1、生产革新专家 养成课程IE每天早晨每天早晨睁开睁开眼睛的瞬眼睛的瞬间开间开始思考革新始思考革新 !不管任何企业业安于现现在的荣荣耀是不可以的.大家也是早晨睁开睁开眼睛开开始放松下来来是不可以的.所以,我用领导领导的地位,造成了全社的危机感.但是,危机并并非一次结结束,像我们们公司类类似的危机34年为为一周期会会反复复出现现.极极端的情况况下,1年之内内我们们也有可能倒闭闭.这这就是从从一睁睁眼睛开开始要思考革新的理由.出出处处:幸福的幸福的经营经营故事故事概论:浪费1.1.发现浪费发现浪费2.2.七大浪费七大浪费-4-1.浪费的概念在制造活动中，不给产品产生附加值的所有行为 浪费浪费 =移动移
2、动 +非效率性非效率性“事事”即使有些动作认为是必要的行为即使有些动作认为是必要的行为，但如果不能产生附加值，那就，但如果不能产生附加值，那就是浪费。是浪费。TOYOTA汽车规定95%以上是浪费.-5-要认识潜在浪费要素在哪里发生？发生多少？怎么发生？是否一定要发生？1.浪费的概念-6-活活动动事事移移动动附加值动作附加值动作非效率性的附加值非效率性的附加值动作动作简单动作简单动作附带动作附带动作 创造附加值的动作创造附加值的动作收款的动作（大）收款的动作（大）低效率的附加值动作低效率的附加值动作 收款的动作收款的动作(小)与作业无关的动作与作业无关的动作 扔钱的动作（成本上升）扔钱的动作（成
3、本上升）对附加值动作必要的动作对附加值动作必要的动作 不能收款的动作不能收款的动作 1.浪费的概念-7-1.浪费的概念 组立 焊接 涂敷 加工 人人 手动拧紧 KNOW-HOW 作业 附加作业(设备变更)不良生产 设备设备 性能底下(加工能力)部品的磨损性(Tip)不良生产 等待作业 聊天 闲逛(流动)人人 寻找 搬运 移动 SW on/off 操作 设备设备 感应(加工)Loading Un Loading-8-事 是指创造产品附加值的行为 移动 是指不产生产品附加值的行为“”-NONOYESYES1.浪费的概念-9-1.1.纯附加值活动时间纯附加值活动时间 :加工或组装时间加工或组装时间
4、2.2.非附加值活动时间非附加值活动时间 :检查检查,作业准备作业准备(set up)(set up)时间时间3.3.浪费时间浪费时间 :其他所有时间其他所有时间(储备储备,移动移动,等待等待 等等)纯附加值时间只不过是全部时间的纯附加值时间只不过是全部时间的2%2%减少非附加值时间和浪费时间才是有效的方法 大部分浪费时间是以库存的形式显现大部分浪费时间是以库存的形式显现 减缩库存虽然是减少浪费的核心，但盲目的缩减也是产生不良品的原因 管理的焦点:减少库存的同时消除不良品 Lead Time的构成1.浪费的概念-10-浪费因浪费因 不一致不一致 不均衡不均衡 不合理不合理 因素而不断发生因素而
5、不断发生不一致不一致不均衡不均衡不合理不合理标准标准(基准基准)与实际有区别与实际有区别 违规作业 随意作业 Spec与作业条件不同 Rule 未遵守 5S 等.制造产品的不均衡 日产量的不均衡 Line Unbalance 返工，库存过多 非效率性的作业人力不合理方法不合理方法 内在因素内在因素 产品再使用 作业不方便 作业困难 外部因素外部因素 资材过量供给 资材使用不方便 资材位置不合理2.浪费的发现-11-三点三点 浪 费 :投入了劳动力但没有效果(制造现场的七大浪费)不合理:无视原理，原则而进行，不按照规格，规定，手册的行为(产品的再使用,作业困难 等)散 布:事物原因和结果的不协调
6、，意味着不一致(违规,任意作业 等)。2.浪费的发现-12-2.浪费的发现 3现和5Why“浪费发现基于意识改革.没有思考的转变，就不可能发现浪费。摈弃现有的想法、方式、基准。3现的原则 到现场，看现物，掌握现象。-13-对每一个浪费作业反复问为什么(Why?)，从而查找浪费的根本问题 4M(,),(why).5-Why的目的是以反复五次以上的疑问寻找问题的根本原因不是说必须要反复五次以上，而是说反复到找出问题的根本原因为止5-Why(Why-Why)5-Why(Why-Why)2.浪费的发现-14-消除浪费思想3.消除浪费 把看不见的问题(隐藏的问题)转换为可视化，从而改善问题 S p a
