1、王雪青王雪青 教授教授 博导博导天津大学管理学院工程管理系 系主任/博士英国皇家建造师学会 会员（MCIOB）全国高等教育工程管理专业教学指导委员会 副主任全国注册咨询工程师（投资）执业资格管理委员会 委员中国建设监理协会 理事中国工程咨询协会项目管理指导委员会 专家中国建筑业协会工程项目管理委员会 专家天津市基本建设研究会 副理事长E-mail:Xueqing_ Tel:138021169881.1 1.1 工程项目管理模式工程项目管理模式1.1.1 设计招标施工项目管理模式设计招标施工项目管理模式1.1.2 设计建造（设计建造（Design-Build）模式）模式1.1.3 设计采购施工交
2、钥匙（设计采购施工交钥匙（EPC Turnkey）模式）模式1.1.4 项目管理型承包模式项目管理型承包模式1.1.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式）模式1.1.6 伙伴关系（伙伴关系（Partnering）模式）模式1.1.7代建制项目管理模式代建制项目管理模式1.1 1.1 传统的（通用的）项目管理模式传统的（通用的）项目管理模式设计设计招标招标建造模式（建造模式（Design-Bid-Build）DBB 在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种
3、年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书红皮书”或或“新红皮书新红皮书”。建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业 主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供 应 商贷款方工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系 协调管理关系 建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向 1.41.4米米传统模式的优点：传统模式的优点：u由于这种模式长期的、广泛的
4、在世界各地采用，因而由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；u业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；u可自由选择监理人员监理工程；可自由选择监理人员监理工程；u可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。和风险管理。传统模式的缺点：传统模式的缺点：u项目设计招投标建造的周期较长；项目设计招投标建造的周期较长；u管理和协调工作较复杂；管理和协调工作较复杂；u业主管理费较高，前期投入较高；业主管理费较高，
5、前期投入较高；u总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；u建筑师建筑师/工程师对项目的工期不易控制；工程师对项目的工期不易控制；u出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。传统模式存在的问题传统模式存在的问题 业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心 不足不足 出现质量事故，设计与施工方互相推诿责任出现质量事故，设计与施工方互相推诿责任 设计设计投标投标施工施工(DBB)(DBB)过程太长过程太长 承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差承包商容易从咨询单位编制的
6、大量文件中寻找差 异，导致争端异，导致争端 设计图纸供应不及时易导致索赔设计图纸供应不及时易导致索赔1.1.2 1.1.2 设计建造（设计建造（Design-BuildDesign-Build）模式）模式 1.1.传统的设计建造模式（传统的设计建造模式（Design-Build D/B)Design-Build D/B)业 主工程师（或业主代表）进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系 建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向 主要优点主要优点l由一个承包商对整个项目
7、负责，有利于在项目由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；及对设计文件解释引发的争端；l在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；计；l在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一；项目责任单一；l总价包干，业主可得到早期的成本保证；总价
8、包干，业主可得到早期的成本保证；l可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响；及价格上涨的影响；l承包商对整个工程承担责任和风险。承包商对整个工程承担责任和风险。主要缺点主要缺点l业主无法参与设计人员（单位）的业主无法参与设计人员（单位）的 选择；选择；l业主对最终设计和细节的控制能力降低；业主对最终设计和细节的控制能力降低；l由于造价包干可能影响设计和质量。由于造价包干可能影响设计和质量。2.2.设计设计管理（管理（Design-ManageDesign-Ma
9、nage）模式）模式 设计管理模式可以看作是设计管理模式可以看作是CMCM模式与设计模式与设计建造两种模式相结合的产物，该模式由同一建造两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。包括管理服务在内的合同。设计设计管理模式的实现可以有两种形式：管理模式的实现可以有两种形式：形式形式1:1:是业主与设计管理公司和施工总承包商是业主与设计管理公司和施工总承包商 分别签订合同，由设计管理公司负责设计并分别签订合同，由设计管理公司负
10、责设计并对项目实施进行管理。对项目实施进行管理。形式形式2:2:业主只与设计管理公司签订合同，业主只与设计管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。段发包方式以加快工程进度。形式一形式一形式二形式二这种模式的优点是：这种模式的优点是：l可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。进度。l设计设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计
11、方面的长项。在设计方面的长项。这种模式的缺点是：这种模式的缺点是：l由于设计由于设计-管理公司往往设计能力强，管理能力较差，管理公司往往设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。理公司的项目管理能力提出了更高的要求。3.3.更替型合同模式（更替型合同模式（NCNC）业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的3080）时，业主可开始招标选择承包商
