1、 All Rights Reserved1产品经理管理实战训练产品经理管理实战训练张永杰张永杰2打造全方位的产品经理打造全方位的产品经理l这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产备各种知识和技能，包括
2、营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。造出一片天。3课程目录课程目录3.新产品的新产品的开发管理开发管理4.新产品的上新产品的上市管理市管理6.产品经理的产品经理的职责与素质职责与素质模型模型1.产品管理产品管理最佳模式及最佳模式及案例分析案例分析7.产品经理的产品经理的培养培养2.新产品的新产品的市场管理市场管理 5.产品经理如产品经理如何管理整个产何管理整个产品团队品团队4产品管理的业界最佳做法产品管理的业界最佳做法5业界产品经理存在的不足
3、业界产品经理存在的不足1-2l事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点性工作，不能抓住重点l缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够l管理太软，对下属不敢严加管理，不能做管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔魔鬼鬼”l对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力欠缺领袖魅力6业界产品经理存在的不足业界产品经理存在的不足2-2l太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光太专技术，忽
4、视了全局，缺乏战略眼光l比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱弱l还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责l对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传资料、轻维护、轻宣传l对产品的版本管理、路标规划，关注不够对产品的版本管理、路标规划，关注不够7产品经理和项目经理的区别产品经理和项目经理的区别生命生命周期周期发布发布验证验证开发开发策划策划立项立项产品开发项目周期（项目经理）产品开发项目周期（项目经理）产品生命周期（产品经理）产品生命周期
5、（产品经理）产品策产品策划过程划过程l相同之处：对事负责、贯穿始终、相同之处：对事负责、贯穿始终、l不同之处：定位不同、管辖范围不同、不同之处：定位不同、管辖范围不同、8产品经理如何定位？产品经理如何定位？产品经理产品经理后勤后勤法务法务生产生产销售销售高层管理高层管理媒体宣传媒体宣传研发研发客户服务客户服务财务财务客户客户Marketing采购采购9产品经理如何贯穿全流程产品经理如何贯穿全流程产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用
6、销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户10产品经理在组织结构中如何运作产品经理在组织结构中如何运作11关键内容回顾关键内容回顾l研发管理价值链研发管理价值链l案例分析案例分析l业界产品经理的常见不足之处业界产品经理的常见不足之处l产品经理的角色定位产品经理的角色定位12课程目录课程目录3.新产品的新产品的开发管理开发管理4.新产品的上新产品的上市管理市管理1.产品管理产品管理最佳模式及最佳模式及案例分析案例分析7.产品经理的产品经理的培养培养2.新产品的新产品的市场管理市场管理 5.产品经理如产品经理如何管理整个产何管理整个产品团队品团队6.产品经理
7、的产品经理的职责与素质职责与素质模型模型13本单元学习目标本单元学习目标l分享业界公司在市场管理方面存在的问题分享业界公司在市场管理方面存在的问题l掌握市场管理流程的几个阶段掌握市场管理流程的几个阶段l掌握产品经理如何参与市场管理流程掌握产品经理如何参与市场管理流程l掌握产品经理如何制定产品的路标规划掌握产品经理如何制定产品的路标规划14市场管理方面存在的典型问题市场管理方面存在的典型问题l市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义。有时客户都不清楚自己的需求义。有时客户都不清楚自己的需求l市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求的收集和分
8、析没有成为一个例行的活动l市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等l市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工本昂贵的返工l被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建15市场管理流程市场管理流程 VS 产品开发流程产品开发流程战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效
9、管理业务计划，评估绩效产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线 路 标YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道16如何正确地理解市场？如何正确地理解市场？l环境分析（环境分析（PEST法）法）l市场分析市场分析（市场、客户、销售渠道、营销模（市场、客户、销售渠道、营销模式、网络）式、网络）l竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型）l对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）PEST：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可
