1、 讲师：崔翔博士讲师：崔翔博士工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐 企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突工资策略工资策略工资制度工资制度工资水平工资水平工资调整工资调整工资评估工资评估企业战略企业战略企业文化企业文化人力资源管理人力资源管理工资体系工资体系工资结构工资结构工资支付工资支付工资定位工资定位绝对水平绝对水平相对水平相对水平工资策略工资策略调整依据调整依据调整技术调整技术企业效益企业效益团队士气团队士气人工成本人工成本企业策略企业策略人力资源策略人力资源策略报酬策略报酬策略绩效管理流程绩效管理流程财务性报酬财务性报酬非财务性报酬非财务性报酬本薪本薪变动薪资变动
2、薪资员工福利员工福利职位评价职位评价 薪资调查薪资调查薪资结构薪资结构总薪资总薪资报酬系统管理报酬系统管理个人个人/团队绩效提升团队绩效提升组织绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就认同、责任、成就发展、成长发展、成长薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资固定工资月度奖金月度奖金年度奖金年度奖金现金补贴现金补贴保险福利保险福利带薪休假带薪休假利润分享利润分享持股持股 工作认可工作认可挑战性工作挑战性工作工作环境工作环境工作氛围工作氛围发展、晋升机会发展、晋升机会能力提高能力提高职业安全职业安全本薪本薪津貼津貼獎金獎金福利福利体系年资薪酬体系职能薪酬体系职务薪酬体系优点优点
3、 可防止过渡竞争，保证秩序 以保障生活费为原则，随年增薪，员工稳定 薪酬不随职务（岗位）变动而变更，便于企业内部调动 能力是决定薪酬的最主要要素，与职务没有直接关系，尊重、激励能力；按知识、技能、能力划薪酬级别，不是按职务划级别；有评估标准、制度严格考核；适应性强、弹性大，在宏观上追求活力，微观上发挥潜力，保持公平、合理、平等竞争 按职付酬，同工同酬，客观性强 有利职务的责、权、利有机结合 有利激励员工提高业务能力和管理水平 评估对象是职位而不是人，具有公平性 职位工资是薪酬的主体缺点 不利于能力的发挥，缺乏激励 薪酬要素比重，评估因素，无法明确 能力要素仅限学历、年龄、工龄，与职务执行能力相
4、差甚远忽略了薪酬本质定义 评估对象是人，应先建立标准，再严格评估，而且评估结果不是一劳永逸，要定期进行，较繁琐。易产生职位职责与工资倒掛现象 易造成员工高职位取向 职位到顶，晋升无望，易丧失进取动力选择日本、中国的传统薪酬体系选择该体系的条件：职务工作经常变动的企业职务分析和编制不太明确的企业选择该体系的条件：职位明确、规范标准职位工作趋于稳定按任职条件配置机制职位有薪酬级别，有晋升机会工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系报酬报酬年资年资0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 5 5学历学历年功年功职位职位报
5、酬报酬年资年资0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5.学历学历职能职能职位职位该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品知识产品知识 4 4市场知识市场知识 4 2财务知识财务知识 3 1决策能力决策能力 5 5谈判技能谈判技能 5 5变革管理变革管理 5 2授权能力授权能力 5 5带队伍能力带队伍能力 5 2计划组织能力计划组织能力 5 2 奖金晋升考核等级推荐概率分布A10B20C50D15E5奖金考核等级绩效奖金A200B150C100D50E03P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）绩效表现绩效表现（PER
6、FORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）工资体系设计时，应本着以下的设计思路：工资体系设计时，应本着以下的设计思路：1 1、工资以基本工资（底薪、工资以基本工资（底薪/固定工资）、效益工资（浮动工资）、奖金及固定工资）、效益工资（浮动工资）、奖金及职务、工龄、学历等综合因素组成。职务、工龄、学历等综合因素组成。2 2、福利分国家规定及公司内部设计两部分组成，更多地考虑激励要素。、福利分国家规定及公司内部设计两部分组成，更多地考虑激励要素。3 3、工资结构由工资级别、每个级别分数个档次组成。注重等级、薪幅、工资结构由工资级别