7、c e 前前 後後()U n b a la n c e 內內U n b a la n c e 等待作业移动找材料材料搬运不停的移动-15-即使是以同一个目的和目标进行改善活动，根据活动是否具有改善意识，其结果是以改善改善和改恶改恶的形态表现出来 消除浪费思想 以制造活动的主体(人,设备)为思考思考对象，对象，在制造过程中，仔细观察、分析潜在的各种浪费要素并彻底去除，让制造活动主体（人，设备）能够 在制造产品的合理的思考框架内 “容易的 “方便的 “安全状态下 进行“稳定的”制造活动，而进行 创造和管理“持续的”变化 其中的任何一个做的不好，就会变成改恶。改善思想的五要素3.消除浪费-16-“正
8、确认识改善和改恶的区别!”改善=提高劳动密度劳动密度 改惡=犯劳动强化劳动强化的错误 1 STEP:能否去除？2 STEP:能否减少？3 STEP:会发生什么现象？4 STEP:什么、多少、如何变好?改善思考的接近方法3.消除浪费-17-需要慧眼对改善的彻底思考制造现场为主体进行改善可视化管理能够遵守的标准很重要要正确分辨在现场不断发生的浪费要正确分辨在现场不断发生的浪费(可视的浪费可视的浪费&不可视的浪费不可视的浪费)为什么做改善？为谁做？如何接近改善？等为什么做改善？为谁做？如何接近改善？等方面要有正确的理解和知识。方面要有正确的理解和知识。所以要根据改善所以要根据改善1Cycle 1Cy
9、cle 思考，展开追求思考，展开追求改善为目的和目标的活动。改善为目的和目标的活动。把现场做成不管是谁、在什么时候都把现场做成不管是谁、在什么时候都容易知道问题。容易知道问题。o.o.不要做不要做 制定不许做的制定不许做的RULERULEo.o.要做要做制定不能不做的制定不能不做的RULERULE3.消除浪费-18-TEAM 练习请把在制造现场发生的浪费请把在制造现场发生的浪费 罗列罗列1010个以上，个以上，并区分为看得到的浪费和看不到的浪费。并区分为看得到的浪费和看不到的浪费。那么如何才能做到可视化管理？那么如何才能做到可视化管理？进行小组讨论并发表进行小组讨论并发表 (讨论讨论)20)2
10、0分钟分钟(发表发表)5)5分钟分钟 3.消除浪费-19-加工本身的浪费加工本身的浪费 等待浪费等待浪费 动作浪费动作浪费 制造不良的浪费制造不良的浪费 搬运浪费搬运浪费 生产过剩浪费生产过剩浪费 库存浪费库存浪费1234567虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的4.制造现场的七大浪费-20-只把只把人或设备人或设备的等待，看做的等待，看做等待浪费等待浪费 的情况较多的情况较多.资材等待投入资材等待投入或产品在工艺流程中处于或产品在工艺流程中处于 停止状态、停止状态、资材或产品资材或产品停滞在仓库的情况也是等待停滞在仓库的情况也是等待 浪费浪费等待浪费等待浪费因材料或作业的
11、等待因材料或作业的等待或者闲暇时间而发生或者闲暇时间而发生等待浪费等待浪费4.制造现场的七大浪费对不起，对不起，请少等请少等会儿会儿.还没还没 好吗？好吗？.-21-加工本身的浪费加工本身的浪费现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？对作业进行反问。作业一旦定下来，其本质的机能会被渐作业一旦定下来，其本质的机能会被渐 渐遗忘，最后只剩下渐遗忘，最后只剩下 “作业作业”的行的行为。为。可是要考虑在作业方法、环境、条件方可是要考虑在作业方法、环境、条件方 面是否在做必要以上的作业。面是否在做必要以上的作业。加工本身的浪费加工本身的浪费4.制造现场的七大浪费-22-动作浪费动作浪费只靠手、脚、身
12、体是只靠手、脚、身体是不能产生附加值不能产生附加值 一天的作业并非都有附加值一天的作业并非都有附加值 大部分作业是移动，有附加值的大部分作业是移动，有附加值的 “事事”只是一部分。不能直接产生附加只是一部分。不能直接产生附加值值 的移动就是动作浪费。的移动就是动作浪费。机械设备的配置或部品和工具的机械设备的配置或部品和工具的 排列有误的情况下也会发生动作浪费。排列有误的情况下也会发生动作浪费。动作浪费动作浪费4.制造现场的七大浪费-23-库存的浪费库存的浪费利用库存回避工厂的利用库存回避工厂的 许多问题。许多问题。在这种意识下发生的。在这种意识下发生的。不只是一般库存品还包括返工品不只是一般库
