1、管理学广州大学地理科学学院第1页，共98页。约法三章：1.上课不迟到、早退、旷课2.上课手机调成振动或关机、请不要接电话3.课堂上不准交头接耳，影响他人师生朋友第2页，共98页。第3页，共98页。第4页，共98页。第5页，共98页。课程性质课程性质：专业基础课，必修课。授课方式：理论基础 案例分析 嘉宾说法第6页，共98页。课程特点：特点：应用性很强；来自于实践；研究范围广；管理理论众多；是一门再学的课程。第7页，共98页。课程安排学时数：24学时周五第一大节，1-11,13周考核方式：平时成绩+期末考试 平时成绩（课堂出勤，两次作业，回答 问题）占30%期末考试 占70%第8页，共98页。奖
2、惩措施：奖：回答问题一次平时成绩加5分；最高满分。惩：旷课一次平时成绩扣10分；第二次扣30分；旷课三次平时成绩为0分。第9页，共98页。什么是管理日常生活中的管理现象：日常生活中的管理现象：交警指挥疏导交通 警察维持社会秩序 管理人员监管市场 老师督促学习 学生安排学习 朋友交往 第10页，共98页。在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。国理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的
3、贫富，朋友和睦，无家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，朋友和睦，无不与管理是否得当有关。不与管理是否得当有关。第11页，共98页。课程内容基本框架第一篇 管理学总论 第二篇 决策与计划第三篇 组织第四篇 领导第五篇 控制第六篇 创新第12页，共98页。希望达到的目标对管理产生兴趣了解管理学的学科特征比较熟悉基本的管理工作程序基本掌握基本的管理原理和方法运用所学管理知识解释现实中的管理现象具备解决现实中的管理问题的基本能力第13页，共98页。课前小案例第14页，共98页。有 7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有
4、称量用具。前提：一锅粥不够前提：一锅粥不够7 7个人全部吃饱。个人全部吃饱。请问该如何做？请问该如何做？分粥制度第15页，共98页。管理制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。分粥制度第16页，共98页。分粥制度管理制度二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法没有解决公平问题，还造成了资源浪费。第17页，共98页。分粥制度管理制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位
5、品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。结论：毕竟是人不是神第18页，共98页。分粥制度管理制度四：形成一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。结论：绝对的民主导致低效率第19页，共98页。分粥制度管理制度五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。结论：绝对的公平第20页，共98页。分粥制度启示启示?要有一套好的管
6、理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，不是没有办法，而是办法总比问题多。第21页，共98页。管理学总论管理学总论第22页，共98页。主要内容第一节 什么是管理第二节 谁是管理者第三节 管理者做什么第四节 什么是组织第五节 为什么要学习管理第23页，共98页。什么是管理？第24页，共98页。组织管理的表象：第25页，共98页。管理对象l人、财、物、时间、地点l信息、技术、产品、客户l（即组织所拥有的各种资源）第26页，共98页。人人 管理的中心管理的中心被管理者的人性假设被管理者的人性假设经济人假设社会
7、人假设自我实现人假设复杂人假设第27页，共98页。一、一、“经济人经济人”假设假设 “经济人”，又称“理性经济人”，也称实利人。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，其工作动机主要是为了获得经济报酬。第28页，共98页。l 麦克雷戈的“X理论”是对“经济人”假设的概括，其主要观点如下：其主要观点如下：（一）懒：一般人生来就厌恶劳动，他们总是想方设法逃避它;（二）管：由于人对劳动有厌恶的天性，所以，对大多数人必须实行管、卡、压管、卡、压，这样才能使他们努力去完成企业的目标;（三）庸：一般人宁愿受人指使而不愿自己承担责任，他们没有抱负，安于现状；一、一、“经济人经济人”假设假
8、设第29页，共98页。对经济人的管理措施 “经济人”假设的核心是把人看作是以追求物质追求物质需要为最大满足，并且厌恶劳动，不负责任的一类需要为最大满足，并且厌恶劳动，不负责任的一类人。人。因此，在这种假设下采取的激励策略主要加强管制，严格工作规范，用金钱提高士气，用严惩对待消极怠工者。包括泰罗的科学管理在内的早期管理对有关人的看法和实践。第30页，共98页。“社会人社会人”假设假设 这一假设认为，职工并非象所描述的这一假设认为，职工并非象所描述的“经济人经济人”那样，他那样，他们还具有更重要的一种需求，也就是社会方面、心理方面的需求，们还具有更重要的一种需求，也就是社会方面、心理方面的需求，即