7、、每个级别分数个档次组成。注重等级、薪幅、间距、薪点，能鼓励员工逐步晋升、持续发展。间距、薪点，能鼓励员工逐步晋升、持续发展。4 4、高层、中层、基层定出薪酬相差的工资比例。、高层、中层、基层定出薪酬相差的工资比例。5 5、福利以基本工资为基数进行计算。、福利以基本工资为基数进行计算。6 6、奖金的分配应考虑到工作环境、工作态度、工作业绩、工作量、工作、奖金的分配应考虑到工作环境、工作态度、工作业绩、工作量、工作能力等多方面加权形式考核后发放。能力等多方面加权形式考核后发放。7 7、对员工的福利考虑按政府要求的规范化执行，给员工支付相关福利。、对员工的福利考虑按政府要求的规范化执行，给员工支付
8、相关福利。8 8、根据不同的工种、职务、贡献设置一些奖项。、根据不同的工种、职务、贡献设置一些奖项。9 9、工资总额以市场的行情和占公司管理成本的百分比来控制。、工资总额以市场的行情和占公司管理成本的百分比来控制。1010、集团公司控制子公司的工资总额但具体操作由子公司负责，、集团公司控制子公司的工资总额但具体操作由子公司负责，但是明确审核和备案的流程。但是明确审核和备案的流程。1111、设立、设立“薪酬管理委员会薪酬管理委员会”，定期研讨工资体系和工资管理制，定期研讨工资体系和工资管理制度升级、制定基薪和浮动工资的百分比、奖金发放等问题，参度升级、制定基薪和浮动工资的百分比、奖金发放等问题，
9、参加范围可以广泛些，邀请工会领导参与。加范围可以广泛些，邀请工会领导参与。1212、每年薪资调整根据工作评价、市场行情、薪资市场调查、通、每年薪资调整根据工作评价、市场行情、薪资市场调查、通货膨胀率、公司工作重点、政策倾斜、绩效评估结果、公司利货膨胀率、公司工作重点、政策倾斜、绩效评估结果、公司利润等多种因素决定。润等多种因素决定。1313、对优秀员工、核心岗位有一定的奖励措施和薪幅浮动。、对优秀员工、核心岗位有一定的奖励措施和薪幅浮动。1414、突出专业化、贡献度与工资的挂钩（例如奖金应按销售额提、突出专业化、贡献度与工资的挂钩（例如奖金应按销售额提取一定比例）。取一定比例）。1515、建议
10、尽快使用专业的薪酬管理薪资软件。、建议尽快使用专业的薪酬管理薪资软件。1616、在以货币支付的基础上可适当考虑非货币因素，如加薪的同、在以货币支付的基础上可适当考虑非货币因素，如加薪的同时提供进修机会或授权相关职能或增加其工作内容的丰富化。时提供进修机会或授权相关职能或增加其工作内容的丰富化。1717、对于公司优秀人才和骨干力量，可采取提供商业保险、补、对于公司优秀人才和骨干力量，可采取提供商业保险、补充养老保险、企业年金、年底分红、延期支付、宽带等措施。充养老保险、企业年金、年底分红、延期支付、宽带等措施。1818、定期调整薪酬水平，使员工薪酬在本行业和本地区具有较、定期调整薪酬水平，使员工
11、薪酬在本行业和本地区具有较强的竞争力。强的竞争力。1919、重新审视薪酬激励，进行结构性调整，例如，员工个人的、重新审视薪酬激励，进行结构性调整，例如，员工个人的薪酬要与个人的业绩、岗位的价值以及部门的整体相挂钩，加薪酬要与个人的业绩、岗位的价值以及部门的整体相挂钩，加大薪酬中的变动部分，结合考核结果设定浮动工资水平。大薪酬中的变动部分，结合考核结果设定浮动工资水平。2020、在每个层级内设置多层薪酬。、在每个层级内设置多层薪酬。2121、增大薪酬调整频率。、增大薪酬调整频率。2222、激励重视长短结合、大小结合、激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励结合。物质与精神激励结合。2323、对
12、员工进行公司薪酬制度的培训，公开考核激励方法。、对员工进行公司薪酬制度的培训，公开考核激励方法。2424、强化内部竞争和淘汰机制。、强化内部竞争和淘汰机制。2525、增加管理人员控制下属奖金留存和发放的权限。、增加管理人员控制下属奖金留存和发放的权限。2626、对部门经理的、对部门经理的“小金库小金库”予以立法、明确责任和管理细则。予以立法、明确责任和管理细则。1 1、科学化、规范化管理的原则、科学化、规范化管理的原则2 2、激励性的原则、激励性的原则3 3、对内具有公平性原则、对内具有公平性原则4 4、经济性和实用性原则、经济性和实用性原则5 5、对外具有竞争性原则、对外具有竞争性原则6 6
13、、以工作绩效为考评重点的原则、以工作绩效为考评重点的原则7 7、重视时效性原则、重视时效性原则8 8、重视员工反馈原则、重视员工反馈原则 9 9、保密的原则、保密的原则1010、合法性原则、合法性原则以前以前现在现在年功导向年功导向能力导向能力导向长期报酬长期报酬短期报酬短期报酬经验传承经验传承信息科技信息科技薪资依照组织阶层薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑加入的考虑留下来的考虑留下来的考虑保证薪酬在劳动力