10、能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？17市场细分的三大原因市场细分的三大原因l市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大l企业资源相对有限企业资源相对有限l竞争越来越激烈竞争越来越激烈只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。18如何进行市场细分？如何进行市场细分？为什么（追求的利益）谁为什么（追求的利益）什么谁什么谁什么谁什么谁购
11、买？2.购买什么？3.谁购买什么？4.他们为什么购买？5.明确关键的客户群组6.验证细分的可行性7.审视细分的框架1.识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性19八种细分市场的类型八种细分市场的类型l什么地方什么地方什么时间什么时间l如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位地理位置置人口特人口特征征使用行使用行为为利润潜利润潜力力价值观价值观/生活方生活方式式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型l针对产品针对产品类别和沟通类别和沟通渠道的态度渠道的态度l价格价格l品牌品牌l服务服务l质量质量l功能功能/设计设计l一级城市一级城市l二
12、级城市二级城市l农村农村l年龄年龄l性别性别l收入收入l教育程度教育程度l使用量使用量l费用支费用支出出l购买渠购买渠道道l决策过决策过程程l收入收入l获取成本获取成本l服务成本服务成本l宏观的价宏观的价值取向和态值取向和态度度20细分市场要注意的问题细分市场要注意的问题l市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海回报的消费群体，寻找到企业的蓝海l不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的细分市场方的细分市场方法法l实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者行业，消费者
13、/用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/成本方成本方面的信息和数据面的信息和数据l目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可21演示：细分市场简介模板演示：细分市场简介模板细分市场的名称当前的收入机会未来3年的增长率当前的市场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述最重要的5个业务
14、驱动因素（.本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包描述主要的竞争对手以及市场份额22组合分析：组合分析：SPAN工具介绍工具介绍获取技能增长/投资细分市场行动避免/退出战略地位分析低高避免/退出增长/投资收获/重新细分销售增长率市场 占 有 率获取技能低高23FAN：量化细分市场的行动结果：量化细分市场的行动结果财务分析（财务分析（FANFAN）低低高高内部投资回报率内部投资回报率累计收入累计收入（$）低低高高0%0%k%k%必须达到的最低投资回报率财务分析（财务分析（FAN）将各细分市场预期的回报率回报率与累计收入累计收入进行比较：-内部投资回报率（
15、）内部投资回报率（）细分市场的内部投资回报 率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收 入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。-某一细分市场的累计收入累计收入反映的是由于公司在某 细分市场参与竞争而流出的营运资金。在所有其 它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现 金流也就越大。根据财务结果，形成地位说明地位说明：-细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资 回报率的财务回报财务回报。-基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即预期收入，即PTIPTI 税前收入。税前收入。24SPAN和和FAN组合使用组合使用战略地位分析（战略地位分析（SPAN）低低高高避免避免/退出退出增长增
16、长/投资投资收获收获/重新细重新细分分市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位获得技能获得技能低低高高财务分析（财务分析（FAN）低低高高内部投资回报率内部投资回报率（%）累计收入累计收入（$）低低高高0%0%k%k%必须达到的最低投资回报率SPAN 回答：回答：该细分市场的吸引力有多大？我的产品定位得怎么样？FAN 回答：回答：我是否在所服务的细分市场赚钱？回报是否超过了我的资本成本？SPAN和和FAN相互补充，提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架相互补充，提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架25产品组合分析的业务定位产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道
