1、 第1页，共74页。课程介绍课程介绍 管理者的禁忌管理者的禁忌 执行力执行力 沟通力沟通力 课程介绍课程介绍 管理力管理力第2页，共74页。管理，从本质上讲，意味着用智管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。用合作代替强制。彼得彼得德鲁克德鲁克管理的基本能力管理的基本能力第3页，共74页。管理力管理力第4页，共74页。升迁后遭遇的尴尬升迁后遭遇的尴尬王经理是刚提升的主管，管理部门王经理是刚提升的主管，管理部门8 8人。他工作勤恳、为人谦和，人。他工作勤恳、为人谦和，对部属关怀和照顾，跟大家关系很好。他对直线领导是言听计从，
2、领导安排什对部属关怀和照顾，跟大家关系很好。他对直线领导是言听计从，领导安排什么马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，马上说么马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，马上说“领导说就照这样执领导说就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。了问题你得自己担着。”下属一听觉得有道理，于是便开始执行。但渐渐下属一听觉得有道理，于是便开始执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道他还
3、得去请示领导。最近发现部属有人开始向他为大家知道他还得去请示领导。最近发现部属有人开始向他“顶牛顶牛”，想把，想把这些这些“害群之马害群之马”开掉，但苦于没有办法，现在这点权力都行使不灵了，开掉，但苦于没有办法，现在这点权力都行使不灵了，以至其他原本以至其他原本“听话听话”的下属也开始不拿他当回事了。过去自已是做事的高手，的下属也开始不拿他当回事了。过去自已是做事的高手，在解决问题方面非常强，但现在成了夹心人。大叹：管人难。在解决问题方面非常强，但现在成了夹心人。大叹：管人难。第5页，共74页。“劳心者治人劳心者治人”管理劳心管理劳心人们不会主动做您希望的事，人们不会主动做您希望的事，人们只会
4、做您检查与监督的事。人们只会做您检查与监督的事。管人难不难？管人难不难？难难!非常难非常难!第6页，共74页。所谓管理所谓管理管：监督、控制；监督、控制；理：制度、标准制度、标准所谓领导所谓领导领：带头、模范；带头、模范；导：指导、示范指导、示范领导人（领导人（leadersleaders）经理人经理人（manager）协调人协调人（coordinator）管理者应具备领导能力管理者应具备领导能力第7页，共74页。管理的解释v在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与
5、别人一起努力实现组织目标的过程。人并与别人一起努力实现组织目标的过程。v调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。学问。第8页，共74页。管理中具有共性特征的关键要素 v管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境个能使他们完成预定目标和任务的工作环境 v管理是通过别人并与别人一起工作，协调集管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动取得体活动取得1+121+12的效果的效果 领导是用人的艺术领导是用人的艺术第9页，共74页。计划控制组织领导管理职能的关系管理职能的关系第10页，
6、共74页。计划计划组织组织领导领导控制控制制定目标及目标实施途径制定目标及目标实施途径（做（做什么及怎么做？）什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配实现资源和活动的最佳配置置（通过什么来做？）（通过什么来做？）激励组织成员完成组织激励组织成员完成组织目标目标(如何做得更好？如何做得更好？)衡量实际工作衡量实际工作,矫正偏差矫正偏差（到底做得怎么样？）到底做得怎么样？）组织的日常管理工作组织的日常管理工作第11页，共74页。管理属性管理属性 管理是科学与艺术的结合管理是科学与艺术的结合v管理的科学性：强调其客观规律性；管理的科学性：强调其客观规律性；v管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。管理的艺
