1、劳动关系协调师基础知识劳动关系协调师基础知识劳动关系协调师课程培训劳动关系协调师课程培训 李理李理主讲主讲 导言导言劳动关系协调师培训耙子的故事耙子的故事 德鲁克先生并不喜欢满意度德鲁克先生并不喜欢满意度这个词，他在这个词，他在管理的实践里管理的实践里里就告诫大家，满意度很可能是里就告诫大家，满意度很可能是个陷阱，因为满意度高并不意味个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，二者之间的联系着企业绩效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。很模糊，甚至完全没有关系。企业需要关注的并不是员工的企业需要关注的并不是员工的满意度，而是员工的责任感满意度，而是员工的责任感 德鲁克德鲁克劳动关系协调师
2、培训导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25赫茨伯格的双因素赫茨伯格的双因素理论理论挑战！挑战！劳动关系协调师培训2022-7-194管理的终极目的管理的终极目的：A产品公司A产品公司B产品公司B产品公司A产品公司A产品公司B产品公司B产品公司动态的进化系统动态的进化系统工作经验工作经验学历学历区域区域专业技能专业技能性格特质性格特质其他组织其他组织进修进修退休退休使命使命/愿景愿景/
3、战略战略应对战略扩张和结构不断复杂化的管理需要，实现组织的动态进化，尽量实现每应对战略扩张和结构不断复杂化的管理需要，实现组织的动态进化，尽量实现每个阶段、每个时点群体效率的最大化。个阶段、每个时点群体效率的最大化。克服有限资源局限与非理性人的群体组合的低效率克服有限资源局限与非理性人的群体组合的低效率。最大限度的。最大限度的发挥人的生命动力和创造力，实现群体效率的最大化。发挥人的生命动力和创造力，实现群体效率的最大化。劳动关系协调师基础知识劳动关系协调师基础知识劳动关系协调师课程培训劳动关系协调师课程培训 李理李理主讲主讲 第三章第三章 人力资源管理人力资源管理劳动关系协调师培训经营人才经营
4、人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理战战 略略基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确组组 织织基于新要求的组织人力资源运行系统模块基于新要求的组织人力资源运行系统模块劳动关系协调师培训组织战略任务、目标组织战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工
5、作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本职能 系统思考系统思考人力资源战略
6、规划第一节第一节 人力资源管理基本理论人力资源管理基本理论今天：今天：有什么样的有什么样的人力资源管理人力资源管理，就有什么样的，就有什么样的人才人才，有什么样的人才，就有什么样的有什么样的人才，就有什么样的组织组织和和经济效益经济效益。劳动关系协调师培训人力资源基本概念与特点人力资源基本概念与特点 19541954年在年在管理实践管理实践中首先提出并加以明确界定中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，前其他资源所没有的素质，即即“协调能力、融合能力、协调能力、融合能力、判断力和想象力判断力和想象力”；它是一；它是一种特殊的资源，必须通过
7、有种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价并给企业带来可见的经济价值。值。劳动关系协调师培训基本概念一：人力资源v本书采用的概念：本书采用的概念：v人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称,包括数量和质量两个方面。包括数量和质量两个方面。v 从数量上讲，人力资源是指一定范围内，能够从事体力和智力劳动的劳动者的总和；从数量上讲，人力资源是指一定范围内，能够从事体力和智力劳动的劳动者的总和；从质量上讲，人力资源是指一定范围内，劳动者的体力、智力
8、、技能、知识、积极性和创造性的总从质量上讲，人力资源是指一定范围内，劳动者的体力、智力、技能、知识、积极性和创造性的总和。和。说明：说明：1 1、人力资源是由数量和质量构成的、人力资源是由数量和质量构成的 2 2、人力资源不仅是人或劳动者本身，而且还包括在人或劳动者提内能创造社、人力资源不仅是人或劳动者本身，而且还包括在人或劳动者提内能创造社 会财富诸方面素质会财富诸方面素质 3 3、人力资源在价值上是可以量化的，劳动者之间的价值存在差异、人力资源在价值上是可以量化的，劳动者之间的价值存在差异 4 4、人力资源价值存量由质量决定、人力资源价值存量由质量决定 劳动关系协调师培训人力资源的构成人力