14、市场上具有竞争性，吸引优秀人才；保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。司与员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；潜力等是决定员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；参考依据；根据不同
15、岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；度地激励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。、市场供给短缺人才倾斜。收获利润并向收获利润并向别处投资别处投资较低的基本薪资，较低的基本薪资，与成本控制相结与成本控制相结合的奖金，标准合的奖金，标准的福利水平的福利水平着重于成本控着重于成本控制制无发展和无发展和衰退阶段衰退阶段保持利润和保保持利润和保护市场护市场平均的基本薪资，平均的基本薪资，较高比例的奖金较高比例的奖金和津贴，中等的和津贴，中
16、等的福利水平福利水平奖励管理技巧奖励管理技巧正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶段段以投资促发展以投资促发展高额基本薪资，高额基本薪资，中高等奖金与中高等奖金与津贴，中等福津贴，中等福利利刺激创业刺激创业迅速发展迅速发展阶段阶段经营战略经营战略薪酬组合薪酬组合薪酬策略薪酬策略企业成长企业成长阶段阶段 1 1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；作内容和作用；2 2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；酬在企业薪酬总额中的比例；3 3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意、员工对现行工
17、资制度的满意度及最不满意的问题；的问题；4 4、企业经营绩效、各种技术经济数据；、企业经营绩效、各种技术经济数据；5 5、劳动力成本对整个成本的影响程度；、劳动力成本对整个成本的影响程度；6 6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；、各项成本和费用对企业利润的影响程度；7 7、利润增长潜力、空间在哪里；、利润增长潜力、空间在哪里；8 8、企业产品和生产技术水平等等。、企业产品和生产技术水平等等。1 1、明确本企业所处的发展阶段、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退）；增长发育、发展成熟、衰退）；2 2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企、组织结构和各类人员组
18、成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；量增减的方向和目标；3 3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；的人员供需目标；4 4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；5 5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围；业总成本（含费用）中的比例范围；6 6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企、
19、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。1 1、产品市场竞争数据、产品市场竞争数据 地区及行业的特点和惯例、每位员工的平均人地区及行业的特点和惯例、每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。么水平上。2 2、劳动力市场竞争数据、劳动力市场竞争数据 劳力市场的供需关系及竞争状况、劳动力市场劳力市场的供需关系及竞争状况、劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。最低和平均水平）、发