9、追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重。因此，必即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重。因此，必须从社会须从社会心理方面来激励职工提高生产率，而不是单纯从经济心理方面来激励职工提高生产率，而不是单纯从经济、物质条件来着眼。、物质条件来着眼。第31页，共98页。“社会人社会人”的思想，开创了管理科学发展过程中的一的思想，开创了管理科学发展过程中的一个新阶段个新阶段,使现代管理学中使现代管理学中“人人”的研究开始进入一的研究开始进入一个全面的发展阶段个全面的发展阶段 ,并最终确立并最终确立“人人”这一因素在整这一因素在整个管理过程中的主导地位。个管理过程中的主导地位。“社会人社会
10、人”假设假设第32页，共98页。“自我实现人自我实现人”假设假设 自我实现的需要要是指实现个人理想、抱负、发挥个人自我实现的需要要是指实现个人理想、抱负、发挥个人聪明才智的需要。聪明才智的需要。这种理论认为：这种理论认为：人们除了一般的社会需求外人们除了一般的社会需求外 ,还有还有一种想充分运用自己的能力，发挥自己潜力的欲望。一种想充分运用自己的能力，发挥自己潜力的欲望。“自我实现自我实现”是马斯洛的需求层次理论所列出的人的是马斯洛的需求层次理论所列出的人的最高层次的需求最高层次的需求 ,也是该理论的核心所在。他认为也是该理论的核心所在。他认为 ,每个每个人都有需求发挥自己的潜力，表现自己的才
11、能的需要，只有人都有需求发挥自己的潜力，表现自己的才能的需要，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。到最大的满足。第33页，共98页。马斯洛需求层次：第34页，共98页。管理工作的基本内容或核心管理工作的基本内容或核心 协调协调 协调就是使组织中的各个部门、每一个成员、各种资协调就是使组织中的各个部门、每一个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步与和谐地开展活动。源、各项活动之间有机结合，同步与和谐地开展活动。第35页，共98页。l物质资源物质资源 财政资源财政资源l信息资源信息资源l人力资源人力资源l技术
12、资源技术资源。组织的组织的目标目标管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。有效地有效地计划计划组织组织领导领导控制控制管理本质与过程：管理本质与过程：第36页，共98页。管理的定义福莱特(1942):通过其他人来完成工作的艺术。-经典定义特点：把管理视为艺术，强调人在管理中的重要性。第37页，共98页。罗宾斯和库尔塔(1996):和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。特点：把管理视为过程，强调人和管理的双重作用。既要完成工作又要讲效率。管理
13、的定义第38页，共98页。刘易斯(1998):有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。特点：把管理视为过程，立足于组织资源。强调效率。管理的定义第39页，共98页。普伦基特和阿特纳(1997):一个或多个管理者单独或者集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目标的活动。特点：更加具体，突出了管理的职能。管理的定义第40页，共98页。徐国华(1998):通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。特点：有三层意思、环环相扣成一个整体。管理的定义第41页，共98页。周三多(2000):组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，
14、合理分配、协调相关资源的过程。管理的定义第42页，共98页。含义：（1）管理载体：组织；（2）管理本质：合理分配和协调资源的过程；（3）管理对象：资源；（4）管理内容：六项职能；（5）管理目的：实现既定的目标。管理的定义第43页，共98页。谁是管理者？第44页，共98页。管理的主体：是指管理活动的发起者、执行者，即管理者。管理的主体管理者第45页，共98页。管理的客体组织资源人力资源财力资源物质资源信息资源关系资源时间资源管理客体 是指管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源，包括：第46页，共98页。管理者定义 在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承