9、资源的构成v 对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。v 对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。力资源数量两个方面来计量。潜在人力资源的数量。在现实中，劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口；此外，还存在因各种原因暂时不能参加社会劳动的人口。在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力，正在从事社会劳动的人口。劳动关系协调师培训人口构成示意图人口构成示意图适龄就业人口失业人口其他人口暂时不能参加社会劳动的人口病残人口未
10、成年就业人口老年就业人口未成年人口劳动适龄人口老年人口16岁男60岁，女55岁说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。潜在人力资源潜在人力资源 现实的人力资源数量由三个部分组成。就业人口就业人口劳动关系协调师培训影响人力资源数量的因素影响人力资源数量的因素影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：v人口的总量。人口的总量。人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素决人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素决定，自然增长率又取决于出生率和死亡率，用公式表示如下：定，自然增长率又取决于出生率和死亡率，用公式表示如下：人口总量人口总量=人口基数人口基数
11、1+1+（出生率（出生率死亡率）死亡率）v人口的年龄结构。人口的年龄结构。相同的人口总量下，不同的年龄结构会使相同的人口总量下，不同的年龄结构会使人力资源的数量有所不同。劳动适龄人口在人口总量中所占的比重人力资源的数量有所不同。劳动适龄人口在人口总量中所占的比重较大时，人力资源的数量相对会比较多；相反，人力资源的数量相较大时，人力资源的数量相对会比较多；相反，人力资源的数量相对会比较少。对会比较少。劳动关系协调师培训人力资源的质量人力资源的质量v 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。接决定了人力资源的质
12、量。v 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。v 人力资源对经济发展的贡献中，人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在科技知识的作用在不断上升不断上升，经验知识的作用相对下降。，经验知识的作用相对下降。v 就现代科学知识和技术能力而言，存在着就现代科学知识和技术能力而言，存在着“老化老化”和和“更新更新”速度不断加快的规律性，与这一趋势相适应，劳动者的类型速度不断加快的规律性，与这一趋势相适应，劳动者的类型也发生了变化。也发生了变化。劳
13、动关系协调师培训劳动者类型变化的示意图劳动者类型变化的示意图体力型体力型一般文化型一般文化型较高的一般文化型较高的一般文化型专业技术型专业技术型劳动关系协调师培训人力资源的特征分析人力资源的特征分析n能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动n资本性可以投资，并取得回报高增值性人力资本收益递增（不同于物质资本的收益递减规律）n时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同n再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发n社会性：受民族文化和社会环境影响。劳动关系协调师培训v人力资源与其他资源的最根本区别是（人力资源与其他资源的最根本区别是（）。）。v(A)再生性再生性
14、(B)时效性时效性 v(C)资本性资本性 (D)能动性能动性劳动关系协调师培训现代人力资本理论现代人力资本理论西奥多西奥多舒尔茨（舒尔茨（Theodore Schultz）农业经济问题研究推动美国农业生产产量迅猛增加和农业生产率提高的主要原因是人的知识、能力、技能和经验等的提高。1960年在美国经济学会年会上的演讲人力资本远比土地等物质资本重要对人投资带来的收益率超过对其它一切形态资本的投资收益率实证研究教育投资对美国教育投资对美国1929-1957年间的经济增长的贡献比例为年间的经济增长的贡献比例为33劳动关系协调师培训人力资本理论：基本观点人力资本理论：基本观点所谓人力资本，是与物质资本相