13、存品还包括返工品 这是指材料、部品、组装品等物品处在这是指材料、部品、组装品等物品处在停滞的停滞的 状态。状态。除了仓库外，除了仓库外，库存库存还包括还包括工程中、工程间工程中、工程间 的返工品也是在库。的返工品也是在库。要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。库存的浪费库存的浪费4.制造现场的七大浪费-24-作业的作业的MISSMISS会带来不良会带来不良 不良发生会成为公司外的不良发生会成为公司外的ClaimClaim 增加检查员可以减少增加检查员可以减少ClaimClaim，但但 ClaimClaim的减少并不意味着不良品减少了的减少并不意味着不良品减少了
14、 要改善不良发生的原因要改善不良发生的原因制造不良的浪费制造不良的浪费4.制造现场的七大浪费制造不良的浪费制造不良的浪费材料不良材料不良加工不良加工不良 检查不良检查不良 等等-25-生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的 原因。原因。如果发生人和设备的余力，会利用该剩余的如果发生人和设备的余力，会利用该剩余的 能力在不必要的时候生产不必要的产品和不能力在不必要的时候生产不必要的产品和不 必要的量。必要的量。生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场 发生的问题，所以叫做浪费之根。发生的问题，所以叫做浪费之根。生产过剩的浪费生
15、产过剩的浪费4.制造现场的七大浪费生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产量超过市场生产量超过市场需求量而发生需求量而发生-26-与生产过剩有关的问题点与生产过剩有关的问题点4.制造现场的七大浪费-27-搬运浪费搬运浪费为储存、堆积在临时仓库为储存、堆积在临时仓库而进行的搬运所导致而进行的搬运所导致 由不合理的由不合理的 Layout(Layout(物流物流,工程工程)和生产过剩和生产过剩 (前后工程间前后工程间 Unbalance)Unbalance)、库存等引起的不库存等引起的不 必要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、必要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、物品的移动、物流、运输距离、运输灵
16、活性差物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差 等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划 伤等不良。伤等不良。搬运浪费搬运浪费4.制造现场的七大浪费-28-生产过剩的浪费生产过剩的浪费 前工程前工程 PUSH PUSH 型生产型生产 TACT TIMETACT TIME的无视的无视 注意设备稼动率注意设备稼动率 100%100%生产计划的超过完成生产计划的超过完成 =从生产思想 开始的浪费等待浪费等待浪费 直线流水生产直线流水生产 自动设备的自动设备的 One Man One M/COne Man One M/C 工程编制的不均衡性工程编制的不均衡性 T
17、ACT TIMETACT TIME的无视的无视=无视人的稼动率所 造成的浪费搬运浪费搬运浪费 只考虑搬运合理化的一日一次搬运只考虑搬运合理化的一日一次搬运 装卸装卸 不开箱就直接供应到不开箱就直接供应到LINELINE 拿出和放入拿出和放入=供应系统是原因之一七大浪费的现象七大浪费的现象4.制造现场的七大浪费-29-库存的浪费库存的浪费 立体的自动仓库的存在立体的自动仓库的存在 库存多也能产生物品短缺库存多也能产生物品短缺 部品围绕着生产线部品围绕着生产线 叉车经常不足叉车经常不足=从生产、资材分类开始 的浪费动作的浪费动作的浪费 左右手的交差左右手的交差 左手夹，右手递左手夹，右手递 扭动肩
18、和腰扭动肩和腰 部品交叉混乱部品交叉混乱 =看不到浪费而产生的 浪费制造不良的浪费制造不良的浪费 维修人员过忙维修人员过忙 人员不足引起的抽样检查人员不足引起的抽样检查 考虑了不良率而追加投入考虑了不良率而追加投入 出现不良，出现不良，LINELINE也不停止也不停止=未发现不良而产生的 浪费加工本身的浪费加工本身的浪费 没有没有VA,VE VA,VE 改善的设计图改善的设计图 过剩品质的放置过剩品质的放置 留有加工的潜在对策留有加工的潜在对策 过多去除过多去除BURRBURR=技术力不足产生的浪费4.制造现场的七大浪费-30-平稳的水面平稳的水面(?)(?)库存为什么不好库存为什么不好?4.
