1、关于企业职能部门有效的绩效考核企业要想充分发挥每个员工的积极性,提高企业的整体业绩,绩效考评是不可或缺的重要环节。绩效考评的重要性已被企业普遍认可。在企业绩效考核中，对各成本管理中心、利润中心用经济责任制采取关键指标考核的办法通常能起到一定的效果，而且也多被企业所重视。而对于企业中各职能部门的考核却由于职能部门与利润不直接挂钩，成本管理的空间也有限，考核指标刚性不足，可量化与评价的程度低等原因，考核没多久就变成了“无过便是功”的表面文章。企业职能部门虽不是直接的成本控制中心和利润中心，但其职能发挥程度却与企业战略与策略的执行有关密切的关系，职能部门的职能履行情况直接决定着企业管理工作的效率与质
2、量，决定着企业战略的执行力。那么如何实施职能部门绩效考核，使考核真正成为改善职能部门工作绩效的工具呢？一、重视绩效考核培训，避免认识误区，正确认识绩效考核绩效考核工作虽然日益受到重视，但实际实施效果却总是不如人意。是指标设计的不合理还是考核的办法不够科学？都不是。正如美国心理学会创办人维克特所说的那样：“真正有效的评估，不在于表格设计得多完美，而在于人本身。”由于绩效考核工作的实施与被实施者在对绩效考核的认识上存着许多误区，使绩效考核在实际实施过程中偏离了正确的轨道，绩效考核的作用自然不能如期实现。在实践中，对绩效考核工作的认识经常存在着以下误区：1、“考核是上级主管对下级部门或员工的考核与评
3、价，是为了约束和激励员工，为发放效益工资提供依据。”这是人们对绩效考核作用的最直接的理解。但严格意义上说，它只说出了绩效考核工作的一个方面。对绩效考核作用的根本理解会直接影响到实施者与被实施者对待考核工作的态度与积极性。企业职能部门绩效考核的核心目标是通过对各职能部门及员工的工作数量、质量、工作能力、工作态度等进行全面评价和对评价结果的反馈、分析绩效差距来实现部门绩效和员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和整体绩效。其中的考核与评价只是手段，作为效益工资发放的依据也只是绩效考核结果应用的一个方面，既非重点，更非全部。绩效考核根本目的在于部门和员工绩效的提升。部门与员工绩效的提升主要依靠绩效考核
4、过程中的沟通与反馈，尤其是绩效面谈和改善工作计划的制定过程。如果正确认识了绩效考核的目的，绩效考核的实施者与被实施者都会从根本上改变对待绩效考核的被动态度，绩效考核工作的侧重点也会从原来的考核与打分转移到绩效沟通与改善工作建议上，从真正意义上将绩效考核拉入到引导正确行为、改善行为方式和工作方式，促进管理绩效的提升的轨道上来。2、“绩效考核是人力资源部门的工作，其他部门都是协作者。”许多职能部门包括上层管理者都认为绩效考核是人力资源部门的工作，自己只需要协作就可以了。在这种观念的驱使下，很容易产生其他部门认为人力资源部门麻烦多，人力资源部门抱怨其他部门不配合的现象。如果部门主管将对下属的绩效考核
5、都看作是人力资源部的职能，把自己看作协作者的话，就等于部门主管把最体现主管职责的对部署绩效的管理权力都放手给了人力资源部门，丧失了部门管理的核心功能。同时，这样也不利于准确地评价员工绩效，激励员工。这无论是对于员工还是对于部门主管自己来说，都会直接影响到绩效考核工作的质量和员工的工作热情。实际上每个职能部门主管都是绩效考核的实施者与被实施者，人力资源部门的作用在于对绩效考核工作的组织、协调和实施过程的监督。绩效考核工作只有全员的参与，才能真正起到效果。3、“考核是上级对下级的监督与评价，没必要进行向下的沟通”。对于人力资源管理者提出的绩效中沟通以及绩效面谈的要求，许多部门主管认为，考核就是对下