15、对应的范畴，是以增值为目的，以自然人为所谓人力资本，是与物质资本相对应的范畴，是以增值为目的，以自然人为载体，经过教育和培训等多种投资方式，聚集在劳动者身上的知识与能力。载体，经过教育和培训等多种投资方式，聚集在劳动者身上的知识与能力。n 有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；n 人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；n 教育投资是人力资本投资的主要部分；n 人力资本的理论是经济学的重大问题等人力资源与人力资本人力资源与人力资本 P49P49劳动关系协调师培训人力资本与人力资源的相似之处人力资本与人力资源的相似之处n 人力资本存在于人力资源之中；n 人力资源是未实现经济价值的人力资本
16、；n 人力资本是已经或正在实现经济价值的人力资源人力资源与人力资本人力资源与人力资本 P49P49劳动关系协调师培训人力资本与人力资源的区别之处人力资本与人力资源的区别之处n理论视角不同：理论视角不同：能力的经济属性与自然属性；n外延不同：外延不同：人力资本是人力资源中全部教育性投资的凝结n关注焦点不同：关注焦点不同：人力资本更强调非同质性劳动素质。n性质不同：性质不同：人力资源强调存量问题、人力资本强调强调存量与流量。人力资源与人力资本人力资源与人力资本 P49P49劳动关系协调师培训人力资源管理及其管理内容人力资源管理及其管理内容P50P50人力资源管理人力资源管理(Human Resou
17、rce Management)是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有关活动，即对人力资源的确保与开发、绩效考核与报偿、人力资源的维持与放出等活动进切有关活动，即对人力资源的确保与开发、绩效考核与报偿、人力资源的维持与放出等活动进行计划、执行、控制的过程。行计划、执行、控制的过程。人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念 人力资源管理人力资源管理-运用现代化的科学方法运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进对与一定物力相结合的人力进行合理的培训行合理的培训,组织和调配组织和调配,使人力使人力,物力经常保持最佳比例物力经常保持最佳比例,同时
18、对人的思想同时对人的思想,心理和行为进行恰当的诱导心理和行为进行恰当的诱导,控制和协调控制和协调,充分发挥人的主观能动性充分发挥人的主观能动性,使人尽其使人尽其才才,事得其人事得其人,人事相宜人事相宜,以实现组织目标以实现组织目标.1、管理决策论、管理决策论 2、管理过程论、管理过程论 3、管理规律论、管理规律论 劳动关系协调师培训事事(职务职务)人人(劳动劳动)职务设计职务设计职务分析职务分析职务评价职务评价组织的经营目标组织的经营目标人力资源管理的构成要素人力资源管理的构成要素 选择完成职务所需选择完成职务所需要的人要的人为执行职务需要培训为执行职务需要培训 完成职务情况的评完成职务情况的
19、评价价基于职务的难度、执基于职务的难度、执行能力及贡献的报偿行能力及贡献的报偿为执行职务最大化的为执行职务最大化的人员配置人员配置劳动关系协调师培训人力资源管理的使命：人力资源管理的使命：增强企业竞争优势实现员工自我发展劳动关系协调师培训人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理理念理念“人人”是一种工具性资是一种工具性资源，服务于其他资源。源，服务于其他资源。人力资源是组织的一种重要资人力资源是组织的一种重要资源。源。人力资源是组织最重要的资源，人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资源。是一种战略资源。与战略与战略的联系的联系很少涉及组织战略决策；很少涉及
20、组织战略决策；与战略规划的联系是一与战略规划的联系是一种行政联系或单向执行种行政联系或单向执行联系；即扮演执行者的联系；即扮演执行者的单一角色。单一角色。是组织战略决策的重要辅助者、是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者；与战略规划的联信息提供者；与战略规划的联系是一种双向联系；即扮演辅系是一种双向联系；即扮演辅助者和战略执行者的双重角色。助者和战略执行者的双重角色。是组织战略决策的关键参与者和是组织战略决策的关键参与者和制定者；与战略规划的联系是一制定者；与战略规划的联系是一种一体化联系；即扮演战略制定种一体化联系；即扮演战略制定者、变革推动者和战略执行者等者、变革推动者和战略执行者等多重角