19、制造现场的七大浪费利息负担利息负担占地方占地方运输、装卸浪费运输、装卸浪费品质劣化品质劣化管理费用增加管理费用增加材料、能源事先使用材料、能源事先使用 库存 掩盖现场所有问题掩盖现场所有问题 -31-时代错误性、经常性库存时代错误性、经常性库存 前后工程的能力不均衡前后工程的能力不均衡复数工程的集结复数工程的集结/分配分配月末集中生产月末集中生产/供货供货外包加工的出入口外包加工的出入口移动加工方法（候鸟作业）移动加工方法（候鸟作业）回避准备交替回避准备交替过多的库存过多的库存库存掌握库存掌握MISSMISS忘记再检讨基准值忘记再检讨基准值库存发生原因库存发生原因(内部内部)4.制造现场的七大
20、浪费-32-需求变动幅度的过大、要求立即供应产品需求变动幅度的过大、要求立即供应产品 政策性事先采购品政策性事先采购品定货量变动大，所以在交货期前先行生产定货量变动大，所以在交货期前先行生产因设备能力不足，采用倒班生产因设备能力不足，采用倒班生产由于采购距离、船运由于采购距离、船运/运输大量入库的资材运输大量入库的资材等待顾客的检查等待顾客的检查,等待出荷检查的产品等待出荷检查的产品考虑到季节变动而先行生产的产品考虑到季节变动而先行生产的产品库存发生原因库存发生原因(外部外部)4.制造现场的七大浪费-34-什么是5S?从强制做5S开始到为了自身而5S T5S是工厂的休息运动 被指定作为为了业务
21、生产成果及品质向上铸造基盘的运动不再归复 原来的状态必须要持续不断的开展改善活动-35-5S经常遵守的习惯保持下去习惯化把必须用的放到随手可拿的位置，谁都可以知道把必要与不必要的分开，把不必要的清除清扫把灰尘清扫干净点检未决项整理整顿清扫的5S维持下去 成本节约守严期纳上安全性向上嫁动率向多品种话整理清洁品 质 向 上整顿1973年Oil波动后日本业界在参观了可视化的美国的市场超市中的人员，销售，物流LOSS减少的管理体系后，1988年Toyota可视化管理体系迅速传播及成果发生后Toyota工厂持续性盈利。整理(整理,Seiri)整顿(整頓,Seiton)清扫(淸掃,Seisoh)清洁(淸潔
22、,Seiketsu)习惯化(身美,Shitsuke)为什么称之为 5S?5S 导入背景-36-T5S ProcessMap习惯化整理整顿清扫清洁区分区分废弃3定临时取舍场清扫担当区域根源性问题改善周期性确认/评价定位置定容器定量区划化容器标准装载数量在哪儿什么多少担当方法工具区域周期必要不必要废弃保管可视化管理1-Step2-Step3-Step-37-5S实施只需要品整理一起整顿!整顿近距离查找方便清扫异物，灰尘去除擦油,点检规则性 清扫砂Box槽清洁维持(遵守)必须要开展改善活动.Check遵守规定数量把握容易有安定感.习惯化-38-5S的基本思考5S活动中的整理，整顿，清扫，清洁要形成习
23、惯化并维持改善没有形成习惯化的整理，整顿，清扫，清洁是没有任何意义的。手段目的 整理,整顿,清扫,清洁都是手段.需要率先模范的执行力 习惯化是最终目的.红卡 红卡不用的东西能够很容易知道不用品整理):,.A123A1A1指定场所品名表示数量表示材料取舍场A区域C区域B区域乙设备丙设备甲设备设定担当区域为了像橡皮筋一样不回到原先的状态，通过以下4种手段的反复实施（遵守规则）形成人的体质是重要的.我必须要拿起笤帚所有人才跟来(H公司 J班长)我每天早上早来1个小时进行5S活动，2个月 以后所以的人都开始了同调行动 (T公司 N班长)事例-39-什么是T5S?作为生产现场内总体的5S活动，不只是基准
24、的5S活动，还是3定，可视化管理部分综合性的改善/维持的管理作为构成业务方便，生产成果，品质向上的基盘运动必须要固定下来，确保不回到原状态必须要习惯化5S3定可视化管理 整理:把需要与不需要的东西分开，不需要的丢掉.整顿:把需要的东西放到任何人都能随手可用的位置清扫:去除灰尘，脏物，异物等打扫干净，点检是否有不符项 清洁:把整理，整顿，清扫的状态维持并改善.习惯化:遵守指定的规则 定量/定容器/定位置 把指定的部品按指定的量装到指定的容器中放到指定的位置为构造现场的理想状态，快速把握问题，正常化实施，LOSS最小化形成-40-什么是整理?必要不必要整理的定义:把必要与不必要的东西分开，不必要的