6、属的监督与评价，被考核的是自己的下级，评价如何也是自己说了算，没必要过于民主地去与员工沟通，自找麻烦。对于绩效面谈更是避之不谈。绩效考核的根本目的不在于考核本身，而在于提高绩效。因此，各部门主管在考核中的责任不仅仅在于对员工的绩效做出评价，更主要的责任在于为员工提供咨询与服务，指导、帮助员工改善工作绩效。如果忽视了绩效考核中沟通的作用，那么帮助员工改善工作绩效，提升企业管理水平的目标也就无从实现。以上在绩效考核工作中最常见的几个误区，归根到底是由于缺乏对绩效考核本身的正确认识所引起的。如果绩效考核的实施者与被实施者对此没有正确的认识，即使再科学的绩效考核办法也不可能达到预期的实施效果。因此，在
7、实施绩效考核办法之前，企业一定要组织有关绩效考核的培训，让与考核相关的所有员工都正确认识到绩效考核的重要性、必要性和根本目的，以及实施的程序、原则和结果的应用等，为绩效考核工作的顺利实施做好热身准备。二、确定考核对象，认真做好部门职能职责划分和职务说明书的制订，为考核评价提供可靠依据员工绩效是部门绩效的基础。因此，对职能部门的考核应分为部门考核和对员工考核两个层次。同时，由于部门负责人对本部门工作负有全面责任，为避免职能部门考核与部门负责人的考核内容重复，各部门绩效部门考核成绩即可直接作为部门负责人的考核成绩。职能部门和员工绩效考核的根本依据是各部门的职能职责划分和员工的职务说明书。因此，绩效
8、考核之前的一项基础性工作做好部门职能职责的划分和员工职务说明书的修订工作。部门职能职责的明确划分要根据企业总体目标和战略要求，准确定位各职能部门的职能职责，清晰定义各阶段和职能的活动，使各职能在统一的计划和执行监控下行动。员工职务说明书要根据各职能部门的职能要求和岗位设置，将部门职能分解到各岗位职责中，将职能与责任分解到人，实现不交叉，不留空白，清晰定义各岗位的岗位责任、权限和要求，使之更符合实际需要。职能突出、针对性强的职能职责划分和职务说明书为部门和员绩效考核提供了准确的依据，也为各部门和员工本身提供了清晰的努力方向。三、建立专门的考核组织，制定绩效考核分析会议制度，及时沟通与解决绩效考核
9、过程中存在的问题绩效考核涉及到企业管理方方面面，它是一把双刃剑,运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用,反而会打击绩效优秀员工的积极性。因此，要成立专门的考核组织，指导、监督职能部门绩效考核工作的实施，制定绩效考核分析会议制度，及时沟通与解决绩效考核过程中存在的问题。以宝地矿业公司为例，公司专门成立了以公司主管领导和各部门负责人组成的考核组织绩效考核专项会议。每月末在各部门绩效考核自评和员工评价结束后，召开专门的绩效考核专项会议，根据各职能部门上月制定的工作计划，共同对各部门的计划任务完成情况、职能履行情况等做出评价，共同审议各部门下月工作计划。同时会议还对各部门主管对员工的考核从整体上
10、做出会议审核确认。四、根据职能职责要求，分阶段制定切实可行、共同认可、便于评价的考核目标目标是有阶段性的，如果以长期的目标或年度目标作为绩效考核的依据，加上职能部门管理工作本身所具有的柔性大于刚性的特点，就必然会使考核出现针对性不强、过于笼统、难于衡量的问题。因此，职能部门和员工的考核目标应根据企业年度经营计划和管理目标，围绕本部门的职能职责、业务重点和策略目标，以季或月为阶段分阶段制定，尽量使考核目标更加具体、切合实际、关注时间与效率、易于衡量。同时绩效目标是绩效考核的主要依据，得到共同认可的绩效目标更具有激励性。所以，绩效目标的确定应该是一个上下沟通的过程，是部门和员工参与管理、明确职责和