21、色。多重角色。职能职能参谋职能；行政事务性参谋职能；行政事务性工作；被动的工作方式。工作；被动的工作方式。直线职能；辅助决策；战略执直线职能；辅助决策；战略执行；行政事务性工作；灵活的行；行政事务性工作；灵活的工作方式。工作方式。直线职能、决策制定；战略执行；直线职能、决策制定；战略执行；几乎没有行政事务性工作；主动几乎没有行政事务性工作；主动的工作方式。的工作方式。绩效绩效部门绩效导向；短期绩部门绩效导向；短期绩效导向。效导向。部门绩效与组织绩效兼顾导向；部门绩效与组织绩效兼顾导向；较长期绩效导向。较长期绩效导向。部门绩效与组织绩效一体化导向；部门绩效与组织绩效一体化导向；长期绩效导向；竞争
22、优势导向。长期绩效导向；竞争优势导向。劳动关系协调师培训组织战略任务、目标组织战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位
23、设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升劳动关系协调师培训 3P3P的核心地位的核心地位工作工作分析分析薪酬薪酬福利福利绩效绩效考核考核 怎么做？怎么做？做什么？做什么？谁来做？谁来做？做做 得得如如 何何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源价值链人力资源价值链人力资源管理理论基础人力资源管理理论基础人性假设理论与激励理论人性假设理论与激励理论 人性假设就是对人
24、的本性所持有的基本看法。对人的基本看法将直接决定着人性假设就是对人的本性所持有的基本看法。对人的基本看法将直接决定着人力资源管理的具体管理方法。人力资源管理的具体管理方法。员工的工作绩效在很大程度上取决于他的工作态度。因而如何激发员工的工员工的工作绩效在很大程度上取决于他的工作态度。因而如何激发员工的工作热情、调动他们的工作积极性和主动性就成为人力资源管理需要解决的首要问作热情、调动他们的工作积极性和主动性就成为人力资源管理需要解决的首要问题，从这个角度理解，激励理论也就构成了人力资源管理的另一个理论基础。题，从这个角度理解，激励理论也就构成了人力资源管理的另一个理论基础。人性假设理论人性假设
25、理论 在每一个管理决策或每一项管理措施的在每一个管理决策或每一项管理措施的背后背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。假设。麦格雷戈麦格雷戈劳动关系协调师培训沙因的四种人性假设沙因的四种人性假设 美国行为科学家埃德加美国行为科学家埃德加沙因在其沙因在其19651965年出版的年出版的组织心理学组织心理学一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假设经济人假设”、“社会人社会人假设假设”和和“自我实现人假设自我实现人假设”，并在此基础上提出了，并在此基础上提出了“复杂人假设复杂人假设”，它将这四种假设排列称为它将这
26、四种假设排列称为“四种人性假设四种人性假设”。u 经济人假设经济人假设u 社会人假设社会人假设u 自我实现人自我实现人假设假设本本书主张西蒙的决策人假设书主张西蒙的决策人假设u 复杂人假设复杂人假设掌握重点掌握重点在于理在于理论假设和论假设和对应管理对应管理原则原则劳动关系协调师培训v “经济人经济人”假设起源于享乐主义和亚当斯密关于劳动交假设起源于享乐主义和亚当斯密关于劳动交换的经济理论，并由其首先提出。换的经济理论，并由其首先提出。v 亚当斯密认为人是懒惰的，人的行为动机根源于经济亚当斯密认为人是懒惰的，人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得诱因，人都要争取
27、最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。因此，需要用金钱与权力、组织机构的操纵经济报酬。因此，需要用金钱与权力、组织机构的操纵和控制，使员工服从并为此效力。和控制，使员工服从并为此效力。作为个体，无论处于何种地位，人的本质都是以追求作为个体，无论处于何种地位，人的本质都是以追求个人利益、满足个人利益最大化为基本动机，因此，个人利益、满足个人利益最大化为基本动机，因此，“经济人经济人”也称为也称为“实利人实利人”。经济人假设是泰勒制的理论基础。又称为经济人假设是泰勒制的理论基础。又称为X X理论理论应该知道的管理学名人应该知道的管理学名人泰勒（泰勒（Frederick W.Taylor,Fre