20、展趋势。3 3、法律环境调查、法律环境调查 当地生活水平、国家的有关法令和法规、企业当地生活水平、国家的有关法令和法规、企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。着眼于企业在人力资源市场中的着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力吸引力与竞争力,强调的是按市场上各强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小职务相对价值的大小.其核心是由企业其核心是由企业工资设计专家根据地区及行业劳力市工资设计专家根据地区及行业劳力市
21、场调查结果场调查结果,拟定出一张标准职务等级拟定出一张标准职务等级系列工资范围来系列工资范围来,它包含企业中所有职它包含企业中所有职务等级务等级,每一等级都有下限、中等与上每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。限构成的工资变化范围。职位分析职位分析 选择职位分析选择职位分析 的方法的方法 职位分析沟通职位分析沟通 说明说明 创建职位说明创建职位说明 书书职位评价职位评价 发展出适用所有发展出适用所有 职位的度量方法职位的度量方法 使用一致的评价使用一致的评价 原则原则 流程公开化流程公开化 提供管理者流程提供管理者流程 及技术等方面的及技术等方面的 训练训练决定薪资水平决定薪资水平
22、获得薪资市场获得薪资市场 的资料的资料 寻找与基准职寻找与基准职 位相互对应的位相互对应的 内部职位内部职位 对管理者加以对管理者加以 训练训练 使管理者熟悉使管理者熟悉 市场资料的使市场资料的使 用用创建薪资结构创建薪资结构 检验职位配对检验职位配对 的正确性的正确性 评估各职位与评估各职位与 市场价值的相市场价值的相 关性关性 发展创建薪资发展创建薪资 结构的方法结构的方法 决定其可行程决定其可行程 度度集成型薪资职位职位职位分析职位分析职位评价职位评价个人市场评定企业内各职位间的相对重要性与价值评定企业内各职位间的相对重要性与价值 为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，为了设计与维
23、持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。决策依据。考虑基本的付酬因素：智能水平考虑基本的付酬因素：智能水平 （职业领域的理（职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）、解决问题的论知识，思维环境，思维难度等）、解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）、职务所承能力（管理水平，人际关系技巧等）、职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、
24、授权等）。用，职务责任、授权等）。排序法或排列法排序法或排列法优点优点缺点与弊端缺点与弊端比较对象是职位比较对象是职位整体而不是对职整体而不是对职位的个别层面进位的个别层面进行评估。首先列行评估。首先列出企业内的所有出企业内的所有职位，然后采取职位，然后采取顺序性方式（类顺序性方式（类似高矮个站队排似高矮个站队排序的方式）逐一序的方式）逐一比较两个职位间比较两个职位间的重要性，排列的重要性，排列出各职位的相对出各职位的相对位置。位置。1、该方法的好处是、该方法的好处是简单，易懂、易简单，易懂、易操作、易实行，操作、易实行，耗用的时间和资耗用的时间和资源较少。源较少。2、通常，这种方法通常，这种
25、方法适用于规模较小适用于规模较小的公司，因为它的公司，因为它们无力花费更多们无力花费更多时间和开支去开时间和开支去开发或采用比较复发或采用比较复杂但是相对精确杂但是相对精确的体系。的体系。1、职位顺序排列上无任何理论基础，、职位顺序排列上无任何理论基础，只依靠评估者的主观判断，很难只依靠评估者的主观判断，很难达成评价上的客观性，缺少说服达成评价上的客观性，缺少说服力；力；2、不精确，只能得出职位高低顺序、不精确，只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解实际差距的大小，无法进一步解释评估后的结果，以及说明各职释评估后的结果，以及说明
26、各职位间重要性的差异程度位间重要性的差异程度3、当后来又有新职位产生或增加时、当后来又有新职位产生或增加时，难以与当初排列的规律和标准，难以与当初排列的规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当相匹配。因而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，而地插入原有的职位顺序之中，而导致必须将所有的职位再重新进导致必须将所有的职位再重新进行一次评价。行一次评价。分类法分类法优点优点缺点与弊端缺点与弊端1、首先决定公司职、首先决定公司职位 等 级 的 数 量位 等 级 的 数 量（根据技巧、职（根据技巧、职能、责任、决策能、责任、决策层次、知识、使层次、知识、使用的装备、教育用的装备、教育程度及必要的训程
