1、2121世纪高职高专规划教材世纪高职高专规划教材工商管理系工商管理系列列管理学基础（第 三 版）目录/CONTENTS管理理论和流派计划决策组织领导激励123456控制企业管理与管理创新89107管理学概述沟通组织第5章学习目标知识目标能力目标掌握组织的概念;了解组织的作用;掌握组织结构的基本形式;掌握组织结构设计的原则和方法;了解组织中的职权关系;掌握组织结构及组织结构设计的基本概念;掌握工作分析和岗位设计的内容、方法和过程;理解组织部门化的主要方式和特点;理解组织权力配置的基本理论,正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系;掌握主要的公司组织形式及特点;理解组织变革与组织发展的过程和趋势
2、;掌握组织文化的概念及作用。能运用适当的组织理论进行组织管理；能进行组织的岗位设计；能正确处理组织的职权关系；能进行组织为化建设。第5章 决策本章内容5.1 组织结构设计5.2工作分析与岗位设计5.3组织的部门化5.4组织权力的配置5.5 公司的组织形式5.6 组织变革与组织发展 5.7 组织文化第5章 组织引导案例从砸冰箱到砸组织，改变大企业沉疴旧启示:这个案例生动地描述了组织结构设计和运作在海尔集团的重要性。砸组织该怎么砸？其实，这就是管理学中的组织变革！5.1 组织概述5.1.1组织的含义组织是指按照一定的目的、任务和正式结构建立起来的社会实体。也是管理的一项基本职能，即组织工作，它是指
3、根据组织目标和计划的需要设置部门岗位，为每个岗位配备人员，明确部门与岗位的职责、职权以及相互之间的关系。组织职能的内容包括以下几个方面。1）设计与建立组织结构。2）合理分配职权与职责。3）选拔与配置人员。4）推进组织的协调与变革。5.1 组织概述5.1.2组织职能的过程管理的组织职能，有一系列的具体步骤所构成。1.职位设计2.划分部门3.职权配置4.人力资源管理5.协调整合6.组织变革5.1 组织概述5.1.3管理宽度与组织层次1.管理宽度管理宽度每个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。从一定意义上来讲，正是由于关于宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度
4、时，才产生了部门划分的必要性。如果组织的最高领导者是一个万能的领导者，我们是否还需要这种部门和层次的安排？答案是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动，而无须他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，人类面临身体的生理的心理的社会的种种限制，使得每个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。5.1 组织概述5.1.3管理宽度与组织层次2.管理层次管理层次当规模的扩大导致管理工作超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他人来分担自己的工作，以此类推形成了组织的等级制或层次性的管理
5、结构。组织层次的存在本身带有一定的副作用，这些副作用主要表现为：（1）层次多意味着费用也多。（2）层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。（3）众多的部门和层次，使得计划和控制活动更为复杂。5.1 组织概述5.1.3管理宽度与组织层次3.管理宽度与管理层次的管理宽度与管理层次的关系关系显然，当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构，如图6-1所示。图图5-1 扁平型与高耸型结构扁平型与高耸型结构5.1 组织概述5.1.3
6、管理宽度与组织层次4.影响管理宽度的各种因素影响管理宽度的各种因素管理者能够有效管理的下级人数受到多种因素的影响，在这些因素中有些属于个人方面的因素，如有的人理解问题较快，有的人长于与人相处，有的人则善于得到人们的尊敬等。除了这些个人因素，影响管理者管理宽度的，还有以下一些因素，包括：上下级双方的素质与能力；计划的完善程度；所面临变化的剧烈程度；授权的情况；沟通的手段和方法；面对问题的种类；个别接触的必要程度；其他因素如下属人员的空间分散情况、下属人员承担责任的意愿以及面对风险时的态度等。5.2 组织结构设计5.2.1组织结构设计的概念组织结构设计组织结构设计,是通过对组织资源(如人力资源)的
7、整合和优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说,也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。5.1决策的定义、原则与依据5.1.3决策的依据管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。所以,适量的信息是决策的依据。5.2 组织结构设计5.2.2组织结构设计的内容组织结构具体包括以下内容。1.横向结构横向结构包括职能结构和部门结构。职能结构指组织有多少项业务以及各业务之间的关系；而部门结构是指组织有多少个部门以及各部门之间的关系。2.纵向结构纵向结构包括层次结构和职权结构。层次结构是指管理层次的构成，
8、职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。5.2 组织结构设计5.2.3组织结构设计的发展趋势1.组织结构的类型(1)U形组织结构。19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U形结构,其特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。U形结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。5.2 组织结构设计5.2.2组织结构设计的内容(2)M形组织结构。M形组织