15、担对组织实现预期目的做出贡献的责任的人员。通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人员，这样的人就是管理者。罗宾斯第47页，共98页。高层管全面高层管全面中层承上启下中层承上启下基层管操作基层管操作高层管战略高层管战略中层管人中层管人基层管事基层管事管理者的分类第48页，共98页。高层管理者的工作：高层管理者的工作：l对管理负有全面责任；l负责制定组织的大政方针；l沟通组织与外界交往联系；l对组织发展战略、行动计划、资源安排拥有充分的权力。第49页，共98页。中层管理者：中层管理者：l贯彻高层管理者所制定的大政方针；贯彻高层管理者所制定的大政方针；l指挥基层管理者活动；指挥基层管理者活动；l
16、指导和协调基层管理者的工作；指导和协调基层管理者的工作；l上下级之间的信息沟通；上下级之间的信息沟通；l承上启下的作用。承上启下的作用。第50页，共98页。基层管理者：基层管理者：l直接指挥和监督现场作业；直接指挥和监督现场作业；l带领具体操作人员完成上级下达任务；带领具体操作人员完成上级下达任务；l协调和解决工作中遇到的具体问题协调和解决工作中遇到的具体问题。第51页，共98页。管理者与非管理雇员的区别 所从事的主要工作不同；在实现组织目标过程中的职责不同；权利大小不同：工作性质不同管理者服务于非管理雇员非管理雇员非管理雇员非管理雇员：是指在组织中直接从事具体业务，且不承担对他人工作监督职责
17、的人，他们的任务就是做好组织分派的具体的操作性任务。第52页，共98页。管理人员只从事管理工作管理人员只从事管理工作?作业人员只从事作业活动作业人员只从事作业活动?NoNo在鼓励民主管理或参与管理的组织中在鼓励民主管理或参与管理的组织中作业者可能常常参与管理活动；作业者可能常常参与管理活动；而在不少情况下，管理者也可能从事而在不少情况下，管理者也可能从事某些作业活动（目的：沟通与理解）某些作业活动（目的：沟通与理解）管理人员的管理人员的“份内份内”工作工作是促成他人努力工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体工作，而是委托他人去干，主要
18、从事计划安工作，而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制排、组织落实、指导激励和检查控制一定一定注意注意第53页，共98页。管理者做什么？第54页，共98页。可从三方面来描述：管理职能；管理角色；管理技能。管理者的工作第55页，共98页。1.管理的职能年代管理学者计划组织指挥协调控制激励调集资源通讯联系决策人事创新1916 法约尔（H.Fayol）1934 戴维斯（R.C.Davis）1937 古利克（L.Gulick）1947 布朗（A.Brown）1951 纽曼（W.Newman）1955 孔茨（H.Koontg）1956 特里（George Terry）1958
19、麦克法兰（D.Mcfarland）1964 梅西（J.L.Massie）1964 米（J.E.Mee）1966 希克斯（H.G.Hicks）西方管理学者关于管理职能划分的主要观点西方管理学者关于管理职能划分的主要观点管理者的工作第56页，共98页。定义目标，制定战略，开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成计 划组 织领 导控 制实现组织宣布的目标达到管理者的工作第57页，共98页。决策与计划决策与计划组织、领导、控制组织、领导、控制创创新新各种管理职能的相互关系图1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其
20、它管理职能的依据；2.组织、领导和控制旨在于保证决策的顺利实施；3.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。管理者的工作第58页，共98页。挂名首脑 领导者 联络者 监督人 传播者 发言人 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者管理角色管理者的工作管理角色是指特定的管理行为类型：明茨伯格结论：管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。人际关系角色 信息传递角色决策制定角色第59页，共98页。明茨柏格对管理者应担负角色的描述明茨柏格对管理者应担负角色的描述角 色描述特征活动人际关系方面1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接
21、来访者，签署法律文件2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和效的职责实际上从事有下级参与的活动3、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作。从事其他外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是既时的），成为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员举行信息交流会。用打电话的方式传达信息6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，成为组织所在产业的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家寻求组织在环
