1、【本章学习目标】【本章学习目标】u掌握责任中心的概念掌握责任中心的概念u掌握成本中心、利润中心和投资中心含义掌握成本中心、利润中心和投资中心含义与特征，以及不同责任中心的业绩评价办法与特征，以及不同责任中心的业绩评价办法u熟悉财务控制的要素与方式熟悉财务控制的要素与方式u了解财务控制的基本原则。了解财务控制的基本原则。10.1.1 财务控制的要素财务控制的要素 1.控制环境 这是对企业财务控制的建立和实施有重大影响的各种环境因素的统称。包括企业风险管理观念与文化、诚信与价值观、员工的胜任能力、董事会或审计委员会的组成、管理哲学和经营方式、企业组织结构、企业授予权利和责任的方式以及人力资源政策和
2、实务等。控制环境是决定财务控制目标能否实现的关键因素。2.目标设定 每个企业都面临各种财务风险，进行有效的事项识别、风险评估及风险应对的一个前提是确定与不同水平和内部环境保持一致的财务目标。管理者在识别风险并采取必要的措施管理风险之前，必须首先确定目标。财务控制的目标主要有四：一是合理配置和使用财务资源，提高财务资源的使用效率，实现企业价值最大化；二是保护资产的安全与完整；三是保证财务信息的可靠性；四是遵循有关财务会计法规和企业业已制定的财务会计政策。3.事件识别 事件是指可以影响企业财务战略执行或目标实现的事项，如银行信贷、利率、汇率等政策的调整、新的竞争对手的出现、市场价格水平的变化、企业
3、组织结构和高层管理人员的变化等。事项可能形成积极的影响或消极的影响，或者同时具有两种影响。4.风险评估 这是指管理层分析、评价和估计对企业目标有影响的内部或外部风险的过程。对潜在不利事项以固有风险和剩余风险的形式进行评估。固有风险是指在管理者没有采取任何措施改变风险发生的可能性的情况下给企业带来的风险。剩余风险是指在管理者对风险作出反应后仍残存的风险。5.风险应对 企业的风险应对措施主要包括规避风险、减少风险、转移风险和接受风险。在考虑如何进行风险应对的过程中，管理者要考虑成本和效益，并在期望的风险容忍度内选择风险应对方案。6.控制活动 这是指确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，如核准、授
4、权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等。7.信息与沟通 信息主要是指会计系统所提供的内部与外部信息，它是企业为汇总、分析、分类、记录、报告业务处理的各种方法和记录，包括文件预先编号、业务复核、定期调节等。沟通则是企业的信息系统提供有效信息给适当的人员，通过沟通，使员工能够知悉其在财务控制中的责任。8.监控 这是由适当的人员，在适当的时机来评估控制的设计和运作情况的过程。包括：持续的监督活动；视风险大小及控制的重要性而进行的个别评估；报告缺陷。内部控制的缺失应由下往上报告，某些缺失应报告给高层管理阶层及董事会。1授权批准控制 授权是指授予对某一大类业务或某项具体业务的决策做出决定
5、的权力。一般授权主要是对日常业务活动的授权，通常是以管理部门文件的形式，规定一般性交易办理的条件、范围和对该交易的责任关系；特别授权适用于管理当局认为个别交易必须经批准的情况，如对外投资、资产处置、收购兼并、超过一般授权限制的常规交易等，都需要特殊授权。2职务分离控制 这是指对处理某种经济业务所涉及的职责分配给不同的人员，使每个人的工作都是对其他有关人员的工作的一种自动检查。职务分离的主要目的是预防和及时发现职工在履行职责过程中产生错误和舞弊行为。3全面预算控制 全面预算控制是以全面预算为手段，对企业财务收支和现金流量所进行的控制。全面预算应注意以下环节：（1）建立预算体系，包括确定预算目标、
6、标准和程序；（2）预算的编制和审定；（3）预算指标的下达及相关责任人或部门的落实；（4）预算执行的授权；（5）预算执行过程的监督；（6）预算差异的分析与调整；（7）预算业绩的考核。4财产保全控制 财产保全控制是最传统的财务控制方法。具体包括：（1）限制接触财产。（2）定期盘点清查。（3）记录保护。（4）财产保险。（5）财产记录监控。5独立检查控制 这是指由业务执行者以外的人员对已执行的业务的正确性所进行的验证，又称内部稽核，包括凭证与凭证、凭证与账簿、账簿与账簿、账簿与报表、书面记录与实物之间的核对，也包括对一些计算表、汇总表、调节表、分析表的复核。6业绩评价控制 业绩评价是将实际业绩与其评价
7、标准（如前期业绩、预算和外部基准尺度）进行比较，对营运业绩等所进行的评价。当然，财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的财务预算，也会因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。1.目的性原则 2.充分性原则 3.及时性原则 4.认同性原则 5.经济性原则 6.客观性原则7.灵活性原则8.适应性原则9.协调性原则 10.简明性原则 10.2.1 成本中心成本中心 成本中心是指对成本或费用承担责任的成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。收入，因