27、度及必要的训练等因素来决定练等因素来决定职位等级）；职位等级）；2、然后评价者再将然后评价者再将各个职位安置到各个职位安置到合适的职位等级合适的职位等级中。中。1、简单、快速、容简单、快速、容易实施；易实施；2、各职位很容易纳入各职位很容易纳入预先设立的职位结预先设立的职位结构中；构中；3、可提供一些判断职可提供一些判断职位等级的标准，容位等级的标准，容易与员工解释每个易与员工解释每个职位的定位；职位的定位；4、与薪资结构建立一与薪资结构建立一致的关联性。致的关联性。1、当职位跨越不同职位功能、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；时，缺少评价的弹性；2、当职位等级的定义不清时、当职位等级
28、的定义不清时，一个职位就很容易同时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级落在两个相邻的职位等级中；中；3、当企业的技术层次改变或、当企业的技术层次改变或组织结构改变时，分类法组织结构改变时，分类法将不容易适应。将不容易适应。因素比较法因素比较法优点优点缺点与弊端缺点与弊端先决定职位的比较先决定职位的比较因素（例如技能、因素（例如技能、职责、工作条件职责、工作条件等），并且在规等），并且在规划各个因素的等划各个因素的等级时，每个因素级时，每个因素赋予金钱的价值，赋予金钱的价值，构成工作价值的构成工作价值的各个因素的相互各个因素的相互比较。比较。1、由于采用的比由于采用的比较因素项目较较因素
29、项目较少，所以没有少，所以没有因素间相互重因素间相互重叠的弊端；叠的弊端；2、在选择因素等在选择因素等级的同时，便级的同时，便决定了薪资的决定了薪资的等级，因而不等级，因而不必进行职等的必进行职等的换算。换算。1、选择正确的代表性选择正确的代表性工作较为困难；工作较为困难；2、各个因素等级之金钱、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主价值的赋予均属于主观臆断，不易正确；观臆断，不易正确；3、很少被企业使用。很少被企业使用。评点法评点法优点优点缺点与弊端缺点与弊端 又称要素计点法、又称要素计点法、点值法、海氏法等。点值法、海氏法等。先将职位划分出构成先将职位划分出构成的因素及主要成分，的因素及主要
30、成分，并使用数量化的尺度并使用数量化的尺度对各个因素予以量化对各个因素予以量化打分，确定每个职位打分，确定每个职位在每一因素项上的得在每一因素项上的得分；然后，把各个因分；然后，把各个因素的各项得分汇总，素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；得出每个职位的总分；最后，按照一定的归最后，按照一定的归级标准（比如每级标准（比如每25分相差一级），得出分相差一级），得出每一职位的具体等级。每一职位的具体等级。最大的优点体现在它最大的优点体现在它的公平性和准确性。的公平性和准确性。是目前应用最为广泛是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的、最精确、最复杂的职位评价方法。世界职位评价方法。世界最著名的人力资
31、源顾最著名的人力资源顾问公司如问公司如HAY、CRG（后 与后 与 W i l l i a m M e r c e r 合 并）、合 并）、Watson Wyatt等，等，都是采用此类方法。都是采用此类方法。在美国，有在美国，有60%70%的公司采用此的公司采用此法。法。1、在发展、推行和维护方面、在发展、推行和维护方面都十分复杂而且费时；都十分复杂而且费时；2、在科学的准确性方面多少在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，会给人一个错误的印象，因为在因素的选择、因素因为在因素的选择、因素层级的定义，以及各个因层级的定义，以及各个因素和因素层级的定义解释素和因素层级的定义解释方面，还是需要
