1、决决 策策第第6章章如何科学地决策?原则、程序和方法.一、管理决策l决策：管理者对于时机和威胁作出的分析、决策：管理者对于时机和威胁作出的分析、选择的反应过程。选择的反应过程。l对机会的反应决策：管理者对于能提高企业对机会的反应决策：管理者对于能提高企业效益的方式所作的反应。效益的方式所作的反应。l对威胁的反应决策：管理者被对企业的不利对威胁的反应决策：管理者被对企业的不利时间困扰时所产生的应急策略。时间困扰时所产生的应急策略。l著名的经济学家赫伯著名的经济学家赫伯西蒙揭示管理的本质时西蒙揭示管理的本质时指出：指出：l “决策是管理的心脏；管理是由一系列决决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组
2、成的；策组成的；管理就是决策管理就是决策。决策贯穿企业管。决策贯穿企业管理的全过程和各个方面，企业管理的主要研理的全过程和各个方面，企业管理的主要研究对象不是作业而是决策，决策错误，就等究对象不是作业而是决策，决策错误，就等于犯了方向、全局性的错误，生产经营效率于犯了方向、全局性的错误，生产经营效率越高给企业造成的损害就愈大越高给企业造成的损害就愈大”。二、决策类型1.程序决策：常规的、几乎是习惯性的过程程序决策：常规的、几乎是习惯性的过程.n管理者在此之前已做过多次决策.n有规则或指导方针可遵循.n例如：重新安排办公室供应量的决策.2.非程序决策：从前没有经常应付的非常情非程序决策：从前没有
3、经常应付的非常情况况.n决策是新的因而没有规则可遵循.n这些决策的制定是根据信息以及管理者的直觉和判断力n例如：这部电影应该赋予一些新技术么？三、决策理论1.决策的古典模式：决策的古典模式：n假设管理者有权使用所有需要的信息来作出决策(完全信息).n所有的备选方案.n然后，管理者可以很容易的根据他们的偏好从几个备选中选出最佳决策方案(能找出最优方案).l不幸的是，管理者通常不能获得所有（绝大不幸的是，管理者通常不能获得所有（绝大多数）所需要的信息。多数）所需要的信息。古典模式假定管理者可假定管理者可得到所有信息得到所有信息假定管理者能处假定管理者能处理好各条信息理好各条信息假定管理者知道企业假
4、定管理者知道企业未来的最佳发展前途未来的最佳发展前途 图表图表6.12.Simon&March的行政管理决策模式l行政管理决策模式的决策制定：挑战古行政管理决策模式的决策制定：挑战古典决策模式。典决策模式。n认为:决策的制定具有风险性.l有限理性有限理性:认知局限认知局限-大量的选择和信息致大量的选择和信息致使管理者不能做到把他们全部考虑到使管理者不能做到把他们全部考虑到.决策受制于人们的意识能力。不完全信息：大多数管理者无法看到所有的不完全信息：大多数管理者无法看到所有的选择而依据不完整的信息来作出决定。选择而依据不完整的信息来作出决定。风险与不确定风险与不确定:环境的动态变化环境的动态变化
5、.为什么信息是不完全的?时间限制及信息损失时间限制及信息损失图表图表6.2不完整信息因素l很多关键因素导致不完整因素的存在很多关键因素导致不完整因素的存在n风险性:管理者知道给出的结果可能失败或成功且可能性是均等的。n不确定性:可能性不可能特指结果且未来是不可知的.u很多决策结果不可知的就像新产品的传入.n模糊信息:意义不明确的信息.u信息可以有不同的解释方案.不完整信息因素l时间约束和信息价值时间约束和信息价值：管理者没有时间和金：管理者没有时间和金钱去探索所有的选择。钱去探索所有的选择。n这导致管理者在不完整信息的条件下重新做出决定.l充分准备充分准备:管理者研究少量的备选方案，然后管理者
6、研究少量的备选方案，然后挑选一个可以接受的而最追好的。挑选一个可以接受的而最追好的。n这是管理者面对不完整信息的反应.n管理者认定他们审查过的少量备选方案可以代表全部.决策的原则 l决策遵循的是决策遵循的是满意原则满意原则，而不是最优原则。，而不是最优原则。l对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：(1)容易获得与容易获得与决策有关的全部信息；决策有关的全部信息；(2)真实了解全部信息的价值所在，并真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；据此制订所有可能的方案；(3)准确预期到每个方案在未来的准确预期到每个方案在未来的执行结果。执行结果。l
7、 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，(1)组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；况的信息；(2)对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；(3)任何方任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未案都要在未来实施，而人们
8、对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。实际的未来状况有出入。现实中的上述状况决定了决策者现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。l赫伯特赫伯特A西蒙，他在西蒙，他在管理行为管理行为一书中一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出管理的决策过程，进而提出“有限理性有限理性”标标准和准和“满意度满意度”原则原则。其他学者对决策者行。其他学者对决策者行
9、为作了进一步的研究，他们在研究中也发现为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如还有其个人的行为表现，如态度、情感、经态度、情感、经验和动机等验和动机等。3.Simon 决策理论内容l (1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。l (2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的
10、偏差的影响，而在对未来的状决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。l (3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选