17、相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险采用压强原则，集中公司所有优势资源，围绕核心竞争力，拉开与采用压强原则，集中公司所有优势资源，围绕核心竞争力，拉开与竞争对手的差距，以客户为中心，在利润区扩张。竞争对手的差距，以客户为中心，在利润区扩张。26安索夫矩阵提供了支撑目标的框架安索夫矩阵提供了支撑目标的框架先探索市场渗透战略的先探索市场渗透战略的所有潜力所有潜力新产品现有产品产品产品市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发市场开发多样化多样化安索夫矩阵安索夫矩阵现有市场新市场细分市场细分市场快速快速低风险低风
18、险低成本低成本较缓慢的较缓慢的风险较大风险较大营销行动上的投资营销行动上的投资缓慢的缓慢的昂贵的昂贵的研发投入研发投入高风险高风险战略联盟战略联盟接管（合并）接管（合并）高风险高风险27资源配置：资源配置：721原则原则产产品品1产产品品2产产品品3产产品品4产产品品5产产品品6产产品品n老客户老客户老产品老产品细分市场细分市场1细分市场细分市场2细分市场细分市场3细分市场细分市场4细分市场细分市场5其其他他细分市场细分市场6细分市场细分市场n新客户新客户70%10%10%10%鼓励老产品卖给新客户支持开发新产品28产品路标规划的流程产品路标规划的流程29产品路标规划的制定产品路标规划的制定l
19、产品路标规划制定的责任中心产品路标规划制定的责任中心l产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）l产品路标规划制定的周期产品路标规划制定的周期l根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，不断刷新次，不断刷新l路标规划的时间范围路标规划的时间范围l产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的的23倍倍30产品路标规划产品路标规划路标规划市场、技术、竞争对手等分析资源需求计划 竞争者(市场份额)优 点/缺 点核 心 竞 争 力策 略 目 标客 户 认 可 的 价 值 主 张我们公司（%）竞 争 对 手 1（%）竞 争
20、 对 手 2(%)竞争对手3 (%)竞争策略R1.0R1.1R2.01 19 99 96 61 19 99 97 71 19 99 98 81 19 99 99 92 20 00 00 02 20 00 01 1$0 0$1 10 00 0$2 20 00 0$3 30 00 0$4 40 00 0价价格格，成成本本成本价格客 户 需 求 要 素核 心 技 术1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 展 望重 要 性竞争地位低 中 高-0 +技 术 来 源：开发C=当前F=将来容易使用低成本系统设计标 准附 件预研话音质量语 音 编 码 器语 音 识 别键
21、 盘显 示购买2行 12列4行图形显示1/4 VG A天 线放 大 器印 制 板10-key rubber单片机无C FCFASI C产品计划技术研究计划需求可获得性平台计划所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做（V）所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划31市场市场输入输入路标路标规划规划公司战略市场需求10分预见性和持续性资源规划与公司战略的符合程度对提升公司的核心竞争力的影响是否符合市场变化趋势细分市场划分是否合理是否考虑国际化投入回报能否满足公司的要求对公司现有资源的利用程度各阶段的投入的合理性5
22、分25分10分5分5分6分6分6分2分1分3分3分4分是否考虑了重大技术突破对规划的影响路标是否包含了在可预见的未来所需规划的内容产品是否具备可持续性能力2分目标市场选择是否合理客户需求分析是否准确版本规划版本划分在时间上的合理性版本特性安排的合理性20分5分5分对其它产品的继承程度产品成果可共享程度与 其它 产品 的关系与同其它产品的组合关系5分2分2分1分4分3分产品结构及技术保障现有技术能力对路标规划的支持是否有难以逾越的技术障碍10分3分3分产品结构是否清晰合理4分竞争策略竞争分析竞争对手选择15分4分4分4分竞争对手分析竞争产品分析3分版本卖点版本客户价值5分5分路标规划评审要素分值
23、表路标规划评审要素分值表(示例示例)32需求收集需求收集确定外部来源：l客户客户l行业分析报告行业分析报告l竞争对手动态竞争对手动态l各种展会各种展会l专业媒体专业媒体l技术论坛技术论坛确定内部来源：l开发团队开发团队l技术规划团队技术规划团队l预研预研l市场团队市场团队l销售团队销售团队整理有价值需求需求分析需求分析需求分配需求分配需求执行需求执行需求验证需求验证需求过滤：l解释解释l过滤过滤l检视检视需求分析：l分类分类l排序排序l证实证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：l业务计划业务计划/产品路标产品路标规划规划l项目任务项目任务书书lPCR开发
24、需求：l新方案新方案l新产品新产品l加入正在加入正在开发的产开发的产品品需求的跟踪和变更控制验证需求市场需求管理的流程市场需求管理的流程33需求的执行与验证需求的执行与验证市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求分解分配标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准概要设计详细设计34需求的动态属性需求的动态属性客户满意度客户满意度客户不满意度客户不满意度产品特色产品特色很差的执行很差的执行基本需求基本需求表现表现兴奋兴奋Kano模式模式资料来源：资料来源：PDMAHandBook35Customers and Huawei in action.Beta Progra
