失的利息利率利率无风险利率无风险利率现实期权方法举例（期权树方法）单位单位：百万元百万元6好 概率p=0.3中 概率p=0.3差 概率p=0.3是 投资I=15是 投资I=15是 投资I=15否P=0.8 产出o=60P=0.2
22、 产出o=15P=0.3 产出o=20P=0.7 产出o=10P=0.1 产出o=-15否否P=0.8 产出o=-60初始投资初始投资 成功概率成功概率商业化投资商业化投资投入市场后的产出投入市场后的产出改变资本运营的思路 简单的兼并、收购 并购有核心技术的公司与人才！人力资源管理常见误区）盲目引进盲目引进）只引进不开发只引进不开发）没有前途的发展没有前途的发展）现代黑哨现代黑哨）没有动力的行走没有动力的行走建立人才基础 技术创新的六种人才：企业家产品拥护者项目经理技术桥梁人物市场桥梁人物技术开发者微软公司对员工的基本要求了解和关注公司的产品、技术与顾客的需求自己有一个长期的发展计划，并注重开
23、发自己的独特能力充分利用所给予的机会了解公司是如何赚钱的（公司赚钱的途径与商业运作模式）关注竞争对手善于动脑筋保持基本的人品：诚实、讲究伦理和勤奋工作 同 时 具 有 独 创 精 神 和 团 队 合 作 精 神，也 是 创 新 人 才 的 非 常 重 要 的 素 质（见 图8-3）。优 势：优 势：活 跃 的 创 新 精 神 团 队 合 作 精 神 近 年 努 力 方 向：近 年 努 力 方 向：加 强 团 队 合 作 精 神 创 造 性 和 创 新 精 神 美 国 日 本 +两 方 面 都 亟 需 加 强 理 想 模 式 中 国 未 来 中 国 现 状 奋 斗 目 标12345678三个层次
24、的企业计划对三个层次的企业计划对HRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的 资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人力资源战略与企业经营战略整合模型人力资源战略与企业经营战略整合模型经营战略顾客满意股东满意员工满意核
25、心能力人力资源管理人力资源与经营战略紧密结合有助于高层经理和人力资源经理重思人力资源管理在战略决策中的地位（一）形成崇尚创造性和创新的文化创新：v 提高产品、服务的质量v 降低成本v 进入新的经营领域v 发现潜在市场提高创新的可能性途径：v 决策者把创新的地位放在首位v 清除阻碍创造性的一切障碍（官僚机构，层层审批制度）获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径（二）促进创新的人力资源体系1 沟通沟通v 对创新的经常性交流v 对创新的认同与宣传v 高层经理对突破性创新的重视v 团队之间对创意的交流v 事业部与其他部门对创新思想的良好沟通渠道v 信息技术在促进交流中的充分利用v
26、 有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境建设获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径2 员工员工v 把创造性作为招聘各层员工的一个重要指标v 创新业绩作为内部选拔标准v 岗位轮换促进创新思想的产生v 对促进他人创新的员工进行奖励v 对创造性人员的晋升采用继续激发他们的创造性而非把他们一味的提拔到管理岗位获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径3 培训与开发培训与开发v 对全公司范围进行创造性的培训v 学会聆听顾客需求v 对创新进行高标定位，进行主动性创新v 日常工作中重视创新v 高层经理作为创新的带头人获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资
27、源的途径4 考评与薪酬考评与薪酬v 对创造性行为的效益进行准确的测量v 建立对重要创新进行奖励的正式机构v 对失败的容忍，对风险承担者进行高额回报v 鼓励创新的报酬体系v 对创新奖励进行公开宣传v 对团队、个人的创新成果进行公平的奖励v 对创新奖励的及时性获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径（三）广泛参与企业的兼并与收购活动 企业为了更好地面对竞争对手的挑战，必须运用资本经营手段，根据自身的战略寻找并购机会，从而壮大自己的实力。获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径企业并购大致可分为四个阶段v 识别企业投资组合需求v 寻找目标企业v 谈判v 整合
28、在这四个阶段都离不开人力资源管理的密切配合 获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径 1 在认识投资需求阶段，人力资源部更有责任和能力来分析企业的核心能力。获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径首席执行官 首席信息长官 首席技术长官制造部经理销售部经理 首席财务长官市场部经理 首席营运长官 人力资源经理 研发部经理 传统组织结构图首席执行长官首席创新长官首席营运长官首席知识长官 外 部 结 构制造销售服务短期战略事业部产品发展研发1市场1绩效尺度：顾客的生产率 内 部 结 构技术长期战略研发2市场2绩效尺度：组织和顾客的生产率的改进 员 工 能 力 财