12、，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。主要优点主要优点l既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；工作的连贯性；l可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快工程进度、提高施工质量；利于加快工程进度、提高施工质量；l可减少施工中设计的变更；可减少施工中设计的变更；l由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险；方减轻了风险；l后一阶段由承包商承担了全
13、部设计建造责任，合同管后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。理也较易操作。缺点和需注意事项缺点和需注意事项l业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；计合同转移后，变更就会比较困难；l在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。更替型合同模式风险更替型合同模式风险l双方风险基本上与传统模式相同，业主方要特别注意双方风险基本上与传统模式相同，业主方要特
14、别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。l承包商一方也有上述问题，同时要承担后一阶段的设承包商一方也有上述问题，同时要承担后一阶段的设计风险。计风险。1.1.3 1.1.3 设计采购施工交钥匙模式设计采购施工交钥匙模式 （EPC TurnkeyEPC Turnkey）设计采购设计采购施工施工（Engineer-Procure-Construct）交）交钥匙工程项目钥匙工程项目的管理模式，的管理模式，如下图所示如下图所示 业 主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨 询设 计分 公司管理
15、协调关系合同关系 在国际上对在国际上对“EPC“EPC交钥匙交钥匙”模式还没有公模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。套服务。设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：l设计（Engineer）：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。l采购（Procure）：可能包括获得
16、项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。l施工（Construct）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。该模式的优点：l由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。lEPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。l可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。l能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。l业主方承担的风险较小。该模式的缺点：l能够承担EPC大型项目的承包商数量较少
17、l承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。l工程的造价可能较高适用情况适用情况l以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂l大型土木工程，基础设施工程。大型土木工程，基础设施工程。EPC TurnkeyEPC Turnkey模式下业主方的风险模式下业主方的风险l专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确立项不正确l工程师（或业主代表）不称职工程师（或业主代表）不称职l业主不能自如的控制设计业主不能自如的控制设计l报价可能较高报价可能较高EPC Turnkey EPC
18、Turnkey 模式下承包商的风险模式下承包商的风险l业主资金不到位业主资金不到位l投标报价过低投标报价过低l总承包商的管理能力差总承包商的管理能力差l设计风险：错误、返工、变更等设计风险：错误、返工、变更等l承包商的设计单位和施工单位能力不协调承包商的设计单位和施工单位能力不协调l工程师（或业主代表）的拖延或刁难工程师（或业主代表）的拖延或刁难l供应商的风险：不及时、不合格、索赔等供应商的风险：不及时、不合格、索赔等l施工中的技术风险施工中的技术风险l通货膨胀通货膨胀l不可抗力不可抗力EPCEPC交钥匙总承包的变通形式交钥匙总承包的变通形式(1)(1)设计采购施工管理（设计采购施工管理（EP
19、Cm,m-managementEPCm,m-management）指）指EPCmEPCm总承总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。但对工程的进度、质量全面负责。(2)(2)设计采购施工监理（设计采购施工监理（EPCs,s-superintendenceEPCs,s-superintendence）指）指EPCsEPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。施工承包商另外签订合同。(3)(3)设计采购施工
20、咨询（设计采购施工咨询（EPCa,a-advisoryEPCa,a-advisory）指）指EPCaEPCa总承包总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。服务，但不负责施工的管理和监理。1.1.4 1.1.4 项目管理型承包模式项目管理型承包模式1.1.项目管理承包（项目管理承包（Project management Project management contracting PMCcontracting PMC）l项目管理承包模式如下图所示：项目管理承包模式如下图所示：施工承包商施工承
21、包商施工承包商施工承包商工料测量师工料测量师建筑师建筑师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师管理承包商管理承包商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商施工承包商施工承包商业主业主分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商l近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做