7、术性：强调其灵活性与创造性。第12页，共74页。经营者高层管理员工操作层投资者中、基层管理您处于什么位置？您处于什么位置？第13页，共74页。基层管理工作时间分配参考图基层管理工作时间分配参考图15%15%24%24%51%51%10%10%计划计划组织组织领导领导控制控制花费管理职能上的时间花费管理职能上的时间第14页，共74页。高层管理高层管理中层管理中层管理接受指令，监督下属与他们一起完成接受指令，监督下属与他们一起完成工作工作基层管理基层管理管理者的职责管理者的职责负责制定企业的现行政策，并计划未来的发负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向展方向接受指令，协调同级，指挥下属与他们
8、一起完成接受指令，协调同级，指挥下属与他们一起完成工作工作第15页，共74页。基层管理需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证部门目标能够实现。而“做”则是引导部门迈向目标的一步。基层管理者的工作模式基层管理者的工作模式管理可以通过实践掌握管理可以通过实践掌握第16页，共74页。人际沟通技能人际沟通技能 概念性技能 技术性技能 高层管理人员高层管理人员 中层管理人员中层管理人员 基层管理人员基层管理人员 管理层次与管理技能管理层次与管理技能第17页，共74页。沟通力沟通力第18页，共74页。沟通的重要性沟通的重要性管理的秘诀，就是沟通，沟通，管理的秘诀，就是沟通，沟通，再沟通！再沟
9、通！杰克杰克韦尔奇韦尔奇 第19页，共74页。执行的关键在于沟通执行的关键在于沟通 一家公司由于厂房地势较低，每年都要经历一至两次的抗洪抢险。有一年夏天，老板出差之前，叮咛几位一家公司由于厂房地势较低，每年都要经历一至两次的抗洪抢险。有一年夏天，老板出差之前，叮咛几位主要负责人：主要负责人：“时刻注意天气变化。时刻注意天气变化。”有天晚上，在老板给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨。当时，厂房所在地已经下雨了，有天晚上，在老板给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨。当时，厂房所在地已经下雨了，老板一连打了几个电话都打不通，最后打到财务经理的家里，让他立即到公司查看一下。老板一连打
10、了几个电话都打不通，最后打到财务经理的家里，让他立即到公司查看一下。“嗯，我马上回去，请放心！嗯，我马上回去，请放心！”接完电话，财务经理并没有到公司去。他心里想：这事是安全部的事情，接完电话，财务经理并没有到公司去。他心里想：这事是安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司好远，去一趟也费事。于是，他给安全部经理打了一个电话，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司好远，去一趟也费事。于是，他给安全部经理打了一个电话，提醒安全部经理去公司看一下。提醒安全部经理去公司看一下。安全部经理接到电话时有些不愉快，心想：安全部经理接到电话时有些不愉快，心想：“我安全部的事情，不需要你来
11、管。我安全部的事情，不需要你来管。”他也没有去公司，当他也没有去公司，当时他正在打麻将，连电话也没有打一个，他心里想：时他正在打麻将，连电话也没有打一个，他心里想：“反正有安全科长在，不用管它了。反正有安全科长在，不用管它了。”安全科长没有接到电话，但他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，安全科长没有接到电话，但他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，甚至把手机也关了。用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，甚至把手机也关了。那几个保安的确在厂里，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给
12、安全科长。科长那几个保安的确在厂里，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安全科长。科长的电话关机，他们便没有再打，也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。值班的保安在值班室里睡得很沉，的电话关机，他们便没有再打，也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。值班的保安在值班室里睡得很沉，他以为雨不会下很大。到凌晨两点左右，当值班保安被雷雨声吵醒时，水已经漫到床迎！他立即给消防队打他以为雨不会下很大。到凌晨两点左右，当值班保安被雷雨声吵醒时，水已经漫到床迎！他立即给消防队打电话。电话。由于通知太晚，大部分生产车间都被雨水淹没了，数十吨成品、半成品和原辅材料泡在水中，直接经济由于通知太晚，大部