11、任务的过程，是考核人与被考核人共同的任务。部门绩效考核目标由部门负责人根据公司年度经营计划和管理目标，围绕本部门业务重点、策略目标制定本部门工作目标与计划以及本部门当月绩效考核目标，与主管领导沟通，取得一致后，报绩效考核专项会议审定，作为下月绩效考核的根本依据。员工绩效考核目标由员工本人根据本部门工作目标与计划，结合本岗位职位说明书、具体的职位目标，制定出具体的工作计划，并与部门负责人进行沟通，部门负责人审定修改后，确定员工近期绩效考核目标，作为下月绩效考核的根本依据。员工工作内容或重点发生改变，应及时调整或修订绩效考核目标。为便于操作，可将绩效目标分为业务目标和行为目标两大类。由于对各职能部
12、门和员工的行为目标要求相对较稳定，行为目标一经确定可基本保持不变，每月可依据以上步骤只对其业务目标重点做出调整即可。实践证明，绩效考核的目标越具体、可衡量，绩效考核的作用就越明显。按月调整、针对性强的业务目标从一定程度上改变了常见的职能部门考核过于笼统、难于衡量的弊端。五、从实际出发，选择针对性强、具体的、与职能履行的质量与效率密切相关的关键性指标考核指标除作为考核评价基本衡量尺度与标准外，更重要的作用在于其引导作用。亦即通过考核指标的确定，向被考核人明确传达了组织对其工作的期望和要求。考核指标的选择体现了组织文化的价值取向，对被考核的部门和员工有着非常直接的引导作用。因此，在考核指标的选择上
13、，一个重要的原则就是“在实际中坚持要什么，就考什么。”在职能部门的考核指标选择上，首先应注重选择那些能突出部门职能履行质量与效率的关键性指标。根据 “二八原则”，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，概括提炼为客观、量化的关键性业务指标，权重约占60%；此外，可以根据企业发展需要对职能部门的要求，将决定部门职能履行质量与效果的计划执行与控制能力等因素概括提炼为过程控制指标，将职能部门内部管理水平、对下属的培养、团队建设等概括为组织建设指标和费用控制指标等。以宝地矿业公司为例，其部门考核与员工考核的指标构成如下：（一）部门考核指标的构成部门绩效考核指标根据考核目标内容主要分为业务指标、过程控
14、制指标和组织建设指标三类。1、业务指标主要指根据被考核部门的主要工作内容与责任、当月绩效目标实际完成情况进行考核。业务指标权重占考核总分的60%。包括部门职能与绩效目标完成程度、工作质量、工作效率、工作量等分指标。2、过程控制指标主要指履行部门职能和完成绩效目标过程中，对部门主要工作的计划与控制的能力。权重为15%。包括计划与执行、部门协作等分指标。同时，为督促各职能部门认真实施绩效考核工作，宝地矿业公司还专门把绩效考核工作的实施情况，包括对绩效考核工作的态度、绩效目标的确定、绩效评价、绩效结果沟通与改进计划制定等工作的具体执行情况等作为考核的指标之一，权重为5%。3、组织建设指标主要指部门规
15、范管理情况，总权重为25%。主要包括制度建设、政策执行、遵章守纪、组织气氛（部门内部团队意识与相互协作性）、费用控制等分指标。（二）员工考核指标的构成员工绩效考核指标根据考核目标内容主要分为业务指标和行为指标两大类。1、 业务指标，业务指标主要指根据考核人与被考核人共同制定的绩效考核目标，以及职位说明书中主要工作内容与责任的实际完成情况进行考核。业务指标权重占考核总分的60%。包括业务目标完成程度、工作质量、工作效率和工作量等分指标。2、 行为指标，行为指标主要指员工达成目标过程中所表现出的工作态度、工作能力和行为表现。行为目标权重占考核总分的40%。包括工作能力、工作态度、自律性、团队精神等