9、结构,又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。(3)矩阵制结构。在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导系统的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。5.2 组织结构设计5.2.2组织结构设计的内容（4）多维制和超级事业部制结构。又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。由美国道康宁化学工业公司创立。（5）H形组织结构。H形组织结构是一种多
10、个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。H形组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较强的独立性。(6)模拟分权制结构。模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,其优点除了能够调动各生产单位的积极性外,还可以解决规模过大的企业不易管理的问题。其缺点是,不易使模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。5.2.3组织结构的类型和发展趋势2.组织结构的发展趋势(1)扁平化。组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构
11、,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。扁平化组织结构的优势:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。第二,创造性、灵活性加强。第三,可以降低成本。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。5.2.3组织结构的类型和发展趋势2.组织结构的发展趋势(2)网络化。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大地刺激了企业中信息的载体和运用主体组织的网络化发展。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。
12、这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。5.2.3组织结构的类型和发展趋势2.组织结构的发展趋势(3)无边界化。无边界化是指企业各部门间的界限模糊化,目的在于使各种边界更易于渗透,打破部门之间的沟通障碍,有利于信息的传送。在具体的模式上,现在比较有代表性的无边界模式是团队组织,团队指的是职工打破原有的部门边界,绕开中间各管理层,组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责,以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类:一类是“专案团队”另一类是“工作团队”。5.2.3组织结构的类型和发展趋势2.组织结构的发展趋势(4)多元化。企业根
13、据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。(5)柔性化。是指在组织结构上,根据环境的变化调整组织结构,建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的管理控制力。(6)虚拟化。组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形(指实物形态的统一的办公大厦、固定资产和固定的人员等)的组织内,以实现一定的组织目标的过程。5.2.4组织结构设计的任务和基本原则1.组织结构设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。(1)组织系统图。组织系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图,如图52所示。图52组织系统图5.2.
14、4组织结构设计的任务和基本原则1.组织结构设计的任务(2)编制职务说明书。职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、与其他部门以及管理者之间的关系;管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验;对该职务完成任务的考核指标,完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。5.2.4组织结构设计的任务和基本原则2.组织结构设计的基本原则设计组织结构应该遵循以下基本原则:(1)有效性原则。(2)分工与协作原则。(3)权责利对等原则。(4)分级管理原则。(5)协调原则。(6)弹性结构原则。（7）管理幅度原则。管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是指一名领导者直接领导的下属人员的数目。5.
15、3 职务设计与人员配备5.3.1职位设计职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。(1)职务专业化化。管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单、狭窄、易做。(2)职位扩大化。主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作来扩大工作的广度和范围。或让员工定期地从一项工作更换到另一项工作中去,称为“职位轮换”。(3)职位丰富化。是指工作的横向扩展,即从增加员工对工作的自主性和责任心角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。(4)工作团队。当职位设计围绕群体而不是个人时,就形成了工作团队。5.3 职务设计与人员配备5.3.2人员配置人员配置是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非