25、扔掉1阶段2阶段3阶段区分生产现场中 必要与不必要的东西，整理清单整理对象层别化.根据层别化需要度 实施.指定必要与不必要的，根据层别化把现场别分配单重新调整贴到现场，这样不必要的东西大家都能处理 -41-什么是整顿?整顿的定义:需要的东西谁都可以在任何时候方便使用的 整顿是放置 物品 方法的标准.谁都可以马上 能够知道.可以拿到 可以放回原处在哪儿 定位置什么 定品多少 定量 标准化 整顿的 3定 整顿的 3种基本要素放置物品的方法及场所的 Point指定放置物品的场所.放置物品的 场所表示物品的 名称表示.作业工具按照使用频度顺序放置.放在地面上的物品一定要用线表示 文件保管要表示内容-4
26、2-什么是清扫?清扫的定义:没有锈，灰尘，脏物，不论用眼看还是用手摸都是时刻保持干净，检查是否有不符合事项。.(清扫的本身是浪费)清扫的对象分为物品的取舍场,装备空间 3大类卫生间等担当者,是否指定?清扫了吗.指定谁，什么时候去清扫了吗？下次怎么做的方法指定的清洁工具是否放在方便拿取的位置好,清扫!510之后就这么干净指定清扫的对象 指定清扫的担当 指定清扫的方法 准备清扫工具清扫实施 为什么必须要清扫?清扫顺序垃圾满地的现场会发生品质不良或者机械故障的危险以找到所有的不符并进行改善为目的把清扫当作业务的一部分经常心情愉快维持管理干净的现场。减少清扫时间(缩短了清扫时间，清扫是浪费吗?)清扫实
27、施的 Point是?指定每天5分钟的清扫时间，当作业务的一部分每天进行清扫清扫实施的负责部分要明确.清扫方法标准化实施.准备清扫工具.-43-什么时清洁?清洁的定义:维持3S(整理，整顿，清扫)状态,及维持管理卫生干净的状态 干净职场的习惯化 清洁 以清除不必要的东西为基准每天处理物品歪斜后马上放回原位置上脏了的话马上清扫干净随时检查3S程度（整理，整顿，清扫）-44-什么时习惯化?习惯化的定义:养成指定的东西维持下去的习惯 习惯化Point Analog 时期Digital 时期不必要的东西踢出来整理不必要的东西不用拿出来的整理歪斜后修改得整顿不能歪斜的整顿乱了之后清扫不会变乱的清扫不散架的
28、清扫不能够散架的清扫遵守的 5S实施的 5S 习惯化的成功 Point如下 习惯化管理，监督者到现场巡查，不好的地方公告通知公司规定手册化并逐渐教育以习惯化是“纲要”的想法严格指导-45-T5S活动对象工作工作的方法物品环境/制品品质-46-5S 活动的成功条件全员参与对于5S重要性的管理，监督者的领导及全员参加谋求Bottom Up经常实施通过业务分配明确化，定型化，计划完全付诸实施创意性5S 作为基本 培养QC,IE,VE 等职场的创意性习惯化遵守规则，形成习惯追求5S的定着责任感通过具有责任感的活动提高职场管理水准-47-T5S 效果实施 T5S会有什么效果T5S是浪费的观念去除T5S遵
29、守纳期 T5S实现成本下降.T5S品质向上.5S虽然看起来好像是谁都可以容易促进的，但是如果不坚持实施的话就不会成功的虽然全员参与比什么都重要，但是促进的计划，方法及实施是最重要的。-48-3定的概念所有的物品 必须要有标签必须放置到指定的位置没有查找浪费的现象放置需要量才不会出现场所狭窄，整顿浪费，在库负担等现象。(1)3定是 5S中整顿的基本.(2)3定是物流体系追求的基本.(3)越是小的物品要指定准确的放置场所.(4)不是3定的物品时不必要品.(5)不是一部分及人的行动而是指定全员职责区域的全员参与的活动.(6)3定是作业的一部分，清扫作业时间中追求实现3定的体系.-49-3定的定义生产
30、现场需要的所有物品，保管场所用线表示，指定像超市一样寻找容易的位置在哪儿.指定场所 (定位置)多少.指定量 (定量)什么.指定容器(定容器)在指定的位置按指定的数量放置指定的物品 放置物品的方法标准化-50-什么是定位置?明确指定放置物品的场所，没有寻找的浪费(1)作业场，工程部品放置场所，待车放置场所等区域化(2)通道及在工品，不用品等根据各自的用途用颜色胶带表示出位置或区域（如下参照）(3)在指定的场所:贴标签(名称，地面表示，识别标签)必须与实物一致.:.自己的鞋柜上与自己的名字对应 :与图书馆里的书分类是同一概念.(4)资材 DEPOT中考虑定位置的物流体系经常搬运的跟一天搬运1次的位
31、置区分:用大车搬运的系统中经常搬运的放到离作业场进的地方，用小车搬运的系统中一天搬运1次的放到离作业场近的地方。.保管柜上必须要有名字，名片表示大通道区域线(100mm)小通道区域线(50mm)在工品/物品定位置区域线(50mm)不用品/废品定位置区域线(50mm)参照)颜色别用途-51-什么是定量?确定在库，在工的部品量，减少在库负担(1)指定用小型车一次搬运的量:根据一次的搬运量决定数量(2)物品的高度指定为1.5m以下，站在远处也能看到工厂的全部:根据情况满足规定困难的大型物品尽可能的放到贴墙壁的地方，不要挡住看工厂的视线(3)物品的量最好定位10的倍数，50的倍数，100的倍数.(4)