22、境中的机会，发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查决议执行赋发新项目8、混乱驾驭者当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的事实9、资源分配者负责分配组织的各种资源，批准所有重要的组织决策从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作及授权10、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈判第60页，共98页。人际关系角色：涉及人与人以及其他具有礼仪性和象征性的管理角色；信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息的管理角色；决策制定角色：负责制定决策的管理角色。管理角色管理者的工作管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化第61页，共98页。管理者做什么？（
23、续）技术技能 做事，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能 做人，成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能 理论，复杂情况进行抽象和概念化的技能管理技能根据罗伯特根据罗伯特.卡茨的研究卡茨的研究第62页，共98页。管理技能概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理不同管理层次所需的管理技能不同管理者做什么？（续）第63页，共98页。如何做有效管理者l有效管理的五个领域l有效管理的八个步骤第64页，共98页。有效管理的五个领域l领域管理自我l领域管理工作l领域管理人员l领域管理人际关系l领域管理具体情景罗伯特K伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领
24、导者第65页，共98页。有效管理的八个步骤l评估现状：我们现在哪里？l分析需要：我们需要到哪里？l设立目标：我们应该做什么？l制定计划：何人何时做何事？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？第66页，共98页。l衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？l评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？6.我们完成得怎么样？有效管理的八个步骤认可工作进步将如何奖励？规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？第67页，共98页。什么是组织？第68页，共98页。组织的特点：第69页，共98页。为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度
25、而构成的人群集合的系统。什么是组织第70页，共98页。什么是组织 目标 分工与协作 不同层次的责任、权利与利益制度组织的三要素：第71页，共98页。为什么需要组织为什么需要组织:l 新成员工作需要领导（指导）新成员工作需要领导（指导）l 组织目标完成要靠专业分工组织目标完成要靠专业分工l 有效的工作需要协调调配资源有效的工作需要协调调配资源l 人际矛盾的处理人际矛盾的处理l 任何集体性的活动任何集体性的活动,没有组织管理很难圆满完成没有组织管理很难圆满完成l 第72页，共98页。按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织组织的分类
26、什么是组织第73页，共98页。变化中的组织 传统组织传统组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午9时到下午5时等级关系上班时间利用组织设施从事工作新型组织新型组织动态的 灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作第74页，共98页。为什么要学管理？管理无时无处不在第75页，共98页。每一个人都面临着管理和被管理的局面。改进组织的管理方式关系到我们每一个人的切身利益。为什么要学习管理第76页，共98页。
27、l破产企业破产企业90%是由于管理不善是由于管理不善l国有企业国有企业80%是管理问题是管理问题为什么要学习管理联想集团的柳传志认为，对一个企业来说，核心技术重联想集团的柳传志认为，对一个企业来说，核心技术重要，但管理也很重要，否则靠高技术暂时上去了，还会下要，但管理也很重要，否则靠高技术暂时上去了，还会下来。成功的管理是企业发展的基础，而管理失当将是制约来。成功的管理是企业发展的基础，而管理失当将是制约企业发展的瓶颈，高科技企业也要抢占管理制高点。企业发展的瓶颈，高科技企业也要抢占管理制高点。第77页，共98页。案例：案例：罗杰罗杰彭斯克与底特律柴油机公司彭斯克与底特律柴油机公司 1987年