16、管理人员的配备。人员配置的过程包括如下步骤：评价现有的人力资源，包括现有的职工队伍的规模、结构和人员素质状况；预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的；制定满足未来人力资源的行动方案，如内部提升与乱换外部选聘人才开发培训等。合适的人员安置在合适的岗位合适的人员安置在合适的岗位5.4 组织的部门化5.4.1 部门的含义和划分1.部门的含义部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。2.划分部门的原则部门划分应遵循分工原理,具体的原则有:1)力求维持最少。2)组织结构应具有弹性。3)确保目标的实现。4)各职能部门的指派应达到平衡,避免忙闲不均。5)检查
17、部门与业务部门分设。5.4 组织的部门化5.4.2组织的部门化1.职能部门化（1）职能部门化的概念。就是以组织的职能为基础进行部门划分,即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。职能部门化是一种传统而基本的组织形式,职能是互相联系的活动。也就是说,在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起。（2）职能部门化的前提。按职能划分部门基于这样的假设:很少人能够对各个方面的知识都精通。5.4 组织的部门化5.4.2组织的部门化（3）职能部门化的优缺点。(1)按职能划分部门的优点。遵循了职业专业化的原则,因而简化了职业训练工作;在人力的利用上能够显示出更高的效率;职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成
18、果的责任,因而提供了在上层加强控制的手段。2)按职能划分部门的缺点。职能部门之间的协调就是比较困难的事情,按职能划分部门,只有总经理才能对公司的全面事务负责,在大的公司里,这样的责任放在一个人肩上太重了。由于缺乏更多的位置,使得经理人才的训练受到限制。5.4 组织的部门化5.4.2组织的部门化2.产品和服务部门化（1）产品和服务部门化的概念。按组织向社会提供的产品和服务来划分部门。如:家电企业可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。产品和服务部门化如图53所示。图53产品和服务部门化5.4 组织的部门化5.4.2组织的部门化（2）产品和服务部门化的优点。1)它使得企业
19、将注意力及努力放在产品上2)按产品划分部门,承担了总公司的部分责任,其本身也具有高度的完整性。3)按产品划分部门,容易适应产品与劳务的迅速发展与变化。4)为总经理提供可测量的训练场所。（3）产品和服务部门化的缺点。1)必须有更多的人员具有总经理那样的能力,以保证各产品分部的有效经营。2)集中服务造成困难。3)分部拥有较大的权力,增加了公司总部的控制问题。4)容易出现部门化倾向,行政管理人员过多,管理费用增加。5.4 组织的部门化5.4.2组织的部门化3.流程部门化(1)流程部门化的概念是指组织(如加工单位)按生产过程、工艺流程或设备来划分部门。(2)流程部门化的优缺点。优点:组织能够充分发挥人
20、员集中的技术优势,易于协调管理,对市场需求的变动也能够迅速地反应,容易取得较明显的集合优势;简化了培训,容易在组织内部形成良好的相互学习氛围,会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点:部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻,也会产生部门间的利益冲突;权责相对集中,不利于培养出“多面手”式的管理人才。5.4 组织的部门化5.4.2组织的部门化4.顾客部门化（1）顾客部门化的概念。即按组织服务的对象类型来划分部门。（2）顾客部门化的优缺点。优点:企业可以通过设立不同部门满足目标顾客特殊而广泛的需求,有利于企业不断地改进自己的工作;企业能够持续有效地发挥自己的核心专长,不断满足顾客的需求,从而建立持久性竞
21、争优势。缺点:可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突,需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员;顾客需求偏好的转移可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类。5.4 组织的部门化5.4.2组织的部门化5.地域部门化（1）地域部门化的概念。地域部门化是指按地理位置来划分部门,继而设置管理部门管理其业务活动。如:跨国公司依照其经营地区划分的各个分公司,如图54所示。图54区域部门化5.4 组织的部门化5.4.2组织的部门化（2）地域部门化的优缺点。优点:责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏;放权到区域,每一个区域有其特殊的市场
22、需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际;有利于地区内部协调;对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通;每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。缺点:随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到;每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间、空间上的限制,总部难以控制;难以维持集中的经济服务工作。5.4 组织的部门化破除“谷仓效应”1.1.什么是谷仓效应什么是谷仓效应分工使组织内形成了一个个小单元，这些小单元往往自成体系，对外比较封闭，这就是所谓谷仓，而谷仓之间沟通上的鸿沟、谷仓之间的纷争就是谷仓效应。谷仓效应影响人们的全局观，