32、比起在地面上表示规定的量，活用移动梯子等再也不能放置的体系最好(5)增加小型搬运车的搬运次数是重要的.:根据运搬次数决定数量，增加搬运次数，为了能够一次性投入更多的部品，一定要在指定的时间内搬运完-52-什么是定容器?使用的容器标准化，减少搬运的浪费(1)首先最重要的是考虑到从 DEPOT到作业工厂的搬运体系，供应者必须没有其他的作业投入:没有倒入专用容器的作业.(使用的容器就是专用容器):必须是作业工程中能够容易处理空箱的容器(2)装同一部品的容器大小必须是一样的，数量也必须是一致的。(3)容器当中不能出现垃圾.(不能使用纸包装)倒入品的纸箱子伤脑筋，若作业工程中发现来几，还要需要一个专门清
33、理的作业者 制造强烈提出投诉(4)容器的决定与协力社协商找到对双方都有好处的合理方向-53-可视化管理倒入背景工厂潜在的问题表面化明确正常与异常，谁都能看出异常或者浪费，共同革新企业素质 生产的效率化,成本节约管理业务减少化,业务神速化 Toyota 汽车 (社内教材用:Toyata 生产System)1973 Oil 波动以后 日本产业界开展 (Just In Time)1988 Toyota可视管理体系化 迅速传播及成果发生 合理化活动初期 阶段 通过强烈实施合理化成功 革新 Key现场事务意思沟通圆滑 背景 倒入管理水准 Level Up组织自律神经网构建-54-可视化管理的定义现场的异
34、常状体与问题快速把握使之正常化，LOSS最小化的可视管理1)表示等 呼叫表示:部品请求 异常表示:组力Line的异常状态 表示 嫁动表示:机械的嫁动等 进度表示:作业进度 表示2)主要工程表示 :根据主要品质特性重点管理条件设定表示3)不良表示 :工程内的良.不良 明确区分粘贴 表示,指定位置4)生产管理:Line的生产现况 表示 计划/实际管理 未达原因管理异常发生时手动运营自动运营-55-什么是可视化管理 生产现场发生的问题点，异常，浪费等能够一眼就能看出，在非正常状态发生时结果恶化之前采取的预防管理活动，管理的标准化活动是可视化的管理。车间 事务不了解现场的人 也能够把握生产进展，现况，
35、在库量，不良现况，机器设备的嫁动现况等能够指责出问题点或者对策点的水准通过情报的视觉化，共享化快速准确处理业务 能够解决问题的水准1.设备量具的现象别分配2.贴到正位置线3.管理项目视觉化管理4.Lay Out 改善(透明化)1.管理项目视觉化管理2.业务减少化,标准化3.Lay-Out 改善(透明化)活动方向 Lead Time 缩短 供需节俭 在工减少成本节约 效果-56-1.用眼看就能知道 .2.能知道业务的正常与异常.3.能够表现出现在的最新情况.4.对问题点对策确认可能.5.任何人都能知道业务状况.6.工具是标准化的.可视化管理工具要点作为管理容易的手段，任何人看都会知道现在的状况，
36、能够确认管理项目有无异常的手段 可视化管理工具要点 1.虽有日程计划表，但是放在抽屉里，只是口头的生产指示2.日程计划变更但是没有做成变更后的计划，记在管理者的脑子里3.除了作业者没有人知道在进行什么作业4.现在正在进行的业务什么时候结束，下一作业时什么把握不可5.如果不问事情是否按计划进行 就不能把握.看不到的管理-57-营造可视化现场2.可视化管理装备准备 -安顿设置-进步现况版实施,管理现况版设置-容器标准化,标准在库量把握1.可视化环境营造 -工程内 清除 -在库去除 -Line 直线划3.可视判断可能能力确保 -现场直接确认 -先进社 B/M -58-区分表现浪费，区分不必要，不合理
37、，不均一被称之为3不3是指?意义基本思考改善方向3必要合理均一用不到的没有利益的做起来困难没有理由的混载事情不确定不需要的要清除方法不对必须要改善形成散布需要管理-59-3 的内容不需要不需要的需要清除不合理方法不对的需要改善不均一分散的需要管理过大生产待期搬运作业在库动作不良3思考方向项目.IE 概论1.IE 1.IE 概论概论2.2.问题的课题化及程序化问题的课题化及程序化-61-企业的目的和产业工学企业的目的和产业工学经营是指为达到企业存在的目的（即 追求 利润和为社会做贡献）,合理地管理和结合必要的诸要素(人,材料,设备,方法,资金)的过程1)经营(Management)研究能大批量生