13、分生产车间都被雨水淹没了，数十吨成品、半成品和原辅材料泡在水中，直接经济损失数百万元！事后，每一个人都说自己没有责任。损失数百万元！事后，每一个人都说自己没有责任。第20页，共74页。你心里想的100%你表达出来的别人理解的别人听到的别人记住的行动执行传递信息传递信息接收信息接收信息沟通漏斗效应沟通漏斗效应第21页，共74页。信息接收言语 非言语书面 传递方式 面对面电话会议演讲 有效表达 言语 非言语 书面信息发射信息发射信息传递信息传递信息接收信息接收第22页，共74页。语言与非语言沟通语言与非语言沟通第23页，共74页。沟通沟通语言沟通语言沟通(35%)非语言沟通非语言沟通(65%)口头
14、口头笔头笔头副副语言语言物体物体操纵操纵身体身体语言语言空间位置空间位置服饰仪态服饰仪态动作姿态动作姿态沟通与理解沟通与理解第24页，共74页。v工作保持信息沟通，随时争取上级支持工作保持信息沟通，随时争取上级支持v大事请示、小事汇报，但不要事事依赖上级，把责任都大事请示、小事汇报，但不要事事依赖上级，把责任都推给上级推给上级v给上司做选择题，而非判断题给上司做选择题，而非判断题v上级举棋不定时，大胆陈述自己的见解上级举棋不定时，大胆陈述自己的见解v工作协调难度大，请求公开授权工作协调难度大，请求公开授权v只要坚信对企业有好处的事，即使您的上司拒绝了请求，您也要只要坚信对企业有好处的事，即使您
15、的上司拒绝了请求，您也要适时适时反复提出引起上级思考（反复提出引起上级思考（小事、私事不能这样，以免让上级反感小事、私事不能这样，以免让上级反感）管理您的上司管理您的上司第25页，共74页。步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意什么？：1 1、用有朝气的声音立刻回答；、用有朝气的声音立刻回答；2 2、不要闷不作声的走向主管；、不要闷不作声的走向主管；3 3、不要使用、不要使用“干什么干什么”，“什么事什么事”等同级用语等同级用语回答。回答。4 4、带上记事本，以便随时记下主管的指示。、带上记事本，以便随时记下主管的指示。排除障碍因素的有效途径排除障碍因素的有效途径第26页，共74页。步骤二：记
16、录主管交办事项的重点：1 1、具有核对功能；、具有核对功能；2 2、备忘和检查工作；、备忘和检查工作；3 3、避免日后、避免日后“有交待有交待”、“没听到没听到”的纷争。的纷争。排除障碍因素的有效途径排除障碍因素的有效途径第27页，共74页。步骤三：如何正确理解命令？A A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？B B、尽量具体化地向主管确认。、尽量具体化地向主管确认。C C、让主管把话说完后，再提意见和疑问。、让主管把话说完后，再提意见和疑问。D D、使用、使用6W6W、3H3H来理解。来理解。排除障碍因素的有效途径排除障碍因素的有效途径第28页，共74页。6
17、W是什么？1 1、什么事？（、什么事？（WHATWHAT）2 2、什么时候？（、什么时候？（WHENWHEN）3 3、在那里？（、在那里？（WHEREWHERE）4 4、对象是谁？（、对象是谁？（WHOWHO）5 5、什么目的？（、什么目的？（WHYWHY）6 6、那些选择？（、那些选择？（WHICHWHICH）排除障碍因素的有效途径排除障碍因素的有效途径第29页，共74页。3H是什么？1 1、怎样办？（、怎样办？（HOWHOW）2 2、多少数量？（、多少数量？（HOW MANYHOW MANY）3 3、费用如何？（、费用如何？（HOW MUCHHOW MUCH）排除障碍因素的有效途径排除障碍
18、因素的有效途径第30页，共74页。1 1、先说结论、先说结论2 2、简洁、正确、简洁、正确3 3、要事实不要臆测，误导是要负责的、要事实不要臆测，误导是要负责的4 4、不要遗漏重点、不要遗漏重点5 5、成功、失败要明言、成功、失败要明言口头报告的原则第31页，共74页。书面报告原则书面报告原则谴词用语要简单易懂谴词用语要简单易懂标题清楚标题清楚尽量用图表、数字说明尽量用图表、数字说明报告顺序要合逻辑报告顺序要合逻辑利用添附资料说明利用添附资料说明第32页，共74页。选择合适时机报告，有助修正执行过程的偏差。汇报是执行过程的一个重要环节。执行过程需要汇报第33页，共74页。一、做好计划时主要作用