22、执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管项目管理承包商理承包商”。南海乙烯项目总投资南海乙烯项目总投资4040亿美元，采用亿美元，采用PMCPMC模式模式lPMCPMC要负责组织要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负相当准确的估算（正负10%10%），并编制出工程设计、），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的
23、总采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（承包商（EPCEPC或或EP+CEP+C），这就是所谓的定义阶段和定），这就是所谓的定义阶段和定义工作。义工作。l第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMCPMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMCPMC应及时应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对向业主报告工作，业
24、主则派出少量人员对PMCPMC的工作的工作进行监督和检查。进行监督和检查。l南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。l各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。l总投资约40亿美元。l柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。PMCPMC项目管理特色项目管理特色(1)PMC合同的费用组成和奖励机制 国际上大型项目PMC的报价组成多数为:工时费用+利润+奖励 实行总价包死的PMC形式也有，但为数较少。关于工时费用和奖惩关于工时费用和奖惩l工时费用是PMC报价的最主要的组成部分，是工时
25、单价和用工时乘积的总和。l工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一，分为固定费率部分和可变费率部分。工时单价的固定费率部分工时单价的固定费率部分 A.工资 B.工资附加：是以物化形式或以福利形态附加给个人的辅助工资，包括：住房费、医药医疗费、养老基金、失业保险、福利费、交通费、休假补贴、法定节日及休假工资。C.管理费：包括：管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员培训费及职工培训费、项目团队建设费及娱乐费、部分固定资产折旧及维修费、市场开发费、标准规范及技术开发费、学会费、工会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费（含律师费）、审计费。D.办公室费用：包括：办公楼折旧
26、、维修费及公用消耗、房产税、计算机费包括除CAD之外的计算机折旧、维护、消耗及网络费用、标准软件费、当地通讯费（即市话费用）、办公设备折旧及维修费、办公家具及办公用品费、消防费用、水电费、保安、保卫及辅助人员雇用费。以上A.B.C.D四项构成了工时单价的固定费率部分。其中A.B两项对不同级别的人员有不同的费率，C.D两项对所有人员均为相同费率。工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）E.CAD费F.复制费G.通讯费H.差旅费I.派遣补贴J.工资税（营业税）以上固定和可变两部分共十项之和组成了工时单价的全部内容。利润利润l按照定义阶段和实施阶段分别报价l利
27、润大体与工时费用成一定的比例关系l利润的支付与奖罚条款相结合奖励及惩罚奖励及惩罚lCSPC对PMC的工作建立了一个相当复杂的“激励计划”，也就是奖惩条款。实施阶段由两个激励方案构成，即固定金额的激励方案和与成本相连的激励方案。固定激励固定激励 固定激励方案的金额是定义阶段利润部分加上实施阶段利润的全部。支付方案如下：A.按实施阶段里程碑支付；B.按信贷使用目标值支付；C.按性能考核指标支付；D.按可用性指标支付。与成本相连的激励与成本相连的激励 PMC执行项目的最终预算同CSPC在定义阶段结束时批准的预算相比较。若节约了，则按PMC应分成比例的费用作为与成本相连的激励金。若超支了，则也要按协议
28、中PMC应承担的比例接受罚款，直至罚没PMC的全部担保金。但成本节约了，PMC应分成比例的费用不能直接获得，也要按三个方面的指标考核后方能全部或部分获得：E.按可用性指标支付；F.按性能考核指标支付；G.按工期指标支付。即使成本节约,工期拖延也可能被罚到约定的最高赔偿额 由上述报价方案和激励方案可知，PMC服务方式是一项高风险、高回报的服务。(2)PMC项目的费用估算项目的费用估算 定义阶段费用估算的工作内容PMC在定义阶段需有以下四次估算。A.20%估算 B.10%估算 C.初步设计概算 D.批准的控制估算 编制时间：10%估算编制完成后、收到EPC或EP+C报价后，经业主批准后；编制基础：
29、10%估算以及EPC或EP+C报价。PMCPMC的主要工作的主要工作lPMCPMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；标的完成；l完成基础工程设计包，负责组织完成基础工程设计包，负责组织EP/EPCEP/EPC的招标工作的招标工作;l完成正负完成正负20%20%及正负及正负10%10%投资估算；投资估算；l负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；l为业主融资提供支持；为业主融资提供支持；l在执行阶段，不管采用在执行阶段，不管采用EP+CEP+C方案，还是方案，还是EPCEPC方案，方案，PMCPM
30、C都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公司承担）进行管理，建设（由中国的建设公司承担）进行管理，PMCPMC也应也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMCPMC要协要协助业主开车和性能考核。助业主开车和性能考核。PMC模式的主要优点模式的主要优点l可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；l如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则如果管理承
31、包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更；有利于减少设计变更；l可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；l一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长长PMC模式的主要缺点模式的主要缺点l业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；较大；l与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；笔管理费；在