38、产 低成本(Cost)、无公害、安全(Safety)、高质量(Quality)的产品的技术和方法,按期安全地生产出必要产品，并研究能及时地提供给顾客的销售技巧。2)为最大实现企业目的设定的目标 1.提高生产性(Productivity)2.提高质量(Quality)3.减少成本(Cost)4.遵守或确保交货期(Delivery date)5.确保安全性(Safety)6.确保士气(Morale)IE是为达到企业目的,有效地实现以上达成目标所用的学问 1.IE 概论-62-以生产性与工资的合理结合为基础,不断追求有效的生产改善活动。工资工资最大活动最大活动最小活动最小活动最小协商最小协商最大协商
39、最大协商合理化方向合理化方向经营合理化1.IE 概论 经营合理化是经营合理化是 活动领域活动领域生产性-63-q分业方式分业方式:亚当史密斯的局部论.产业革命分工化是第一次生产革新 机械化,动力化是第二次生产革新(1800年代)q泰勒方式泰勒方式(F.W.Taylor 1856-1915):(F.W.Taylor 1856-1915):时间研究(Work Measurement)创始者 科学管理技法的提案科学管理技法的提案:合理地决定一天的公平的作业量(A fair days work)及工资,在这基础上才能进行计划性生产管理“给的工资少，却强迫员工多干活的经营者将被世人谴责.同样提高不了效率
40、，却要求涨工资和减少工作时间的劳动者的要求也是不合理的.”把通过双方共同努力产生的利润公平地分配，这就是科学的管理方法q吉尔布雷斯方式吉尔布雷斯方式(Frank G.Gilbreth:1868-1924)(Frank G.Gilbreth:1868-1924)追求最佳的方法(One best way),动作研究创始者 砌砖的动作由18种减少到5种，从而提高生产性 120个/H350个/H 3倍 “您为什么研究到动作的细致部分?对原价节减和效率提高有那么多关心吗?”,“我对那些毫无关心。我只是不能眼睁睁地看着那些用不恰当的方法辛辛苦苦工作的人们.”1.IE 概论 IEIE的历史的历史-64-q福
41、特方式福特方式(Henry Ford:1863-1947)(Henry Ford:1863-1947)传送带系统,LINE分工，确立大量生产体系 “作业者的移动不能超过2步以上.”“作业者不能弯着腰作业.”q /(Hawthorne)(Hawthorne)工厂实验工厂实验(1924(1924年年)人性问题的提出人性问题的提出,作业者的意愿的发觉,的科学管理的批判 第1实验:照明对作业的影响调查,最佳照度的计算 结果:比照明更大的(人的感情)支配着生产效率.第2实验:从现场抽调6名女员工，给5年的自律行动权利，进行电话交换机的组装 结果:没有疲劳的累积 q丰田生产方式丰田生产方式(1970(19
42、70年代公开年代公开)自动化和 JIT生产方式(新IE)多品种少量生产的时代，克服经济危机的方法 1.IE 概论-65-IEIE品质管理品质管理(QC)(QC)价值工业学价值工业学(VE)(VE)协议的协议的IEIEOROR(Operational Re(Operational Research)search)人类工业学人类工业学(H HE)E)经济性工业学经济性工业学新生产方式新生产方式作业管理作业管理资材管理资材管理设备管理设备管理生产控制生产控制JITJIT自动化自动化方法研究方法研究作业测量作业测量动作分析动作分析稼动分析稼动分析作业分析作业分析工程分析工程分析时间研究时间研究符号 分
43、析FILM分析动作经济的原则资料分析观测分析基本分析重点分析基本分析重点分析PTSPTS法法FILM分析法电子计测法STOP WATCH法MTM法W/F法MODAPTS法1.IE 概论 IEIE的体系图的体系图-66-近代的近代的IEIE的作用和使命的作用和使命1)IE 技术者的作用 为管理者的作用 工厂的自然条件,设备配置,物流管理计划 组织及手续的过程设计 对组织各机能的控制系统（System）的设计 设置工具设备,工程及作业方法,作业时间 工资制度的设计 材料的调配及使用经济方法 数据（Data）或情报的分析评价 各种管理问题的研究1.IE 概论-67-为员工的作用 为技术者的作用 改善
44、为更好的作业方法 以经验为基础进行更现实、有效的改善 掌握问题,收集情报,预测可能存在的困难 具体整理解决方案,开发,设计,改善系统（System）明确对质量,费用,数量,时期的经营者的要求 System的经济性分析 新System的设计 现在System的质的改善1.IE 概论-68-现场改善的四步骤（现场改善的四步骤（StepStep）1 Step:效率化阶段 生产,资材,质量管理活动 -标准时间设定及管理(PAC)-新产品,新设备初期流动管理 -设备综合效率管理 -搬运及布局（Layout）改善 -工程再编成(Line Balancing)-5S(整理,整顿,清扫,清洁,习惯化)2 St