19、和目的：1、让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项。2、请主管指示和审核计划，并认可。您可以报告的时机第34页，共74页。二、中间报告主主要作用和目的：要作用和目的：1 1、让主管了解您的工作进度。、让主管了解您的工作进度。2 2、让主管知道您在干什么。、让主管知道您在干什么。您可以报告的时机第35页，共74页。您可以报告时机三、紧急报告主要作用和目的：主要作用和目的：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。发事件时，应及时向主管报告。第36页，共74页。您可以报告时机四、工作结束时主要作用和目的：主要作用和目的：1 1、工
20、作终了时一定要向主管报告，让、工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认重要步骤。确认重要步骤。2 2、保证工作的有效性。、保证工作的有效性。第37页，共74页。正确处理同级的关系正确处理同级的关系 同级间的关系:互不隶属。是天然合作者，又是潜在竞争者 正确看待同级，要全局观和共赢观(互相支持、不拆台；遇到挫折，不幸灾乐祸；有矛盾，促膝谈心，不扩散)在对方需要帮助的时候，接受请求帮一把，日后必有回报第38页，共74页。沟通也是协调的手段沟通也是协调的手段 多用最简单的方式沟通多用最简单的方式沟通最大可能地利用主管例会最大可能地利用
21、主管例会 善于促成跨部门合作善于促成跨部门合作把矛盾解决在暴露前把矛盾解决在暴露前 正式提出前的私下通气正式提出前的私下通气主动跟踪到底主动跟踪到底第39页，共74页。沟通禁忌沟通禁忌v 不良的口头禅不良的口头禅v 用过多的专业术语或夹杂英文用过多的专业术语或夹杂英文v 只顾表达自己的看法只顾表达自己的看法v 用威胁的语句用威胁的语句v 易受干扰的环境易受干扰的环境v 忽略了确认不了的信息忽略了确认不了的信息v 只听自己想要听的只听自己想要听的第40页，共74页。企业内的沟通准则及方式企业内的沟通准则及方式v企业内沟通三原则企业内沟通三原则 迅速地 正确地 容易了解第41页，共74页。沟通三个
22、要点沟通三个要点v 从整体大方向开始沟通v 确认对方理解的意思v 完整不遗漏第42页，共74页。执行力执行力第43页，共74页。执行力执行力写给谁的？写给谁的？组织不能达到原定目标，有组织不能达到原定目标，有70%的原因是缺乏执行力。的原因是缺乏执行力。组织除了重视组织除了重视IQ和和EQ外，也必须外，也必须时时检视组织及成员的（执行力）即执时时检视组织及成员的（执行力）即执行智商行智商EX。史史 提提 芬芬柯柯 维维第44页，共74页。没有领导力就没有执行力没有领导力就没有执行力v员工的执行力管理者的领导力员工的执行力管理者的领导力v优秀管理者善于发现问题的源头优秀管理者善于发现问题的源头v
23、执行力是管理出来的，不是喊出来的执行力是管理出来的，不是喊出来的第45页，共74页。董事会制定目标高层战略部署基层执行中层执行最终执行执行力逐级递减的漏斗执行力逐级递减的漏斗第46页，共74页。执行力的作用执行力的作用v执行就是实现既定目标的具体过程。执行就是实现既定目标的具体过程。决策决策计划计划结果结果执行力执行力能力能力 手段手段执行执行v 执行力就是完成执行的能力和手段；执行力就是完成执行的能力和手段；第47页，共74页。企业和员工的关系企业和员工的关系商业交换商业交换企 业员 工第48页，共74页。第一关键要点：第一关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分执行是一种纪律，是策略不可分割
24、的一环割的一环执行力的三项关键要点执行力的三项关键要点第49页，共74页。第二关键要点：第二关键要点：执行是职业经理人首要任务执行是职业经理人首要任务 执行力的三项关键要点执行力的三项关键要点第50页，共74页。第三关键要点：第三关键要点：执行必须成为组织文化的核心成执行必须成为组织文化的核心成分分执行力的三项关键要点执行力的三项关键要点第51页，共74页。提高执行力的八项能力提高执行力的八项能力领悟能力领悟能力 计划能力计划能力 指挥能力指挥能力 控制能力控制能力协调能力协调能力 授权能力授权能力 判断能力判断能力 创新能力创新能力第52页，共74页。执行力八项能力之一执行力八项能力之一领悟