8、而不对收入、利润或投资负责。成本中心一般包括负责产品生产的生产部成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。的管理部门。1.成本中心的类型 成本中心分为标准成本中心和费用中心。标准成本又称技术性成本，它是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。费用中心也称酌量性成本中心。酌量性成本（又称可控成本）是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告费用、职工培训费用等。2.成本中心的特点
9、 （1）成本中心只考评成本费用而不考评收益 成本中心一般不具备经营权和销售权，其经营活动的结果不会形成可以用货币计量的收入；有的成本中心可能有少量的收入，但整体上讲，其产出与投入之间不存在密切的对应关系。2.成本中心的特点 （2）成本中心只对可控成本承担责任 成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本与不可控成本。凡是责任中心能控制其发生及其数量的成本称为可控成本；凡是责任中心不能控制其发生及其数量的成本称为不可控成本。2.成本中心的特点 （3）成本中心只对责任成本进行考核和控制 责任成本分为由预算分解确定的各责任中心应承担的预算责任成本，和各责任中心为业务活动所发生的实际责任成本。3.成本中
10、心的考核指标 成本中心考核的主要内容是成本，即通过各成本中心的实际责任成本与预算责任成本的比较，评价成本中心业务活动的优劣。公式：成本（费用）降低额 =预算责任成本（或费用）实际责任成本（或费用）成本（费用）降低率 =成本（费用）降低额/预算责任（费用）100%利润中心是对利润负责的中心。由于利润是收入扣除成本费用之差，利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的区域。它既要控制成本费用的发生，也要对收入和成本费用的差额即利润进行控制。1.利润中心的类型 利润中心分为自然利润中心与人为利润中心两种。（1）自然利润中心 它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。这种利润中心本身直接面向市场
11、，具有产品销售权、价格制定权、材料采购权和生产决策权。1.利润中心的类型 （2）人为利润中心 它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品，视同产品销售而取得“内部销售收入”。这种利润中心一般不直接对外销售产品，只对本企业内部各责任中心提供产品（或劳务）。2.利润中心的成本计算 利润中心对利润负责，必然要考核和计算成本，以便正确计算利润，作为对利润中心业绩评价与考核的可靠依据。对利润中心的成本计算，通常有两种方式可供选择：（1）利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本，亦即不分摊共同成本 （2）利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本 3.利润中心的考核指标 对于利润中心进行考核的指标主要是利润
12、，即通过一定期间实际实现的利润同责任预算所确定的利润进行对比，评价其责任中心的业绩。但由于成本计算方式不同，各利润中心的利润指标的表现形式也不相同。投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制除企业分摊管理费用外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产，因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。评价投资中心业绩的指标通常有以下三种选择：1.投资报酬率 这是最常见的考核投资中心业绩的指标。在此，投资报酬率是部门边际贡献除以该部门所拥有
13、的资产额。优点：它是根据现有的会计资料计算的，比较客观，可用于部门之间，以及不同行业之间的比较。投资人非常关心这个指标，企业总经理也十分关心这个指标，用它来评价每个部门的业绩，促使其提高本部门的投资报酬率，有助于提高整个企业的投资报酬率。投资报酬率可以分解为投资周转率和销售利润率两者的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况作出评价。不足：部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好的评价，但却伤害了企业的整体利益。2.剩余收益 剩余收益=部门边际贡献部门资产应计报酬 =