25、mBenchmarkConferenceCustomer BriefingCustomer Advisory CouncilCustomer Satisfaction ProgramCustomer Support AdvocateDecision Support CenterDevelopment AdvocateOn-site SupportSolutions TeamSupportLine收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法直接方法直接方法间接方法间接方法与开发相关的与开发相关的与支持相关的与支持相关的其他方法其他方法客户建议团队客户建议团队公司决策中心公司决策中心客户简报客户简
26、报研发高层交流研发高层交流解决方案团队解决方案团队标杆管理标杆管理产品试用产品试用售后服务高层交流售后服务高层交流现场支持现场支持服务热线服务热线800各种会议各种会议客户满意度客户满意度调查调查收集需求的收集需求的12种方法种方法36用户访谈的要点：广泛、开放式的问用户访谈的要点：广泛、开放式的问题题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如果自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题37“抽象之梯抽象之梯”法：深入探索、了解、法：深入探索、了解、洞察客户需求洞察客户需求抽象具体解决方法需求评判证据通常某一次其他人的体验个人经历无法行动可采取
27、行动38案例：评判案例：评判 VS 证据证据评判证据“我的电脑包在坏天气里没用”“当我的电脑包装满时，包上的扣纽在雨天无法系好，包里的东西常会弄湿”39案例：解决方法案例：解决方法 VS 需求需求解决方法需求“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的”“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中，经常被挤压，磨损，划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土地上”尽可能了解到具体细节，关键要素防御各种恶劣天气防水防摩擦40客户陈述客户陈述需求描述需求描述原则原则客户陈述客户陈述需求描述（正确）需求描述（正确）需求描述（错误）需求描述（错误）“什么
28、什么”而非而非“怎样怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网防护网提供相应的灰尘防护功能。特点特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不会不能不能使用。产品属性产品属性“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用自动打火机器使用者者可以给螺丝刀电池充电避免避免“必须必须”和和“应该应该”“当我不知道螺丝刀的电池还
29、有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该应该提供电池能量多少的显示。41整理需求：亲和图法整理需求：亲和图法一次水平需求一次水平需求二次水平需求二次水平需求三次水平需求三次水平需求系统能够进行高品质地光盘刻录l刻写速度快l译码速度快l光盘转速快l刻写精度高l故障自我诊断l刻写激光强度可调整l数据传输快l抗干扰性强l传输速率快l传输方式多l刻写过程稳定l缓存内存容量大l烧盘概率小42客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社
30、会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？客户需求的评估方法客户需求的评估方法43设置权重（优先级确定）设置权重（优先级确定）l基于与客户的经验，依靠团队以决定权重基于与客户的经验，依靠团队以决定权
31、重l基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估l需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡l调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性对重要性44市场需求分配机制市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品现有产品开发团队开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（N
32、PD）涉及到部门或者角色：涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求45关键内容回顾关键内容回顾l业界公司在市场管理方面存在的问题业界公司在市场管理方面存在的问题l市场管理流程的几个阶段市场管理流程的几个阶段l如何制定产品的路标规划如何制定产品的路标规划l市场需求管理的流程和操作市场需求管理的流程和操作46课程目录课程目录3.新产品的新产品的开发管理开发管理4.新产品的上新产品的上市管理市管理1.产品管理产品管理最佳模式及最佳模式及案例分析案例分析7.产品经理的产品经理的