11、方案的情况，而不可能 做到做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。全部了解，决策者选择的理性是相对的。l (4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。较大的方案可能带来较为可观的收益。l (5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导 致这致这一现象的原因有多
12、种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有 些情些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。4.当代决策理论l继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了继古典决策理论和行
13、为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。序就是整个管理过程。l对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把古典决策理论和行为决策这就是说，当代决策理论把
14、古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。，又重视人的积极作用。四、决策制定的步骤图表图表 6.4方案评估可行可行?可行步骤可行步骤图表图表 6.5方案评估l是否合法是否合法?管理者必须确定一个方案是否国管理者必须确定一个方案是否国内和出口国外后都是合法的内和出口国外后都是合法的.(合法性合法性)l是否道德是否道德?该方案必须是道德的，不会对股该方案必须是道德的，不会对股东造成不必要的伤害东造成不必要的伤害.(
15、规范性规范性)l是否节省可行是否节省可行?我们的目标适用这方案么我们的目标适用这方案么?(经经济性济性)l是否实用是否实用?管理者是否有能力和资源去执行管理者是否有能力和资源去执行它么它么?(可行性可行性)五、决策方法1.群体决策群体决策许多决策都是在集体的背景下制定出来的许多决策都是在集体的背景下制定出来的.n集体有利于减少认识偏见，有助于结合各种技巧、能力.群体的缺陷群体的缺陷:集体判断集体判断:群体成员努力达成一致可能导致具有偏见群体成员努力达成一致可能导致具有偏见的决策的形成的决策的形成.n通常存在于当群体成员重新启用某个重要的管理人员的想法时（比如首席执行官），变得盲目的认可而没有思
16、考可行方案.n群体企图说服每个成员这个想法一定向前发展.改进群体决策l反对议案反对议案:群体中的某个成员扮演唱反调的提群体中的某个成员扮演唱反调的提倡者角色，批评群体就方案做出统一论调的倡者角色，批评群体就方案做出统一论调的方式方式.n指出方案选择时出现的问题.l辩证的调查辩证的调查:一个问题同时分配给两个不同的一个问题同时分配给两个不同的组，每个组评估对方的方案组，每个组评估对方的方案.n高层领导人员听取每个组陈述他们的方案以及对对方方案的评价.l提倡多样化提倡多样化:通过一个群体内的多样化发展，通过一个群体内的多样化发展，将有更多的方案被考虑到将有更多的方案被考虑到.反对议案和辩证调查反对
17、议案的提出反对议案的提出辩证调查辩证调查图表图表 6.72.Senges 学习组织原理图表图表 6.8发展个人优势发展个人优势建立分享意识建立分享意识创造一个学习组织 Senge 建议高层管理者在学习过程遵循以下建议高层管理者在学习过程遵循以下几个步骤几个步骤:n个人优势个人优势:管理者授权给雇员并允许他们创造并开发.n精神模式精神模式:提供雇员更新更好的方法去执行任务.n团队学习团队学习:比单个学习更重要，因为绝大多数决定由集体决定.n建立分享意识建立分享意识:一个人保持对公司的平常心态去面对机遇.n系统思考系统思考:明确公司一个部门的行动将影响到其他部门.开展集体创造lDelphi 方法方
18、法:在未由管理者审批前以书面形在未由管理者审批前以书面形式提出式提出.u问题将以书面形式呈现给负责企划书面方案的管理人员.u上述回复将被更高一层的管理人员采纳和总结.u结果将被返回参与者寻求反馈，然后排列.u这个过程将重复直到与目标达成一致.nDelphi 允许管理者跨级参与.2.确定型决策方法 l在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。l A线性规划线性规划l 线性规划是
19、在一些线性等式或不等式的约束条件线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的下，求解线性目标函数的 最大值或最小值的方法。最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影影 响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。解。一个练习l例例1:某企业生某企业生产两种产品：桌产两种产品：桌子和椅子，它
20、们子和椅子，它们都要经过制造和都要经过制造和装配两道工序，装配两道工序，有关资料如表所有关资料如表所示。假设市场状示。假设市场状况良好，企业生况良好，企业生产出来的产品都产出来的产品都能卖能卖 出去，试出去，试问何种组合的产问何种组合的产品使企业利润最品使企业利润最大大?l 桌桌椅椅可利用可利用 时间时间制造制造时间时间2448装配装配时间时间4260单位产单位产品利润品利润86l B量本利分析法量本利分析法l 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量分析法，是通过考察产量(或销售量或销售量)、成本、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决
21、策和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。提供依据的方法。在应用量本利分析法时，在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本于总成本)，而找出保本产量的方法有图解法，而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。和代数法两种。l(1)图解法：图解法是用图形来考察产量、成图解法：图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产通常假设产品价格和单位变动成本