32、加入人的方面，还是需要加入人的主观判断的。主观判断的。3、实施复杂，周期长，所耗实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。用的时间、费用非常大。对一个员工人数不大的公对一个员工人数不大的公司来说，版权费加培训费司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。般的公司难以承受。解决问题难度解决问题难度任职资格任职资格沟通技巧沟通技巧环镜条件环镜条件对企业的影响对企业的影响监督管理监督管理责任范围责任范围应用知识解决问题应用知识解决问题 工作知识和技能工作知识和技能 面对问题的复杂程度面对问题的复杂程度 学历要求学历
33、要求 工作经验要求工作经验要求 使用外国语言程度使用外国语言程度 工作关系工作关系 沟通程度沟通程度 工作创新程度工作创新程度 参与突发事件处理程度参与突发事件处理程度授权程度应负职责授权程度应负职责授权程度授权程度主要应负职责主要应负职责职责影响程度职责影响程度工作环境工作环境事业环境事业环境职责管辖人数职责管辖人数职责影响金额职责影响金额 失误损失金额失误损失金额最低任职条件因素点值表最低任职条件因素点值表学历学历 0 05 5年年 1 1年年 2-3 2-3年年 4-6 4-6年年 7-9 7-9年年 10-12 10-12年年 13-15 13-15年年初初 中中30304040505
34、0656580809595115115技校技校 职职高高40405050656580809595115115135135中中 专专5050656580809595115115135135155155大大 专专656580809595115115135135155155175175大大 本本80809595115115135135155155175175195195研究生研究生9595115115135135155155175175195195215215博士生博士生115115135135155155175175195195215215235235资历资历某公司职位评价咨询项目步骤某公司职位评
35、价咨询项目步骤（1 1）咨询顾问依据公司的情况，选取和设计出一套符合公司特咨询顾问依据公司的情况，选取和设计出一套符合公司特性的职位评价问卷，向公司领导建议有哪些要素；性的职位评价问卷，向公司领导建议有哪些要素；（2 2）咨询顾问向公司提供培训，向各个部门的经理做出说明。咨询顾问向公司提供培训，向各个部门的经理做出说明。说明职位评价的目的、进行方式，说明职位评价的方法，确认评说明职位评价的目的、进行方式，说明职位评价的方法，确认评价的因素和分值；价的因素和分值；（3 3）人事部将职位评价问卷发放到各个部门，并发放相关的文人事部将职位评价问卷发放到各个部门，并发放相关的文字说明资料予以解释，帮助
36、部门经理和员工理解和评价；字说明资料予以解释，帮助部门经理和员工理解和评价；（4 4）部门经理根据职位评价的因素，组织本部门的员工讨论，部门经理根据职位评价的因素，组织本部门的员工讨论，并给自己部门的员工各自打分。并给自己部门的员工各自打分。（5 5）顾问公司将协助职位评价委员会对公司的所有职位的分数顾问公司将协助职位评价委员会对公司的所有职位的分数进行汇集、整理、讨论，按照职位评价标准进行全公司所有职位进行汇集、整理、讨论，按照职位评价标准进行全公司所有职位的职位分类规划，确认各职位间相对的大小，进行各职位之初步的职位分类规划，确认各职位间相对的大小，进行各职位之初步评价工作；评价工作；（6
37、 6）咨询顾问将职位评价委员会讨论的结果，报告给公司高层咨询顾问将职位评价委员会讨论的结果，报告给公司高层领导予以审批，得到领导修正确认后，最终决定最后的分值；领导予以审批，得到领导修正确认后，最终决定最后的分值；（7 7）咨询顾问将协助起草相关文件，确认职位评价体系和新的咨询顾问将协助起草相关文件，确认职位评价体系和新的薪资结构体系。薪资结构体系。岗位评价结果的应用岗位评价结果的应用151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1
38、职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1等级薪酬体系职等职级表范例等级薪酬体系职等职级表范例 等级 3000 25 24 23 2640 2640 22 21 20 2320 2320 19 18 17 2000 2000 16 15 14 1720 1720 13 12 11 1440 1440 10 9 8 1160 1160 7 6 5 880 880 4 3 2 660 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 职等 100 105 110 120 1，30 140 150 160 薪资调整系数 等级薪酬体系范