28、derick W.Taylor,1856-1856-1915 1915）美国人，工程师，科学管理之父。）美国人，工程师，科学管理之父。生生日日856/20/3856/20/3 工作分析与标准化工作分析与标准化 激励性工资报酬激励性工资报酬制度制度 直线职能制直线职能制 和谐劳动关系等和谐劳动关系等梅奥（George Elton Myao，18801949）美国哈佛大学心理学家，原籍澳大利亚的美国行为科学家 生日 1880/26/12 “在经营方法中在经营方法中,只要专业化的商业不考虑人性和只要专业化的商业不考虑人性和社会动机社会动机,我们也许可以认为罢工和怠工是伴随工业出我们也许可以认为罢工和
29、怠工是伴随工业出现的正常产物现的正常产物.”艾尔顿艾尔顿梅奥梅奥职工是职工是“社会人社会人”（不是单纯的（不是单纯的“经济人经济人”）职工还有其他需要，如感情上的慰籍、安全感、归属感和信任等，金钱不是唯职工还有其他需要，如感情上的慰籍、安全感、归属感和信任等，金钱不是唯一的激励手段要调动人的积极性，必须从社会、心理各个方面去努力；一的激励手段要调动人的积极性，必须从社会、心理各个方面去努力；工作效率取决于职工的积极性工作效率取决于职工的积极性满足员工社会欲望，提高员工士气，是提高生产力的关键积极性取决于职工家满足员工社会欲望，提高员工士气，是提高生产力的关键积极性取决于职工家庭、社会和组织中的
30、人际关系庭、社会和组织中的人际关系正式组织中存在着正式组织中存在着“非正式组织非正式组织”左右着职工行为，影响着生产效率；左右着职工行为，影响着生产效率；管理人员要重视人际关系关心下属，听管理人员要重视人际关系关心下属，听取职工意见，通过交流达到感情的上下沟通。取职工意见，通过交流达到感情的上下沟通。赫伯特赫伯特西蒙西蒙(Hebert Simon(Hebert Simon）卡内基卡内基梅隆大学心理学和计算机科学教授梅隆大学心理学和计算机科学教授 理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型.赫伯特 西蒙激励理论激励理论张三张三张三张三愿景激励机制激励过程激励劳动关
31、系协调师培训Basic Motivation ProcessUnsatisfiedneedTensionMotiveBehaviorSatisfiedneedReductionoftensionNew needDissatisfiedneedTarget未满足未满足的需要的需要紧张紧张动机动机行为行为需要需要满足满足紧张感紧张感减少减少新的新的需要需要需要没需要没有满足有满足目标目标劳动关系协调师培训公平理论公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感
32、觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉劳动关系协调师培训隆姆的期望理论隆姆的期望理论E 1E 2V效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。激励力量激励力量=f(=f(效价效价X X期望值）期望值）劳动关系协调师培训任务分解任务分解承诺兑现针对需求弗洛姆期望理论弗洛姆期望理论劳动关系协调师培训Maslows Hierarchy of NeedsSource:A.Maslow,Motiv
33、ation and Personality,2nd.Ed,NY:Harper and Row,1970).劳动关系协调师培训主要观点图解生存需要生存需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要优势需要优势需要劳动关系协调师培训需求层次理论的管理应用需求层次理论的管理应用需要层次与相应的激励因素、组织措施劳动关系协调师培训导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成
34、就25赫茨伯格的双因素赫茨伯格的双因素理论理论劳动关系协调师培训 人们为金钱而工作，但是他们更为生人们为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们通过工作命的价值而工作。事实上，他们通过工作而得到乐趣。无视这个事实的领导者基本而得到乐趣。无视这个事实的领导者基本上是在贿赂其员工，并且将为缺乏员工忠上是在贿赂其员工，并且将为缺乏员工忠诚和奉献精神而付出代价。诚和奉献精神而付出代价。杰弗里杰弗里佩弗佩弗(Jeffrey Pfeffer)第二节第二节 工作分析工作分析劳动关系协调师培训组织战略任务、目标组织战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工
35、作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核