32、什么情况下需要在什么情况下需要PMCPMCl国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；l业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；l业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主是不同国家的公司之间的合资企业；l业主的项目管理人力资源缺乏；业主的项目管理人力资源缺乏；l业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；l项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉；悉；2.建筑工程管理模式建筑工程管理模式 Construction Manag
33、ement Approach,CM 这种模式又称阶段发包方式（这种模式又称阶段发包方式（Phased Phased Construction MethodConstruction Method），或快速轨道方式），或快速轨道方式(Fast(Fast Track Method)Track Method)，是国外较为流行的一种合同管理模，是国外较为流行的一种合同管理模式。式。传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：模式的对比如下图所示：招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式连续建设发包方式设计阶
34、段雇佣设计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装 修室外绿化施 工 阶 段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式阶段发包方式 1 2 3 方案 设计 扩初 设计 施工图 设计 1 2 1 2 3 3 招标 施 工 时间 111222333 由业主委托的由业主委托的CMCM经理与建筑师组成一个联合小组经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CMCM经理对设计的经理对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，即对这一设计后，即对这一 部分工程进行招标，发
35、包给一家部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任理的人才来担任CMCM经理。经理。CMCM经理与各个承包商之间是经理与各个承包商之间是管理和协调关系。管理和协调关系。阶段发包方式的最大优点阶段发包方式的最大优点l可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益；地取得
36、收益；lCMCM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CMCM经经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（性（BuildabilityBuildability），还可运用价值工程以节省投资；），还可运用价值工程以节省投资；l设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。设计变更较少。这种方式的缺点这种方式的缺点l分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优
37、的结合点较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点;l业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。特点l着眼于缩短项目周期，也称快速路径法；着眼于缩短项目周期，也称快速路径法；lCMCM单位的服务，分代理型和非代理型；单位的服务，分代理型和非代理型；代理型代理型CMCM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。：以业主代理身份工作，收取服务酬金。风险型风险型CMCM：以总承包身份，可直接进行分发包，合：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：同价包括：CMCM利润、工程费（两者的总和不超过预利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。定的最大值为
38、责任目标）。lCMCM单位承担责任风险。单位承担责任风险。CM常用的两种形式l代理型代理型CMCM模式（模式（“Agency”CM“Agency”CM）l风险型风险型CMCM模式（模式（“At-Risk”CM“At-Risk”CM）（1 1）代理型）代理型CMCM模式模式 代理型（代理型（“Agency”CM“Agency”CM）模式，业主和）模式，业主和CMCM经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。l优点是：业主可自由选定建筑师工程师；招优点是：业主可自由选定建筑师工程师；招 标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善标前可确定完整的工作范围和项目原则
39、；完善的管理与技术支持。的管理与技术支持。l缺点是：缺点是：CMCM经理不对进度和成本作出保证；可经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。（2 2）风险型）风险型CMCM模式模式 风险型风险型CMCM（“At-Risk”CM“At-Risk”CM）模式，）模式，CMCM经理同时经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求也担任施工总承包商的角色，业主要求CMCM经理提出保经理提出保证最大工程费用（证最大工程费用（Guaranteed Maximum Price,Guaranteed Maximum Price,GMPGMP
40、），超过），超过GMPGMP，由，由CMCM公司赔偿，低于公司赔偿，低于GMPGMP，节约的，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMPGMP包包括工程的预算总成本和括工程的预算总成本和CMCM经理的酬金。经理的酬金。l优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险 较小。较小。l缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可 供选择的风险型供选择的风险型CMCM公司较少。公司较少。建筑师工程 师 业 主 或 咨 询工 程 师（规划 与 预 算）供应商