39、例等级薪酬体系范例系列系列 职级职级 非计件制非计件制 工勤系列工勤系列 职员系列职员系列 管理系列管理系列 职等职等 25 24 23 22 中中心心领领导导 八八 职职 等等 21 20 19 各部各部部长部长 七七 职职 等等 18 17 16 六六 职职 等等 15 14 13 高高级级职职员员 主管主管 五五 职职 等等 12 11 10 中级中级职员职员 四四 职职 等等 9 8 7 三三 职职 等等 6 5 4 二二级级工工勤勤 初级初级 职员职员 二二 职职 等等 3 2 1 一级一级 工勤工勤 一一 职职 等等 市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位
40、特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）根据市场状况调整企业工资结构根据市场状况调整企业工资结构 职务评价分数职务评价分数实付工资实付工资地区行业最低工资地区行业最低工资地区行业最高工资地区行业最高工资地区行业平均工资地区行业平均工资企业经职务评价的线企业经职务评价的线企业调整后的结构性企业调整后的结构性 工资分级方法工资分级方法 职务评价分职务评价分150 200 250 300 350 400 450 5001602002402803203
41、60400 1 2 3 4 5 6 7 8工资等级工资等级最低工资最低工资最高工资最高工资工资线工资线集成型薪资个人职位市场市场薪资调查薪资调查获利能力获利能力薪酬调查的过程薪酬调查的过程选择调查对象选择调查对象争取对象合争取对象合确定代表职位确定代表职位撰写调查报告撰写调查报告设计调查表格设计调查表格统计分析资料统计分析资料收集调查资料收集调查资料审查调查资料审查调查资料争取对象合作争取对象合作确定代表职位确定代表职位撰写调查报告撰写调查报告设计调查表格设计调查表格统计分析资料统计分析资料审查调查资料审查调查资料收集调查资料收集调查资料 职位年资年资绩效绩效个人个人集成型薪资市场A-A-杰出
42、（所有领域表现杰出）杰出（所有领域表现杰出）B-B-优秀（关键领域达成并超出）优秀（关键领域达成并超出）C-C-尚可（多数关键领域达成）尚可（多数关键领域达成）D-D-改进（约半数关键领域达成）改进（约半数关键领域达成）E-E-淘汰（多数关键领域未达成）淘汰（多数关键领域未达成）10%10%（重点嘉奖，有晋升潜力）（重点嘉奖，有晋升潜力）20%20%（可奖励或加薪（可奖励或加薪8-10%8-10%左右）左右）30%30%（可奖励或加薪（可奖励或加薪5%5%左右）左右）20%20%（不能奖励或加薪并拟定改（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）进工作的计划）10%10%（需拟定改进计划或予以辞（需
43、拟定改进计划或予以辞退）退）以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。公司总经理或绩效考核委员会决定。集成型薪资集成型薪资薪资政策薪资政策薪资结构薪资结构薪资分析薪资分析薪资调整薪资调整个人职位市场贵公司的薪酬价值观是什么？贵公司的薪酬价值观是什么？贵贵公司的薪酬体系建立健全了吗？公司的薪酬体系建立健全了吗？贵贵公司的员工对薪资的主要投诉是什么？公司的员工对薪资的主要投诉是什么？贵公司过去几年薪资调整了吗？贵公司过去几年薪
44、资调整了吗？HR与总经理对薪资问题进行过专题沟通吗？与总经理对薪资问题进行过专题沟通吗？你了解竞争对手的薪资状况吗？你了解竞争对手的薪资状况吗？在近来人员流动中，有多少是因为薪资问题？在近来人员流动中，有多少是因为薪资问题？经济性薪酬非经济性薪酬基本工资岗位津贴月度奖金年度奖金保险福利带薪休假利润分享员工持股培训机会工作认可挑战性工作工作环境工作氛围工作晋升机会能力提高薪酬总体水平在当地属于中等偏上基本工资不合理空白除雇主责任险外，其他全公司均未办理空白缺乏系统规划，培训内容及效果没有得到员工的广泛认同基本缺乏1 1、可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展、可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机