29、务知识工程知识基础设施工程信息系统人力资源支持体系绩效尺度：组织的生产率 新的组织结构图 创办企业大学员工培训的重要性！理论数据知识信息经验智慧描述：是什么指导：如何做理解解释：为什么何谓最佳把事情做对做正确的事过去过去知识与工程：已经做了什么未来未来愿景与设计：能够和应该做什么 智慧培训的重要性！工资 奖金 住房物质性激励 创新用的设备 清洁、个性化的办公室 股权 表扬 榜样 成就感精神性激励 工作的自由 平等合作的文化情感性激励 休假 领导的参与 升迁发展性激励 职业生涯 学术会议 出国交流 继续教育 在企业内学习的机会 轮岗 项目、任务的挑战构建全面的员工创新激励体系构建全面的员工创新激
30、励体系轨道/等级 1 2 3 4 5 6 技术人 技术人 技术人 技术人 技术人 技术人员轨道 员1级 员2级 员3级 员4级 员5级技术带头 一般技术 高级技术 技 术 技术执人轨道 带头人 带头人 主 任 行主管技术管理 一般管 高级管 管 理 管理执轨道 理人员 理人员 主 任 行主管 1价值观是文化的根本特征，当代企业文化应以企业家精神为核心，追求超前、开拓、变革、卓越的文化。2 2企业文化得以运行，必须有一定的企业文化得以运行，必须有一定的制度体系为基础。包括研究与发展制制度体系为基础。包括研究与发展制度、人力资源开发制度等。度、人力资源开发制度等。3M3M为在整个公司范围内激励起创
31、为在整个公司范围内激励起创新的热情，推出了新的热情，推出了“15%15%规则规则”的制的制度创新度创新 3 3 行为规范是文化的基本特征与具体表观。行为规范是文化的基本特征与具体表观。企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创新、参与创新与重视创新；新、参与创新与重视创新；鼓励与容忍失败鼓励与容忍失败通用电气公司倡导建立通用电气公司倡导建立“无界限公司无界限公司”，呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍，所有的呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍，所有的员工应该能够获取必需的信息，也应该提供所员工应该能够获取必需的信息，也应该提供所有有用的信息，与外界充分沟通，达成
32、共识。有有用的信息，与外界充分沟通，达成共识。4 4实物载体是企业文化的客观标志，实物载体是企业文化的客观标志，具有明显的指导与示范效果。具有明显的指导与示范效果。鼓励个性化办公室的建立鼓励个性化办公室的建立设立明显的最佳员工标志设立明显的最佳员工标志建设企业产品的展示场地建设企业产品的展示场地 弘扬创新性企业文化 研究与发展 生产制造 市场营销 企业领导与 企业家精神研究与发展体系教育培训与人力资源创新管理工具资金供应创新文化企 业 制 度员、地区内企业间的相互学习非常重要！产业的布点必须从要素聚集的角度进行思考！企业与区域发展的互动十分重要三个引人注目的词：关系 GUANXI 信任：TRU
33、ST社会资本：SOCIAL CAPITAL企业如何利用国家创新系统?诺基亚的案例 积极地创建自立的以技术开发为核心的创新系统，除建立R&D中心并不断增加投入外，还在很大程度上通过这一过程与外部进行联合R&D活动及兼并、采购有一定研发能力的公司或机构。为 诺 基 亚 服 务 的 大 大 小 小 合 同 公 司（contractor）就有四百多家。把利用外部人才和科研成果始终放在重要的战略位置，不断保持和强化与大学、研究所的合作伙伴关系。它十分重视加强与政府部门的联系，积极利用国家技术计划推进自身的研究目标。积极在R&D、销售等活动方面建立战略联盟。已在美国、中国等地建有R&D中心，利用网络和当地
34、的创新系统和人力资源，不间断地实施新一代无线通信技术的研发工作。新IQ：创新智商（1）公司是否具有鼓励创新的氛围，给予员工自由时间从事新观点的研究，并鼓励健康的信息流在公司内部流动？公司是否成立了包括营销、制造、财务和其他部门人员在内的项目小组来承担开发项目？你们是否确保自己的客户和供应商对开发过程有所帮助？新IQ：创新智商（2）你们是否有一种发掘最有潜力的研究和开发项目的系统方法，并优先对他们进行研究？你们是否拥有包括纯理论项目到延伸产品的一系列项目组合？你们是否拥有包括低风险到高风险的一套项目组合？新IQ：创新智商（3）你们的开发生产线是否保证从头到尾都有新产品，这样，你们在推出新产品时就有节奏弹性了？你们是否愿意用新产品来占领现有产品的市场，是否能够在做好一件事的同时准备开发另一个项目？你们是否加速推出新产品？新IQ：创新智商（4）既使你们的产品和服务本身并没有涉及很多创新，但你们是否在分销、营销、生产和管理等方面有所创新？你们是否在开发基础性新产品，以便在此基础之上开发一系列延伸产品？尽管那些天才发明家不愿意按计划行事，但是公司还必须有一套开发新产品的方法，你们公司是否有这一套方法？