45、ep:夹具改善/L.C.A o 设备改善的多技能化 o 模具水平提高的S.T减少 o 夹具、测量工具（Gauge）改善的方法改善 o 物流System 改善(Logistics)o 复合工程设计的人员削减 o 低成本自动化（Low Cost Automation）o 库存（Stock Point）的削减企业中的产业工学活动1.IE 概论-69-3 Step:产品设计变更引起的改善 VE(Value Engineering)-通过机能分析的低成本化 VRP(Variety Reduction Program)-Module Based Design -部品的标准化,共用化 CE(Concurre
46、nt Engineering)Vic 21 技术 -发源阶段开始同时进行商品开发 DFA,DFM 组装及加工容易的的产品设计 4 Step FMS(Flexible Manufacturing System)建立 FA(Factory Automation)CIM(Computer Integrated Manufacturing)-实现24小时无人生产工厂企业中的产业工学活动1.IE 概论-70-什么是问题?标准目标期待水平现状况复原的问题创造的问题要求条件 能力提高 浪费为零 消除反复的错误 标准目标-现状况 =期待水平-技术能力=World Wide ClassWorld Wide Cl
47、ass问题问题创造的问题创造的问题2.问题的课题化及程序化-71-浪费费指在生产活动中不能给产品创造价值的因素的总称.浪费费的定义义$浪费费=(钱钱)JIT制造现场发现场发生的7种种浪费费o 生产过剩的浪费:产品在库o 等待的浪费:机械观测,设备故障,检查o 搬运的浪费:装卸,堆积,部品/产品移动o 作业的浪费:不必要的作业,使用不适合的工具o 库存的浪费:不必要的移动,空间,利息o 动作的浪费:非创造价值的动作,找、走、拧螺栓。o 不良的浪费:材料的浪费,不良品本身的浪费,检查的浪费 2.问题的课题化及程序化浪费-72-总制造时间总制造时间(单位产品单位产品)执行能率的执行能率的 LossL
48、oss方法上的方法上的 LossLoss改进技术改进技术VE VE 接近接近IE IE 接近接近Performance(Performance(能率能率)(PAC)(PAC)无作业无作业LossLoss设计设计LossLoss生产生产 SystemSystem的的 LossLossPerformance LossPerformance Loss管理上管理上 的的LossLoss作业上作业上 的的LossLoss包括包括 LossLoss的制造时间的制造时间2.问题的课题化及程序化-73-2:8 Rules 2:8 Rules 80100202080100追求Output接近方法一般的接近方法O
49、utputOutput时间时间 /努力努力2:82:8法则法则1.明确期待水平(output).2.追求假定的思考.3.展开以事实为依据的活动 2.问题的课题化及程序化-74-初期提问改善的初期提问改善的初期提问目的是目的是要变化的对象要变化的对象分析对象本身分析对象本身水平水平(研讨研讨)不行的理由不行的理由 要做好时要做好时方法方法原因原因2.问题的课题化及程序化-75-运转分析工程编成分析Performance 分析作业方法分析时间研究(time watch)工程编成表 作业取样分析作业取样分析Work samplingWork sampling综合统计R-F 相关关系图设定挑战目标改善
50、的出发点展开改善的方法 管理作业者的技能 标准时间 再设计有效率生产线 动作,工具,容器 物流 工程再设计 管理非运转 模型（Model）交换要素作业与标准时间比较问题的改进运转改善工程编成改善Performance 改善作业方法改善2.问题的课题化及程序化-76-现状现状 改进改进 运转运转 920台/日,92台/人302010 不良不良 部品供应不上部品供应不上(无作业无作业)不定形作业不定形作业 非效率的作业非效率的作业TTTTNTNT1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010302010不定形作业不定形作业非效率的作业非效率的作业TTTTNTNT1 12 23 34