14、部门边际贡献部门资产资金成本 优点：可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资金成本的决策。另外，在使用剩余收益指标时，可以对不同部门或者不同资产规定不同的资金成本百分数，使剩余收益这个指标更加灵活。例如，现金、短期应收账款和长期资本投资的风险有很大区别，要求有不同的资金成本。而投资报酬率评价方法并不区别不同资产，无法分别处理风险不同的资产。不足：剩余收益是绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。规模大的部门容易获得较大的剩余收益，而它们的投资报酬率并不一定很高。因此，许多企业在使用这一方法时，事先建立与每个部门资产结构相适应的剩余收益预算，然后通过实际与预算的对比来评价部门
15、业绩。3.现金收益率 现金回收率 =营业现金流量/总资产平均余额 由于现金回收率是一个相对数指标，也会引起部门经理投资决策的次优化，出现与投资报酬率类似的缺点。为了克服这个缺点，可以同时使用剩余现金流量来评价部门业绩。剩余现金流量 =经营现金流入部门资产资金成本率 10.3.1 责任预算责任预算 责任预算是以责任中心为主体，以其可责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。通过编制责任预算可以明确各责的预算。通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总预算的一任中心的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现
16、。通过编制责任预算致性，以确保其实现。通过编制责任预算也为控制和考核责任中心经营管理活动提也为控制和考核责任中心经营管理活动提供了依据，责任预算是企业总预算的补充供了依据，责任预算是企业总预算的补充和具体化。和具体化。10.3.2 责任报告责任报告 责任会计以责任预算为基础，对责任预算的执行情况进行系统的反映，以实际完成情况同预算目标对比，可以评价和考核各个责任中心的工作成果。责任中心的业绩评价和考核应通过编制责任报告来完成，责任报告也称业绩报告、绩效报告，它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。10.3.3 业绩考核业绩考核 业绩考核是以
17、责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。1.成本中心业绩考核 成本中心没有收入来源，只对成本负责，因而也只考核其责任成本，由于不同层次成本费用控制的范围不同，计算和考评的成本费用指标也不尽相同，越往上一层次计算和考评的指标越多，考核内容也越多。2.利润中心业绩考核 利润中心既对成本负责，又对收入及利润负责，在进行考核时，应以销售收入、贡献毛益和息税前利润为重点进行分析、评价。特别是应通过一定期间实际利润与预算利润进行对比，分析差异及其形成原因，明确责任，借以对责任中
18、心的经营得失和有关人员的功过做出正确评价、论功行赏、奖罚分明。3.投资中心业绩考核 投资中心不仅要对成本、收入和利润负责，还要对投资效果负责。因此，投资中心业绩考核，除收入、成本和利润指标外，考核重点应放在投资利润率和剩余收益两项指标上。从管理层次看，投资中心是最高一级的责任中心，业绩考核的内容或指标涉及各个方面，是一种较为全面的考核。控制是企业财务管理的重要职能之一，包括控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控八个要素。财务控制的方式通常有授权批准控制、职务分离控制、全面预算控制、财产保全控制、独立检查控制、业绩评价控制等六种。在实施财务控制时，一般应遵循
19、目的性、充分性、及时性、认同性、经济性、客观性、灵活性、适应性、协调性、简明性等原则。责任中心是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部单位（或责任单位）。它是一个责、权、利相结合的实体，具有承担经济责任的条件，以及相对独立的经营业务和财务收支活动。责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的，而且要便于进行责任会计核算。根据企业内部责任中心的权责范围及业务流动的特点不同，它可以分为成本中心、利润中心、投资中心三大类。对企业各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。为此，需要通过编制责任预算来明确各责任中心的责任，为控制和考核责任中心经营管理活动提供依据，并以责任预算为基础实施责任会计制度，形成责任报告，对责任预算的执行情况进行系统的反映，以实际完成情况同预算目标对比，评价和考核各个责任中心的工作成果。