23、削弱企业的整体效益，甚至会引发组织溃散。2 2.为什么会有谷仓效应为什么会有谷仓效应形成谷仓效应有它的客观性，这就是细致的分工；谷仓效应有它的观念和制度成因；谷仓效应还有社会和心理上的成因。3 3.如何破除谷仓效应如何破除谷仓效应破除谷仓效应首先是解决认识问题；防范谷仓效应要在企业制度层面精心设计；破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。5.5 组织中的权力关系5.5.1权力和职权1.权力权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力,或简称管理者影响别人的能力。主要包括三种类型:专长权、个人影响权与制度权(或称法定权)。专长权是指管理者具备某种专门知识或技能而产
24、生的影响能力;个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服务的能力;制度权是与管理职务有关,由管理在组织中的地位所决定的影响力。5.5 组织中的权力关系5.5.1权力和职权2.职权职权是指由组织制度正式确定的,与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每个管理职位所具有的特定权力与担任该职务的个人没有直接关系,一个人离开了管理职位就不再享有该职位的任何权力,职权将由新的任职者行使。在一个组织内部,根据各个职位之间职权关系的指向、作用和范围不同,可划分为直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型。5.5 组织中的权力关系5.5.2 集权与分权1.集权与分权的概念所
25、谓集权(authority centralization),是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中;所谓分权(authority decentralization),是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。集权与分权是相对的,较好的管理建立在集权与分权平衡的基础上。5.5 组织中的权力关系5.5.2 集权与分权2.影响集权与分权的因素(1)组织规模。(2)经营环境条件和业务活动性质。(3)决策的重要性。(4)组织内部政策的一致性要求。(5)组织的发展史。(6)管理者的指导思想。(7)控制技术及手段。(8)主管人员的数量和素质。5.5 组织中的权力关系5.5.2 集权与
26、分权3.授权所谓授权(empowerment)是指上级管理者通过职责委派的方式将部分职权交给下属的行为。授权主要包括以下几个阶段:(1)职责的分派。(2)职权的授予。(3)责任的建立。5.5 组织中的权力关系5.5.2 集权与分权3.授权所谓授权(empowerment)是指上级管理者通过职责委派的方式将部分职权交给下属的行为。授权主要包括以下几个阶段:(1)职责的分派。(2)职权的授予。(3)责任的建立。5.5 组织中的权力关系5.5.3直线职权、参谋职权和职能职权1.直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力,也就是通常所指的指挥权。这种权力线被称为指挥链(chain
27、 of command)或指挥线(line of command)。在在这个指挥链中,职权关系有两条必须遵循的原则:(1)分级原则。(2)职权等级原则。5.5 组织中的权力关系5.5.3直线职权、参谋职权和职能职权2.参谋职权参谋职权是沿着组织等级链发生的职权关系，是参谋人员所拥有的服务性、辅助性、顾问性质的职权。参谋职权包括以下几种:建议权(咨询权);强制协商权(强制咨询);共同决定权(同意权);职能权(除了服务、参谋,还包括组织实施、专业协调和监督检查等)。3.职能职权职能职权是指高层主管把本来属于直线管理人员的部分权力委托给某参谋人员或某部门的主管人员行使而产生的职权。5.5 组织中的权
28、力关系5.5.3直线职权、参谋职权和职能职权4.如何处理好三种职权的关系三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。正确处理三者之间的关系,应注意以下几个问题:(1)三种人员在管理工作中的相互关系本质是一种职权关系。(2)注意发挥参谋人员的作用。(3)适当限制职能人员的作用。(4)不能混淆职能人员与参谋人员的身份。5.6常见的组织结构形式5.6.1直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制组织形式如图54所示。图54直线职能制组织结构5.6常见的组织结构形式5.6.1
29、直线职能制直线职能制的特点是:(1)厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权,并对此承担全部责任。(2)职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权。其职责是向上级提供信息和建议,并对业务部门实施指导和监督,因此,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。5.6常见的组织结构形式5.1.2事业部制事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制组织结构形式如图55所示。图55事业部制组织结构5.6常见的组织结构形式5.6.2事业部制事业部制结构具有以下优点:(1)权力下放有利于最
30、高管理层摆脱日常行政事务。(2)各事业部主管能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感,提高企业经营适应能力。(3)整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业。(4)各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制的主要缺点是:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。5.6常见的组织结构形式5.6.3控股制控股公司结构是早期实行公司分权的一种形式,公司由若干具有独立法人资格的子公司(或分公司)组成,公司总部持有子公司的部分或全部股份。控股公司依据其所从事活动的内容,可分为纯粹控股公司(pure