28、时，底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有，公司在重型卡车年时，底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有，公司在重型卡车发动机市场上只占有微不足道的发动机市场上只占有微不足道的3。2%的份额。在的份额。在1982-1987年间，公司年间，公司亏损了亏损了6亿美元。亿美元。1988年，运输大亨罗杰年，运输大亨罗杰彭斯克购买了公司的控股权。彭斯克购买了公司的控股权。高层管理班子和计时工人还是在通用汽车公司时的那批军心不稳的人马高层管理班子和计时工人还是在通用汽车公司时的那批军心不稳的人马。然而，彭斯克迅速开始实行一系列的改革，这些改革使底特律柴油机。然而，彭斯克迅速开始实行一系列的改革，这些改革使底特律
29、柴油机公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。他引入了面向全体雇员的他引入了面向全体雇员的利润分享利润分享计划和经济刺激计划。他使工人计划和经济刺激计划。他使工人们相信，如果公司要在市场竞争中获胜，除了要有与众不同的产品们相信，如果公司要在市场竞争中获胜，除了要有与众不同的产品，还必须达到最高的，还必须达到最高的质量标准质量标准。进一步，通过。进一步，通过削减削减公司近公司近1/4的的白领人员白领人员和砍掉一些部门的方式，彭斯克使底特律柴油机公司成为一个更精干、反应力更和砍掉一些部门的方式，彭斯克使底特律柴油机公司成为一个更精干、反应力更强的企业
30、。他还向下层管理人员和工人广泛强的企业。他还向下层管理人员和工人广泛授权授权，使决策制定得更快。，使决策制定得更快。彭斯克成功地使底特律柴油机公司焕发了生机，并使之成为卡车彭斯克成功地使底特律柴油机公司焕发了生机，并使之成为卡车发动机市场上强有力的竞争者。公司的市场份额跃升至发动机市场上强有力的竞争者。公司的市场份额跃升至28%，并且，并且还在继续上升。现在，公司获利丰厚而且雇用了更多的工人，缺勤还在继续上升。现在，公司获利丰厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兑现了每人率下降了一半。在兑现了每人600美元的美元的3年利润分享计划的红利后年利润分享计划的红利后，雇员的士气出现了前所未有
31、的高涨。，雇员的士气出现了前所未有的高涨。第78页，共98页。l不管理甚至无法完成任务l不管理会造成资源浪费l无管理会造成效率低下l不严格管理会赞成产品质量的下降l.l l 学习管理学就是要探讨成功和失败的管理经验,为后人提供借鉴.为什么要学习管理第79页，共98页。为什么要学习管理管理的普遍性1)管理是必要的 l在各种规模的组织中在所有组织层次上在所有工作领域中2)管理职能与个人直接相关 因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式第80页，共98页。形同虚设的总经理助理案例分析题王新是北京某经贸管理干部学院的教师，是学院口才较好的难得的几位教师之一。他主讲管理学和市场营销基础课程，平时偶尔也
32、替企业做些咨询，还写了几本书。常常有人夸他并建议说：“你的口才好、能力强，懂经营、知管理，何必窝在学校里纸上谈兵呢？不如下海练练！”王新觉得他们的话也蛮有道理。第81页，共98页。案例分析题一次，他在北京青年报上看到有一家蓝星电子公司招聘总经理助理，便前去应聘。凭着出众的口才，该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地回答：“您放心吧。”王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。第82页，共98页。案例分析题蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司，员工不到20人。公司总经理兼董
33、事长赵平是原香港某电子集团深圳分公司的总经理，后离职来到北京和两位老战友共同出资成立了蓝星公司。赵平在深圳分公司的原班重要成员，一个推销员、一个资深工程师及采购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司，他们已追随赵平多年，曾是赵平在深圳时亲手招聘和培养的。第83页，共98页。案例分析题赵平是一个有市场工程师背景的人，酷爱技术，他深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开场合表示：要让贤，一旦找到了合适的总经理人选，他将辞去总经理职务，做个董事长，专注于市场销售，做个逍遥者。赵平选聘总经理助理是希望他有朝一日能接班。第84页，共98页。案例分析题王新上班的第一天，赵平出差在外，是办公室主任马芳接待
34、了他。她将王新介绍给大家后，同事们都表示很高兴与他一起工作。一位同事说：“您有学问，我们一定能在您那里学到很多有用的知识。”另一位说：“这里早该有一个总经理助理了，如果有您在这里坐镇，我们就不必为3050元的报销等总经理回来签字了。”惟有秘书小王一言不发，似乎在忙着什么。第85页，共98页。案例分析题王新开始熟悉周围的环境。他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室。他发现办公室主任马芳的主要工作是负责制定行政管理条例、人员招聘、车辆管理、办公文具的采购和分配、公司文件管理、固定资产管理及与外界的公关。秘书小王的工作是打字、接客户电话、整理市场文件和合同、为销