41、供应商 供应商商 分包商 分包商 分包商 业 主 风 险型C M经 理 CMCM模式业主方的风险模式业主方的风险l项目前期策划失误项目前期策划失误lCMCM公司不易选择公司不易选择l设计风险设计风险l项目进度控制风险（某一子项目拖期）项目进度控制风险（某一子项目拖期）l保证最大工程费用（保证最大工程费用（GMPGMP）过高）过高CMCM模式承包商的风险模式承包商的风险 与传统模式承包商的风险基本相同，但与传统模式承包商的风险基本相同，但设不设监理工程师由设不设监理工程师由CMCM经理根据经理根据CMCM小组本身管小组本身管理能力与项目特点而定。理能力与项目特点而定。PMCPMC与与CMCM的区
42、别的区别 业主 打桩 承包商 基础 承包商 MC管理承包商 其他 承包商 机械 工程师 结构 工程师 建筑师/设计师 工料测量师 设计 承包商 CM经理 业主 打桩 承包商 基础 承包商 其他 承包商 机械 工程师 结构 工程师 建筑师/设计师 工料测量师 设计 承包商 专业承包商专业承包商1.1.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式）模式政府政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发自然资源开发和基础基础设施设施项目)成立专门的项目公司项目公司，负
43、责该项目的融资、融资、设计、建造、运营和维护设计、建造、运营和维护，在规定的特许期特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交移交给政府项目公司项目公司用用 户户政政 府府项目股东项目股东（股本金）（股本金）各债权人各债权人（贷款）（贷款）总承包商总承包商(设计建造设计建造)工程监理工程监理公司公司保险公司保险公司设计、咨询公司设计、咨询公司分分 包包 商商供供 应应 商商顾问机构（法律顾问机构（法律、财务等）、财务等）各综合开发公司各综合开发公司各种金融机构各种金融机构各种投资
44、者各种投资者股票、债券股票、债券各种基金各种基金商业银行商业银行出口信贷出口信贷（收费（收费）（移交）（移交）特特 许许 权权 协协 议议经营开发公司经营开发公司（运营）（运营）BOTBOT模式的典型结构框架模式的典型结构框架2.2.BOTBOT的基本形式及其演变的基本形式及其演变lBOT是一种统称，共有三种基本形式三种基本形式和十多种演变形式十多种演变形式lBOT的基本形式基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交)BOOT(Build-OwnOwn-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交)：既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较
45、价格较低低，特许期比BOT长BOO(Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)：不移交，项目产品/服务价格更低价格更低、特许期更长BOTBOT的十四种演变形式的十四种演变形式lBT(Build-TransferBT(Build-Transfer，建造，建造-移交移交)lBOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-拥有-营-补贴-移交)lROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交)lBLT(Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交)lROMT(Rehabilitate-Operate
46、-Maintain-Transfer，修复-营-维护-交)lROO(Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营)lTOT(Transfer-Operate-TransferTOT(Transfer-Operate-Transfer，移交，移交-经营经营-移交移交)lSOT(Sold-Operate-Transfer，出售，出售-经营经营-移交移交)lDBOT(Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交)lDOT(Develop-Operate-Transfer，开发-经营-移交)lOT(Operate-Transfer，经营，经营
47、-移交移交)lOMT(Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交)lDBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-融资-经营)lDCMF(Design-Construct-Manage-Finance，设计-施工-管理-融资)BOTBOT的十四种演变形式（续）的十四种演变形式（续）各模式中公各模式中公/企参与程度和风险分配企参与程度和风险分配设计施工设计施工(交钥匙交钥匙)合同合同建造建造-租赁租赁-经营经营建造建造-经营经营-移交移交建造建造-拥有拥有-经营经营租赁租赁/服务合同服务合同传统施工合同传统施工合同合资合资建造建造-经营经营
48、-移交移交政府自己建造政府自己建造建造建造-拥有拥有-经营经营-移交移交政府出资政府出资项目融资项目融资完全私有化完全私有化企业参与程度和风险企业参与程度和风险政府参与程度和风险政府参与程度和风险100%100%0%0%3.3.BOTBOT项目的本质特征项目的本质特征lBOT项目是一种(长期长期)特许权项目特许权项目：最适用于资源开发资源开发和基础设施基础设施(所有权归国家)政府将建设和经营特许权特许权交给外国/私营发展商但政府拥有终极所有权终极所有权特许期一般为1010至至3030年年，期满后无偿移交政府lBOT项目具有狭义项目融资狭义项目融资的典型特征：利用(主要是自然资源和基础设施)项目
49、的期望收益项目的期望收益和资产进行融资，债权人对项目发起人的其它资产没有追索没有追索权或仅有有限的追索权权或仅有有限的追索权建成项目投入使用所产生的现金流量现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源唯一来源BOT项目的本质特征(续)融资不是依赖于发起人资信发起人资信或涉及的有形资产有形资产，放贷者主要考虑项目本身项目本身是否可行及其现金流和收益是否可还本付息融资负债比一般较高融资负债比一般较高，结构较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；放款人参与全程监控全程监控；所融资金专款专用专款专用项目发起人以股东身份组建项目公司项目公司，该项目公司为独立法人，是项目贷款的直
50、接债务人直接债务人项目发起人发起人对项目借款人(即项目公司)提供提供某种担保担保，但一般不涵盖不涵盖项目的所有风险所有风险合同文件(如担保/保险)相当多，以合理分担风险合理分担风险保险保险也较多，以规避不可抗力和政治等风险4.4.BOTBOT项目的主要参与者及合同内容项目的主要参与者及合同内容参与者主要角色及合同内容政府授权、批准和担保+可能的资本金等股东资本金协议:基本承购额和超额承购项目公司专为项目而成立的公司，负责BOT放贷方(+代理银行)银行、保险公司等的贷款协议设计建造商设计建造合同:成本、进度和保函运营商运营合同保险商保险合同:范围、有效性、收费等用户或取或付(Take or Pa