33、培养培养2.新产品的新产品的市场管理市场管理 5.产品经理如产品经理如何管理整个产何管理整个产品团队品团队6.产品经理的产品经理的职责与素质职责与素质模型模型47本单元学习目标本单元学习目标l掌握产品开发管理的几个重要的组成要素掌握产品开发管理的几个重要的组成要素l掌握产品经理如何参与产品开发流程掌握产品经理如何参与产品开发流程l掌握产品经理如何参与决策掌握产品经理如何参与决策l掌握产品经理如何监控项目掌握产品经理如何监控项目l推荐读物：推荐读物：培思的力量培思的力量l1、DCP；2、PDT；l3、结构化流程；、结构化流程；4、开发工具与技术；、开发工具与技术；l5、技术管理；、技术管理；6、
34、产品战略；、产品战略；7、管道管理、管道管理48外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次49Sales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)
35、Product PlanningFinance贯穿全流程的产品开发团队贯穿全流程的产品开发团队50产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点51产品经理在每个阶段的工作重点产品经理在每个阶段的工作重点l概念阶段概念阶段l计划阶段计划阶段l开发阶段开发阶段l验证阶段验证阶段l市场发布阶段市场发布阶段l产品生命周期管理阶段产品生命周期管理阶段52产品开发的决策评审机制产品开发的决策评审机制入入口口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段 入口入口2入口入口3入口入口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段入口入口2入口入口3第三第三阶段阶段第四第四阶段阶段入口入口4入口入口5第五第五阶段阶段项目在入口1
36、、2或者3进入新产品开发流程技术开发通向应用之路的入口第二阶段：具体调查：试验工作竞争性技术确定战略商业可行性的定义前期市场评估前期生产评估业务立项书和下一步任务第一阶段：技术评估：构思工作可行性试验定义下一步研究项目新产品开发53研发项目的计划管理研发项目的计划管理Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost E
37、stimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版54四级计划体系四级计划体系一周二周三周四周核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划一级计划（产品级）（产品
38、级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）55产品经理如何监控整个项目产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估
39、计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计56项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状项目状态报告态报告质量周报质量周报升级升级问题问题57敏感性分析敏感性分析l各种不确定性给评价指标带来的影响估计各种不确定性给评价指标带来的影响估计l对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响化时对各种财务指标的影响l综合敏感性分析：选择几
40、个最可能的变化值进行组合，分综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财务指标析财务指标l敏感性分析表：敏感性分析表：评价指标评价指标变动因素（销售量、价格、成本）变动因素（销售量、价格、成本）20%10%BASE10%20%毛利率毛利率净利率净利率累计税后利润累计税后利润盈亏平衡点盈亏平衡点58关键内容回顾关键内容回顾l新产品开发团队的构成新产品开发团队的构成l产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程l产品开发的决策评审机制产品开发的决策评审机制l产品开发过程中的项目管理产品开发过程中的项目管理59课程目录课程目录3.新产品的新产品的开发管理开发管理4.新产品的上新产品的上市管理市
41、管理1.产品管理产品管理最佳模式及最佳模式及案例分析案例分析7.产品经理的产品经理的培养培养2.新产品的新产品的市场管理市场管理 5.产品经理如产品经理如何管理整个产何管理整个产品团队品团队6.产品经理的产品经理的职责与素质职责与素质模型模型60本单元学习目标本单元学习目标l新产品上市管理的重要性新产品上市管理的重要性l新产品上市的主要流程新产品上市的主要流程l各环节如何配合整个新产品的上市过程各环节如何配合整个新产品的上市过程l产品的早期试用和上市效果评估产品的早期试用和上市效果评估61新产品上市管理的目的新产品上市管理的目的l确保产品上市第一天就开始在市场上取得成功确保产品上市第一天就开始
42、在市场上取得成功l所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好l协调所有相关部门作好产品上市和发货的准备协调所有相关部门作好产品上市和发货的准备l包括销售、营销、制造、订单履行、服务等包括销售、营销、制造、订单履行、服务等l为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划的上市计划l根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动62l产品上市（产品上市（Launch）：）：l是指通过制定是指通过制定产品发布策略与计划，按计划有序产品发布策略与计划，按计划有序完成产品发布需要的各项