45、遇、心理收入等已经把直接货币报酬扩展到机遇、心理收入等已经把直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬；间接货币报酬、非货币报酬；2 2、不把员工拘泥于特定的职位描述中，鼓励、不把员工拘泥于特定的职位描述中，鼓励员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法；员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法；3 3、改变职位决定薪酬的方式，引入以个体为、改变职位决定薪酬的方式，引入以个体为基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础（例如实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础（例如学历工资、技术入股）。学历工资、技术入股）。4 4、根据员工所掌握
46、的技能付酬。目的是鼓励、根据员工所掌握的技能付酬。目的是鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以“投入投入”（包括知识、技能和能力）为薪酬的（包括知识、技能和能力）为薪酬的衡量依据。衡量依据。5 5、做好人力资源成本控制和税务筹划。、做好人力资源成本控制和税务筹划。6 6、实行宽段式薪酬体系。加大工资差距，加、实行宽段式薪酬体系。加大工资差距，加大工资中知识技能的含量，蓝领可以超过白领；大工资中知识技能的含量，蓝领可以超过白领；下属可以拿与主管同样数额的工资甚至超过上下属可以拿与主管同样数额的工资甚至超过上级领导的工资。级领导的工资。7 7、实行可变
47、薪酬体系、实行可变薪酬体系：任何货币薪酬不转化为：任何货币薪酬不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；以预先固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；以预先确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或以确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或以团队和组织的业绩来决定；凡是固定薪金之外的团队和组织的业绩来决定；凡是固定薪金之外的报酬部分，随着个人、团队、组织的业绩变化而报酬部分，随着个人、团队、组织的业绩变化而变化；例如利润分享、收益分享、目标分享、小变化；例如利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式。组激励等多种形式。8 8、科学设计福利体系。例如将很少起激励作、科学设计福利体系。例如将很少
48、起激励作用的占薪酬用的占薪酬30%-40%30%-40%的福利项目进行发展，实的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励，如现现金等价物与实物奖励，如MBAMBA教育、俱乐教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、带薪休假、出国考察、部特殊会员资格、旅行、带薪休假、出国考察、在家办公、弹性工作制等。在家办公、弹性工作制等。福利体系包括的主要内容和形式有以下一些：福利体系包括的主要内容和形式有以下一些：l l 福利制度设计：公司每年允许的休假（全薪病假、福利制度设计：公司每年允许的休假（全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等）；带薪年
49、假未能如期休完的处理方法假、事假等）；带薪年假未能如期休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者自行放弃等）；数有限制、未休完者自行放弃等）；奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另将现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体
50、或部份员工）；当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）；l l 提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；l l 津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、交通补助或津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服装补助或津贴、手机补津贴、住房补助或津贴、服装补助或津贴、手机补贴、上网补贴、交通补贴、免费伙食、俱乐部会籍贴、上网补贴、交通补贴、免费伙食、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、子女教育补助金、汽车补贴、继续教育培训补贴、子女教育补助金、汽车补贴（司