31、holding company)和混合控股公司(mixed holding company)。纯粹控股公司是指只掌握子公司的股份,支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动,而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制,又从事某种实际业务经营的公司。5.6常见的组织结构形式5.6.4矩阵制矩阵制结构由纵横两个管理系列组成,一个是职能部门系列,另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列,纵横两个系列交叉,即构成矩阵。矩阵制组织结构如图56所示。图56矩阵制组织结构5.6常见的组织结构形式5.6.4矩阵制阵制组织结构具有以下四个方面的优点:（1）将企业横向联系与纵向联系较好地
32、结合了起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题。（2）在不增加机构和人员编制前提下,将不同部门的专业人员集中在一起,组建方便。（3）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难。（4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是,矩阵制结构组织关系比较复杂,一旦小组与部门发生矛盾,小组成员的工作就会左右为难。有些小组成员可能会被原部门工作分散精力,受临时工作观念影响。5.6常见的组织结构形式5.6.5模拟分权制模拟分权制(simulation decentralization)又称“模拟分散管理组织结构”,
33、是指为了改善经营管理,人为地把企业划分成若干单位,实行模拟独立经营、单独核算的一种管理组织模式。模拟分权制则是当不能符合联邦分权制的严格要求时所采取的一种权宜的方法。因此,模拟分权制同事业部制相比较的主要区别在于:(1)企业最高层领导的第一级部门分别承担开发、制造、销售等不同职能,各自只在某一阶段上通过内部价格为企业最终实现的利润做出一份贡献,只是模拟性的“利润中心”,不像事业部那样相当于一个完整的企业,统管某种产品的生产经营全过程,各自为企业提供一份通过市场实现的真正的利润,是名副其实的利润中心。(2)与上述区别相联系,模拟分权制的各组织单位,只在自己的专业领域内享有较充分的管理权,不像事业
34、部那样可以自主经营。5.6常见的组织结构形式5.6.5模拟分权制模拟分权制有广泛的适用范围。它主要适用于规模大、生产经营活动的整体性较强、必须集中经营的企业。这类企业有以下三种:多种产品、单一市场的大型企业;单一产品、单一市场的大型企业;生产过程连续程度高的大型原材料工业企业。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是能解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。5.6常见的组
35、织结构形式5.6.6虚拟公司所谓的虚拟公司(virtual enterprise)是指当市场出现新机遇时,具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场、共同对付其他的竞争者,而组织的建立在信息网络基础上的共享技术与信息、分担费用、联合开发、互利的企业联盟体。2.虚拟公司的特点（1）虚拟公司使得传统的企业界限模糊化。（2）虚拟公司具有流动性、灵活性的特点。（3）虚拟公司是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。（4）虚拟公司在运行过程中运用并行工程安排各个参与企业要做的工作。（5）虚拟公司一般在技术上占有优势。（6）虚拟公司可以看做一个企业网络。1.虚拟公司的概念5.6常见的组织结构形式5.6.
36、7委员会制1.委员会制的含义是一种为执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2.委员会制的属性委员会职权属性既可以是直线性质的,又可以是参谋性质的。3.委员会制的优、缺点优点是集体决策,更加科学可靠;可代表各方利益,协调各种职能;如果是临时性的委员会,可不设专职人员,富有弹性。但委员会组织决策速度慢;可能出现决策的折中性;集体决策,责任不清。4.委员会制的适用性一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。5.7 组织变革与组织发展5.7.1 组织变革的概念和内容1.组织变革的概念组织变革就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构
37、性变革,以适应未来组织发展的要求。2.组织变革的内容(1)以人员为中心的变革。(2)以任务与技术为中心的变革。(3)以组织结构为中心的变革。(4)以适应组织环境为中心的变革。5.7 组织变革与组织发展5.7.2组织变革的方式和过程1.组织变革的方式(1)格雷纳模式。格雷纳依据组织内“权力分配丛集”,将权力分为单方的权力、分享的权力和授权的权力。1)单方的权力,指组织的领导者凭借职位的权力或权威,单方面提出变革。有三种方式:一是凭借命令:由上级单方面宣布变革,并传达到基层及职工;二是更换人员:上级不与下级磋商,让其他人代替另外职位上的人,提高工作绩效;三是调整结构:为了影响组织成员的行为、绩效,
38、来改变组织的结构。5.7 组织变革与组织发展5.7.2组织变革的方式和过程2)分享的权力,指在组织变革阶段,注重职权和地位的运用,并注意行使权力的主动与分享。有两种变革方式:一是群体决策:对上级预先拟订的各种变革方案,组织成员参与选择。这种方式强调群体对某一方案具有统一、一致的看法。二是群体解决问题:通过群体讨论,对组织存在的问题进行分析并提出相应的解决方案。3)授权的权力,指在变革阶段将变革的权力交给下级。5.7 组织变革与组织发展5.7.2组织变革的方式和过程(2)莱维特模式。莱维特列举了有计划的组织变革相互关联和作用的四个变量,即任务、组织结构、人员和技术。1)任务,是指组织存在的使命,