43、准备活动和交付件，通完成产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布产品包及产品包及GA日期，是产品成功上市的一系列活动日期，是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称；和交付件的总称；l正式发布是其一个典型的市场活动，重要的是整个正式发布是其一个典型的市场活动，重要的是整个上市的过程准备与活动；上市的过程准备与活动；Launch的概念的概念63l产品上市过程涉及的支撑业务包括产品上市过程涉及的支撑业务包括l产品命名产品命名、各种资料、
44、外部测试、定价、报价系统、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布（网站发布（Website）、样板点、现场会、媒体发）、样板点、现场会、媒体发布、展览布、展览/巡展等，这些都是发布活动或发布准备就巡展等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目绪检查的项目根据根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是效果（用户了解产品方面）是87%:
45、13%！Launch的概念的概念64产品命名产品命名资料管理资料管理外部测试外部测试定价系统定价系统订单履行订单履行地点地点Place销售支持销售支持报价系统报价系统销售渠道建立销售渠道建立客户沟通与技术交流客户沟通与技术交流服务与供货准备服务与供货准备技术宣传技术宣传网站发布网站发布现场会现场会媒体发布媒体发布广告与展览广告与展览产品营销策略是高层次的，产品营销策略是高层次的，Launch是产品营销策略的具体实施与落地是产品营销策略的具体实施与落地Beta测试测试早期客户的支持计划早期客户的支持计划早期客户的支持早期客户的支持支撑体系支撑体系产品产品Product促销促销Promotion技
46、术支撑技术支撑价格价格Price技术支持技术支持培训培训备件库建立备件库建立准入准入Launch涉及的活动涉及的活动65为什么要有为什么要有Launch的流程？的流程？66l确保产品一上市就取得成功确保产品一上市就取得成功l样板客户的正面评价样板客户的正面评价l所有部门在发布前都准备好所有部门在发布前都准备好l更加积极地解决存在的问题更加积极地解决存在的问题l加快市场对新产品的接受，促进销售加快市场对新产品的接受，促进销售l提高产品上市的质量提高产品上市的质量l所有的信息都准备好，并协调一致所有的信息都准备好，并协调一致产品上市流程的价值产品上市流程的价值1-267l全球一致的发布，同时兼顾区
47、域市场的特殊性全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性l全球销售人员传递一致的信息全球销售人员传递一致的信息l满足客户需求、提升客户满意度满足客户需求、提升客户满意度l明确降成本和促进销售的目标明确降成本和促进销售的目标l充分利用区域市场的成功案例充分利用区域市场的成功案例l取得成功经验，并复制到全球的销售体系取得成功经验，并复制到全球的销售体系产品上市流程的价值产品上市流程的价值2-268产品总体发布策略产品总体发布策略分地区的发布策略分地区的发布策略分客户群发布策略分客户群发布策略产品命名产品命名发布资料准备发布资料准备各类培训准备各类培训准备认证测试认证测试/准入准入产品市场定价产品市场
48、定价服务及供货准备检查服务及供货准备检查销售渠道建立销售渠道建立新闻发布会新闻发布会技术交流会技术交流会研讨会研讨会/现场会现场会展览展览网站宣传网站宣传软性文章软性文章/刊物刊物各类广告等各类广告等发布策略发布策略发布准备发布准备正式发布正式发布Launch要做的主要工作要做的主要工作69l发布策略对以下关键问题给出回答：发布策略对以下关键问题给出回答：l产品如何进行发布？展览会？媒体？产品如何进行发布？展览会？媒体？l谁是我们产品发布的目标对象？谁是我们产品发布的目标对象？“她她”是否已芳心是否已芳心暗许，谁对暗许，谁对“她她”的决定有影响？的决定有影响？l初期就进行宣传还是成熟后一下推出
49、？是否有必要初期就进行宣传还是成熟后一下推出？是否有必要采用策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？采用策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？l关键成功要素是什么？如何打动关键成功要素是什么？如何打动“她她”的心，如何的心，如何将将“靶心靶心”解决方案和产品宣传、推广出去？解决方案和产品宣传、推广出去？1、制定发布策略、制定发布策略1-370lWHEN：CDCP后、后、PDCP前前lWHO：市场代表负责制定：市场代表负责制定l主要输入主要输入l营销策略与目标：描述竞争策略、卖点及客户价值营销策略与目标：描述竞争策略、卖点及客户价值等等l市场环境：叙述竞争环境市场环境：叙述竞争环境l目标市场与细分
50、市场：介绍目标市场及其特征目标市场与细分市场：介绍目标市场及其特征l市场计划：总结性概述市场计划的关键要素市场计划：总结性概述市场计划的关键要素1、制定发布策略、制定发布策略2-371l主要内容主要内容l市场分析：市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产市场分析：市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产品及其发布、宣传策略分析等品及其发布、宣传策略分析等l发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等l产品上市策略：产品上市策略：Beta、ESP的策划的策划l发布对象：明确产品发布所面向的对象：国家、地区、区域、发布对象：明确产品发布所