36、，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升劳动关系协调师培训v 要素要素：工作活动中不能再分解的最小动作单位。：工作活动中不能再分解的最小动作单位。v 任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动的要素组合。：为达到某一明确目的所从事的一系列活动的要素组合。v 职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的一个或多个任务。：组织要求的在特定岗位上需要完成的一个或多个任务。v 职位职位：即岗位，是组织要求个体完成的若干相互联系的职责的集合。：即岗位，是组织要求个体完成的若干相互联系的职责的集合。v 职务职务：即工作，是由组织上一组主要职责相似的职位所组成。：即工作，是由组织上一组
37、主要职责相似的职位所组成。v 职业职业：在不同组织、不同时间内工作性质类似的职务的总和。：在不同组织、不同时间内工作性质类似的职务的总和。劳动关系协调师培训工作分析中常用术语举例：工作分析中常用术语举例：劳动关系协调师培训职位分类的几个基本概念职位分类的几个基本概念按工作种类划分的若干工种。（按工作种类划分的若干工种。（农工兵学商）农工兵学商）职类按专门特征的细分。职类按专门特征的细分。（教师）教师）工作性质和基本特征相似相近，任务轻重、工作性质和基本特征相似相近，任务轻重、责任大小、繁简难易程度不同的岗位系列责任大小、繁简难易程度不同的岗位系列（大学老师）（大学老师）同一职系中，职责繁简程度
38、和所需任职资同一职系中，职责繁简程度和所需任职资 格条件完全相似的职位的集合。格条件完全相似的职位的集合。（教授（教授-副副-讲讲-助）助）不同一职系之间，职责繁简程度和所需任不同一职系之间，职责繁简程度和所需任 职资格条件完全相似的职位的集合职资格条件完全相似的职位的集合。（教授（教授正局）正局）劳动关系协调师培训职位分类的步骤职位分类的步骤横向分类横向分类纵向分级纵向分级制定职位说明书制定职位说明书制定职位分类图表制定职位分类图表从粗到细：职门从粗到细：职门-职组职组-职系职系按照职位承担者的性质和特点按照职位承担者的性质和特点按照岗位在生产过程中的地位作用按照岗位在生产过程中的地位作用划
39、分岗级划分岗级统一岗等统一岗等劳动关系协调师培训 我们认为职位分析是：我们认为职位分析是：Job analysis，又称工作分析、职务分析、岗位分析又称工作分析、职务分析、岗位分析 是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。核心核心是解决是解决“某一职位应该作什么？某一职位应该作什么？”和和“什么样的人来做最什么样的
40、人来做最合适？合适？”的问题的问题 工作分析最常见的结果性文件 工作描述（Job Description）工作规范（Job Specification）劳动关系协调师培训写下来，分下去 劳动关系协调师培训劳动关系协调师培训劳动关系协调师培训组织战略任务、目标组织战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工
41、培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升工作分析的作用概述（理解记忆）工作分析的作用概述（理解记忆）劳动关系协调师培训职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任
42、务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理劳动关系协调师培训职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源管理中的作用职位分析职位分析工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分
43、类 人员流动性、稀缺性 内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业通道设计工职位描述工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作工作分析分析成果成果在在HRM中的应用中的应用劳动关系协调师培训）劳动关系协调师培训现有的数十种职位分析方法中，有既有传统与现代之分，也有定量与定性之分，还有根据其现有的数十种职位分析方法中，有既