39、任务涉及的工作是简单的还是复杂的,是新的还是重复的,是标准的还是独一无二的。2)组织结构,是指组织的信息沟通、权利和责任系统。每个组织都有自己的结构,这种结构对组织中个人的权利关系作了具体的规定。3)人员,是指组织内工作着的人员,包括工作态度、个人作风和组织对工作的激励等。4)技术,是指组织解决问题的方法和手段,包括硬件和软件,如设备、程序等。5.7 组织变革与组织发展5.7.2组织变革的方式和过程(3)欧文斯模式。1)在组织进行变革时,不仅仅要改变组织系统的若干组成部门子系统,而且还必须改变整个系统,这样可以使变革长期有效,变革力更持久。2)如果其中一个子系统发生重大的变革,那么,其他子系统
40、也将会受到影响并产生一定的反作用和变化。3)在进行变革或处理某些问题时,一定要纵观全局,考虑相关现象、条件、问题,不能把事件孤立地看待。4)自制变革要依据人们的行为方式,由于这些行为是动态的,处于一种能动的平衡状态中。所以在对人们的行为模式进行分析时,要作一定时期内特定的力场分析,而不能仅停留在一般的历史资料分析。5.7 组织变革与组织发展5.7.2组织变革的方式和过程2.组织变革的过程组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。(1)解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。(2)变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。(3)再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段,其目的是要能通过对变革驱动力和约
41、束力的平衡,使新的组织状态保持相对的稳定。5.7 组织变革与组织发展5.7.2组织变革的方式和过程2.组织变革的过程组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。(1)解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。(2)变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。(3)再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段,其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡,使新的组织状态保持相对的稳定。5.7 组织变革与组织发展5.7.3组织变革阻力及其管理1.1.组织变革的阻力组织变革的阻力（1）个体阻力。个人的阻力包括以下几个方面。利益上的影响。心理上的影响。（2）团体阻力。团体对变革的阻力包括以下几个方面。组织结构变动的影响
42、。人际关系调整的影响。5.7 组织变革与组织发展5.7.3组织变革阻力及其管理2 2.消除组织变革阻力的管理对策消除组织变革阻力的管理对策为了确保组织变革的顺利进行，必须事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并要采取一些具体的管理对策。（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱。（2）创新组织文化。（3）创新策略方法和手段。总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。5.8 组织文化5.8.1 组织文化的概念和特征1.组织文化的概念“企业文化”,就是企业成
43、员共同的价值观念和行为规范。2.组织文化的特征(1)社会性。(2)继承性。(3)创新性。(4)融合性。5.8 组织文化5.8.2 组织文化的内容1.组织精神一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。2.组织价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。3.组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价,反映的是社会公众对组织的承认程度,体现了组织的声誉和知名度。5.8 组织文化5.8.3 组织文化的功能1.自我内聚功能组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感,以此激发出组织成员的主观能动
44、性,为组织的共同目标而努力。2.自我改造功能建立起新的价值观念,使之适应组织正常实践活动的需要。3.自我调控功能以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。5.8 组织文化4.自我完善作用功能组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀,通过无数次的辐射、反馈和强化,会随着实践的发展而不断地更新和优化,推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。5.自我延续功能组织文化经过长期的耐心倡导和精心培育,以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。5.8.3 组织文化的功能5.8 组织文化企业孝心文化企业孝心文化 先要让员工先要让员工顺心顺心分析:对于父母来说，儿女在外安全，回家陪伴，这就是最大的
45、孝心。所以对于企业来说，首先要把安全工作做好，遵守劳动法，落实带薪休假，不让员工过度加班。同时，企业工会可与员工家庭保持沟通机制，对于员工家庭遇到的一些困难，以企业的力量帮助解决，让员工安心工作。这样，才能更好地增强员工的向心力和凝聚力。5.8.3 组织文化的功能第第5章章模拟训练模拟训练1.实训主题建立组织结构与公司制度2.实训过程(1)确定公司建立的是何种组织结构形式、公司设置哪些机构或部门、公司的基本业务流程。(2)建立公司的制度规范,。(3)班级组织一次交流,每家公司推荐2名成员介绍其起草的管理制度。3.实训目标(1)培养组织结构的初步设计能力。(2)培养制定制度规范的基本能力。谢谢观看