35、售员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。采购员小李的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安排运送。王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这个新的集体。第86页，共98页。案例分析题他首先与在外地的赵总通了电话，主动了解赵总对他的工作安排及期望。赵平说：“你先熟悉熟悉环境、了解一下情况，具体等我回来后再说。”王新按照赵总的指示，对每个人的工作和他们的个性进行了观察，并试图与他们建立良好关系。他感到这里管理很混乱，譬如：第87页，共98页。案例分析题1.没有考勤 马芳解释说：赵总认为没有必要打考勤，公司现在的业务不稳定，忙起来忙死，经常出差和加班加点，闲起来可能几天没事，所以干脆取消
36、考勤，也不给加班工资。对那些加班实在太多的员工，年终一并在奖金中体现。但王新发现公司并没有加班记录。第88页，共98页。案例分析题2.存在明显的管理漏洞。公司不设仓库及仓库管理员，采购员兼仓库管理员。据说，这可以加速周转和节省人力。3.没有基本的报表和单据联络体系。4.会计完全是流水账，没有按产品项目进行成本核算。第89页，共98页。案例分析题5.各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。6.公司员工明目张胆地打私人电话，在办公室随意聊天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交代。第90页，共98页。案例分析题王新试图让大家认识到公司如此下去，是难以成气候的。经过努力，王新发现与以小王、小李为首的
37、“深圳帮”沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下的功臣，却在公司表现最差。王新暗下决心，要对公司进行彻底的整治。从什么地方下手呢？他想应该先设计一套管理方案，然后再争取得到赵总的支持，予以推动。第91页，共98页。案例分析题王新到公司来快10天了，赵总还没有回来，据说不返回北京又直接到另外一个地方去了。有时见小王、小李忙忙叨叨，好像是赵总在电话里指挥着她们。当王新询问她们的工作和外出干什么时，她们爱理不理。有一次，小李甚至不客气地对王新说：“我干什么，你去问赵平呀！”后来，王新了解到公司成立快一年了，赵平在北京的时间加起来不到一个半月，他对公司的业务实行电话遥控。会计小刘来公司已经快5个月了，他
38、说仅见过赵总两次，一次是在招聘面试时，另一次也是匆匆一面。据说赵总经常是带着发票本满天飞，公司的生意好得很。第92页，共98页。案例分析题不久，王新听到公司内谣传他要拿小王“开刀”，建议赵总开了她。王新觉得不能再等待了，于是他赶到外地找到了还在忙碌的赵总，要求授权整顿公司，并汇报了公司员工的种种表现，提出了管理改革的方案。他建议：第93页，共98页。案例分析题1.将员工的工作出勤记录建档，包括迟到时间、早退时间、病事假和加班天数。可暂时不与工资、奖金挂钩，但他坚持认为，不做此基本记录是对按时出勤或加班员工的不公平，会挫伤他们的积极性。2.建立一个基本的组织框架，合理安排人员的分工，确定各自的目
39、标、职责和拥有的权力，制订奖罚措施。3.建立正确的工作流程和严肃的工作秩序。第94页，共98页。案例分析题赵平看着焦急的王新，不知可否授权于他。心里想：将权力授给他，会不会捅出乱子？该给他些什么权力呢？毕竟，赵平对王新还很缺乏了解！于是他安慰王新说：“别着急，慢慢来，等我有时间了，我们一道来抓管理。我现在得顾市场，你想，如果市场丢了，效益不好，我也请不起你啊!”第95页，共98页。案例分析题王新一无所获地返回了北京。第二天，一切照旧。眼看快5月1日了，办公室热闹得很，大家商量着如何过“五一”节。突然，小王冲着王新说：“王助理，您是不是该向公司建议五一节出去春游或发些东西呀？”王新心想：“五一”
40、节赵平和几个工程师还在外边辛苦，回不来，如何好意思向赵总开这个口呢？他正在犹豫，这时，小王又开腔了，“您不为大家谋福利，以后叫我们怎么拥戴您啊？”王新下意识地用手摸了摸电话，又将手缩了回来：“不妥！”他心中不免感慨：“管理理论是一回事，推动管理理论进入实践又是另一回事!”第96页，共98页。讨论题1.著名的领导科学和组织行为学权威科特认为：“当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”试结合本案例，对科特的观点进行评论。2.您认为按蓝星公司和赵总目前的状况，公司是不是真的需要一个总经理助理？赵平应该如何用好王新？3.鉴于公司的现状，您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？4.小王向王新提议，要他向公司建议“五一”节出去春游或发东西，这显然是在将王新的军。如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？第97页，共98页。第98页，共98页。