44、有传统与现代之分，也有定量与定性之分，还有根据其不同的用途也可以将其划为若干类属。不同的用途也可以将其划为若干类属。劳动关系协调师培训v 下列关于职务分析的表述，正确的是（下列关于职务分析的表述，正确的是（）。）。v（A A）职务分析的关键内容是职务说明）职务分析的关键内容是职务说明v（B B）职务分析是对某项职务的工作内容的描述和研究过程）职务分析是对某项职务的工作内容的描述和研究过程v（C C）职务分析是对某项职务规范（任职资格）的描述和研究过程）职务分析是对某项职务规范（任职资格）的描述和研究过程v（D D）职务分析是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的）职务分析是对某项职务的工
45、作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程描述和研究过程v工作分析的作用表现在（工作分析的作用表现在（）。）。v(A)(A)选拔任用合格人员选拔任用合格人员 (B)(B)设计人员培设计人员培训方案训方案 v(C)(C)提供考核奖惩标准提供考核奖惩标准 (D)(D)改善内部工改善内部工作环境作环境 劳动关系协调师培训v12、职务分析是为了制定正确的（、职务分析是为了制定正确的（）而收）而收集有关情况，并以这些情况为依集有关情况，并以这些情况为依 据而编制成职据而编制成职务说明与职务规范的过程。务说明与职务规范的过程。v（A）岗位职责）岗位职责 （B）绩效考核指标）绩效考核指标v（C）人事决策）
46、人事决策 （D）薪酬福利标准）薪酬福利标准第三节第三节 员工招聘员工招聘“人适其事、事得其人，人事相宜人适其事、事得其人，人事相宜”招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现核心：通过选拔实现“人人事事”匹配匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员（和公司文化相适应）。意义：意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。劳动关系协调师培训基本框架招聘目标招聘目标招聘的前提招聘的前提招聘的
47、过程招聘的过程获得企业所需人才获得企业所需人才降低成本降低成本规范招聘行为规范招聘行为确保人员的质量确保人员的质量招聘招聘选择选择录用录用评估评估人力资源规划人力资源规划工作说明书工作说明书劳动关系协调师培训 人人力力资资源源部部门门总总经经理理用用人人部部门门提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算YES发布招聘信息YES收集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动合同开始试用招聘的企业实践流程（例）劳动关系协调师培训招聘的原则招聘的原则 效率优先原则效率优先原则择优录用原则择优录用原则公平公开原则公平公开原则结构合理原则结构合理原则 科学有效原则科学有效原则记住劳动关系
48、协调师培训技术变化产品与服务市场劳动力市场竞争对手人力资源存量人力资源存量变化变化人力资源增量人力资源增量产生产生人力资源结构人力资源结构变化变化竞争对手的人竞争对手的人才策略才策略劳动力市场供求劳动力市场供求关系（需求约束型关系（需求约束型、资源约束型）、资源约束型）劳动力市场的劳动力市场的地理位置地理位置市场供求关系市场供求关系市场预期市场预期薪资市场水平薪资市场水平预测分析准确分析招聘外部环境分析招聘外部环境分析其他政府管理社会文化教育状况户籍政策劳动关系协调师培训招聘内部环境招聘内部环境分析分析组织战略组织战略（人力资源数量、人力资源数量、质量、层次、结构质量、层次、结构的前瞻性要求的
49、前瞻性要求）职位性质职位性质（任职资格、（任职资格、发展预期）发展预期）组织内部的政策组织内部的政策与实践与实践（规划的前瞻性（规划的前瞻性、用人文化）、用人文化）劳动关系协调师培训劳动关系协调师培训筛选申请资料（简历、履历表等）预备性面试预备性面试知识技能测知识技能测心理测试心理测试公文筐测试、公文筐测试、结构化面试结构化面试评价中心测试评价中心测试（如情景面（如情景面试）试）身体检查身体检查 背景调查背景调查人员选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活人员选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。动中处于核心地位。劳动关系协调师培训测评结果分析的方法论测
50、评结果分析的方法论个体特性分析个体特性分析人人组织适合度分析组织适合度分析人人职适合度分析职适合度分析整合评估结果整合评估结果结合企业环境特性结合企业环境特性结合岗位胜任力要求结合岗位胜任力要求三三级级分分析析体体系系从组织的角度分析、把握信息的价值从组织的角度分析、把握信息的价值劳动关系协调师培训内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少