25、能力领悟能力第53页，共74页。执行力八项能力之三执行力八项能力之三计划能力计划能力第54页，共74页。执行力八项能力之二执行力八项能力之二指挥能力指挥能力第55页，共74页。执行力八项能力之四执行力八项能力之四控制能力控制能力罗兰贝格管理咨询公司创始人 第56页，共74页。执行力八项能力之五执行力八项能力之五协调能力协调能力第57页，共74页。执行力八项能力之六执行力八项能力之六授权能力授权能力第58页，共74页。执行力八项能力之七执行力八项能力之七判断能力判断能力第59页，共74页。执行力八项能力之八执行力八项能力之八创新能力创新能力第60页，共74页。提升执行力应具备的管理心态提升执行力
26、应具备的管理心态v学会用老板眼光看企业学会用老板眼光看企业 一是扩大业务范围，增加业务收入；一是扩大业务范围，增加业务收入；二是降低管理成本，控制运作费用。二是降低管理成本，控制运作费用。执行力就是强调行动力执行力就是强调行动力第61页，共74页。提升执行力应具备的管理心态提升执行力应具备的管理心态v从被领导中学习领导 一、是用人，用人所长、容人所短；一、是用人，用人所长、容人所短；二、是激励，通过正面激励，引导下属二、是激励，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。提升执行力应具备的管理心态提升执行力应具备的管理心态第62页，共74页
27、。1、推诿以种种理由拒绝服从和执行。今天的你决定将来的你今天的你决定将来的你从我做起，改变常见的低效率行为（游戏）（游戏）2、死板、死板像算盘子一样，拨一下动一下。像算盘子一样，拨一下动一下。第63页，共74页。我不会 不可能 执行的基本技能，要知道：执行的基本技能，要知道：业绩是靠干出来的，业绩是靠干出来的，潜力是靠逼出来的。潜力是靠逼出来的。推掉工作就等于推掉成长机会推掉工作就等于推掉成长机会从我做起，改变常见的低效率行为（二）领导交代工作，布置任务是说，喔唷，这个我不会，哪个不可能，这个陋习要革除。第64页，共74页。管理下属的权变管理下属的权变销售式（用心）（用心）咨询式（用脑）（用脑
28、）命令式（用口）（用口）参与式（用手）（用手）心心 理理 状状 况况技技 能能 状状 况况有能力有能力无能力无能力愿意干愿意干不愿干不愿干第65页，共74页。当一切似乎都不顺利的时候，请记住当一切似乎都不顺利的时候，请记住飞机是逆风而起的，而不是顺风而起的。飞机是逆风而起的，而不是顺风而起的。亨利亨利.福特福特犯错是成长的必修课犯错是成长的必修课第66页，共74页。紫格尼克效应紫格尼克效应自圆心理是促使成就自己的强大内驱力自圆心理是促使成就自己的强大内驱力 美国心理学家美国心理学家紫格尼克紫格尼克第67页，共74页。v 工作即是下命令工作即是下命令 v漠视下属意见从不纳谏漠视下属意见从不纳谏
29、v 御下过严难以接近御下过严难以接近 v 只要结果不听过程只要结果不听过程 v在众人面前呈威风在众人面前呈威风 管理者的禁区（锋芒严厉）管理者的禁区（锋芒严厉）第68页，共74页。v又想做哥们，又想做领导又想做哥们，又想做领导 v 御下不严，放任部属御下不严，放任部属 v 有求必应，只想受下属喜欢有求必应，只想受下属喜欢 v 宽以待人皆大喜欢宽以待人皆大喜欢v 人情至上屡创人情至上屡创“例外例外”管理者禁区（亲密软弱）管理者禁区（亲密软弱）第69页，共74页。v 只称赞从不责骂只称赞从不责骂v 不敢承担责任不敢承担责任v 轻易与部属妥协轻易与部属妥协v 见苗头沉默不处理见苗头沉默不处理v 专找
30、部属的错失专找部属的错失管理者禁区（手段失当）管理者禁区（手段失当）第70页，共74页。v 参与谈论上司的坏话参与谈论上司的坏话v 事事求八面玲珑事事求八面玲珑v 一聊就说教一聊就说教v 很享受部属的称赞很享受部属的称赞v 常提当年如何如何勇常提当年如何如何勇管理者禁区（不良习气）管理者禁区（不良习气）第71页，共74页。基层管理者的七种武器基层管理者的七种武器v 借力打力顺势而为借力打力顺势而为v 善用招聘的面试权善用招聘的面试权v 部门立规管人无形部门立规管人无形v 案例管理引导价值案例管理引导价值v 运用奖惩敲山震虎运用奖惩敲山震虎v 绩效考核管理利器绩效考核管理利器v 指桑骂槐借题发挥指桑骂槐借题发挥第72页，共74页。用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处 彼得彼得德鲁克德鲁克结束语：结束语：第73页，共74页。Click to edit company slogan.第74页，共74页。