22、都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。动成本曲线和总成本曲线都是直线。l 例例1:某企业生产某产品的总固定成本为某企业生产某产品的总固定成本为l60 000元，单位变动成本为每件元，单位变动成本为每件1.8元，产品元，产品价格为每件价格为每件3元。假设某方案带来的产量为元。假设某方案带来的产量为100 000件，问该方案是否可取件，问该方案是否可取?产量固定成本总成本总收入收入/成本51061530安全边际24l利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本
23、曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，可以得出以下本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，可以得出以下信息，供决策分析之用：信息，供决策分析之用：l 保本产量：即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产保本产量：即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量量(本例中保本产量为本例中保本产量为5万件万件)；l 各个产量上的总收入：各个产量上的总收入：l 各个产量上的总成本各个产量上的总成本:l 各个产量上的总利润各个产量上的总利润:即各个产量上的总收入与总成本即各个产量上的总收入与总成本之差；之差；l 各个产量上的总变动成本各个产量上的总变动成本:即各个产量上的总成本与总即各个产量上的总成本与总固定成本
24、之差；固定成本之差；l 安全边际安全边际:即方案带来的产量与保本产量之差即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安本例中安全边际为全边际为5(=105)万件万件)。l 在本例中，由于方案带来的产量在本例中，由于方案带来的产量(10万件万件)大于保本产量大于保本产量(5万件万件)，所以该方案可取，所以该方案可取.l(2)代数法：代数法是用代数式来表示产量、成本和代数法：代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。利润的关系的方法。l 假设假设P代表单位产品价格，代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，代表产量或销售量，F代表总固定成本，代表总固定成本，V代表单位变动成本，丌代表总代表单位变动
25、成本，丌代表总利润，利润，c代表单位产品贡献代表单位产品贡献(cP一一V)。l 求保本产量：求保本产量：l 企业不盈不亏时，企业不盈不亏时，PQF+vQl 所以保本产量所以保本产量Q=F(P一一V)Fcl 求保目标利润的产量：求保目标利润的产量：l 设目标利润为丌，则设目标利润为丌，则PQF+vQ+丌丌l 所以保目标利润丌的产量所以保目标利润丌的产量Q(F+丌丌)(P一一V)(F+丌丌)cl 求利润：求利润：l 丌丌=PQFVQl 求安全边际和安全边际率：求安全边际和安全边际率：l 安全边际方案带来的产量一保本产量安全边际方案带来的产量一保本产量l 安全边际率安全边际方案带来的产量安全边际率安
26、全边际方案带来的产量l计算：练习。计算：练习。3.风险型决策方法 l在比较和选择活动方案时，如果未来情况不在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法；常用的风险型决策方法是决险型决策方法；常用的风险型决策方法是决策树法。策树法。l 决策树法是用树状图来描述各种方案在不决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况同情况(或自然状态或自然状态)下的收益，据此计算每下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。种方案的期望收益从而作出
27、决策的方法。l例例2:某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概，销路差的概率为率为0.30有三种方案可供企业选择：有三种方案可供企业选择：l方案方案1:新建大厂，需投资新建大厂，需投资300万元。据初步估计，万元。据初步估计，销路好时，每年可获利销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年万元；销路差时，每年亏损亏损20万元。服务期为万元。服务期为10年。年。l方案方案2:新建小厂，需投资新建小厂，需投资140万元。销路好时，每万元。销路好时，每年可获利年可获利40万元；销路
28、差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利30万元万元。服务期为。服务期为10年。年。l方案方案3:先建小厂，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投年后销路好时再扩建，需追加投资资200万元，服务期为万元，服务期为7年，估计每年获利年，估计每年获利95万元。万元。l 问哪种方案最好问哪种方案最好?解:1.画出该问题的决策树 12 34大厂小厂小厂好100万元差-20万元好差40万元30万元3年好扩建不扩建95万元40万元3年差不扩建30万元562.计算出各种方案的期望收益l方案方案1(结点结点)的期望收益为：的期望收益为：l E1 =0.7100+0.3(20)10300340(万元万元
29、)l 方案方案2(结点结点)的期望收益为的期望收益为:l E2=(0.740+0.330)10 140=230(万万 元元)l 至于方案至于方案3由于结点由于结点的期望收益的期望收益465(=957 200)万元大于结点万元大于结点的期望收益的期望收益280(=407)万元万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。，所以销路好时，扩建比不扩建好。l 方案方案3(结点结点)的期望收益为的期望收益为:l E3=(0.7403+0.7465+0.33010)140l 359.5(万元万元)l 计算结果表明，计算结果表明，E3 E1 E2 ,在三种方案中，在三种方案中，l 故方案故方案3最好。最好。4.不确定型决策方法 l在比较和选择活动方案时，如果管理者不知在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道未来情况有多少种，或虽知 道有多少种，道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常确定型决策方法。常 用的不确定型决策方法用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。值法等。