16、分指标。六、建立考核评价过程的沟通与监督机制，保证考核评价过程的公开性和公正性要保证考核评价过程的公正性，就必须建立考核评价过程的沟通与监督机制，尽可能使考核评价过程公开、透明。部门与员工绩效评价的主要依据是绩效目标，考核人有责任将各职能部门和员工的绩效目标与考核结果及时与被考核人充分沟通，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。宝地矿业公司的做法是：职能部门的考核人为公司每月召开的绩效考核专项会议。在绩效考核专项会议上，公司领导和所有职能部门的负责人都参加会议，针对前次会议共同确定的各部门月工作计划和绩效考核目标，以绩效考核指标为基础，根据部门本月实际完成情况一一进行评分。
17、如果会议评价与各部门自评结果出现差距时，由部门主管做出解释，供会议参考。绩效考核专项会议给各部门负责人提供了相互沟通、对话与申辩的机会，经会议充分沟通后所得的评价分数更容易得到被考核部门的认可。各部门负责人是本部门员工的直接考核人，但为避免因考核评价的主观性过强而造成的光环效应、趋中误差和个人偏差误差，以及各部门负责人在评价尺度上的主观差异性，在各部门负责人对员工考核评价后，绩效考核专项会议还将统一对各职能部门所有员工的考核结果进行综合比较，对考核得分较高或较低的员工要列举出其值得表扬或需要改进的地方，对于理由不充分的评价结果，会议将根据其他部门负责人的意见做出相应的调整。为鼓励先进，鞭策后进
18、，每次绩效考核专项会议结束后，人力资源部门将根据会议评价情况将职能部门考核结果和员工个人考核结果予以公布，对于绩效评价相对较高与较低的部门和员工，注明其优秀事项与需改进事项。同时制度规定，各职能部门负责人在绩效考核专项会议后，必须与员工进行绩效面谈，共同商讨工作改进计划，报人力资源部备案，作为对该部门绩效考核工作实施情况进行考核的依据。七、高度重视考核结果的沟通与反馈，通过制度建设让绩效面谈成为改善工作方式，提升管理绩效的重要手段绩效考核不仅要评估员工业绩，更要指导员工未来的发展。考核人一定要明确自己所承担的为被考核人提供指导、帮助、激励和沟通的责任，充分重视绩效考核结果的反馈与沟通。为促进考
19、核结果的沟通与反馈，宝地矿业公司在制度中明确了考核人在绩效考核结果的沟通与反馈方面的职责。制定规定：绩效考核结果的反馈与沟通主要包括绩效面谈和制定改进计划。绩效面谈的目的主要在于改善和增强与被考核人的关系；分析、确认被考核人在工作中的优缺点；提出被考核人改进工作建议。要求考核人在考核评价结果确定后五日内，必须通过绩效面谈的方式将考核结果反馈给被考核者，并将面谈沟通情况详细填入员工绩效考核面谈情况表，报人力资源部门；绩效考核的结果是制定部门和员工工作改进计划的主要依据，考核人应在绩效面谈之后，与被考核者共同制定工作改进计划，为被考核者订立下阶段的工作目标，改进工作方式。各部门负责人与被考核人绩效
20、面谈的情况记录将作为部门考核中绩效考核实施情况指标评价的重要依据。八、正确使用考核结果，让绩效考核真正成为激励员工积极性的有效工具将绩效考核结果作为效益工资分配的依据，是企业最常见的做法。这样将绩效考核结果与员工经济利益挂钩，既可以解决效益工资分配的问题，又可以有效提高绩效考核的激励作用。但是，绩效考核的主要目的并不仅仅在于评价员工绩效与贡献，为效益工资的发放提供依据，其根本目的在于提升绩效。因此，绩效考核结果一个更重要的作用应在于，找出部门与员工工作绩效差距，寻找绩效提升问题上的障碍，为企业绩效管理做出病因诊断，有针对性地寻找解决办法，为部门和员工制定培训和工作改进计划，从而提升整体绩效。因
21、此，在绩效考核结果的应用问题上，宝地矿业公司把制定工作改进计划、员工培训计划作为一项重要内容。要求考核人定期根据本部门员工绩效考核的业绩指标与行为指标情况，做出绩效问题分析，与员工共同制定工作改进计划，向人力资源部门提出有针对性的员工培训建议，为制定员工培训计划、提升管理技能提供参考。员工个人也可提出培训的建议与申请。绩效考核不仅要对被考核者的以往工作做出评价，更要有助于提升其管理技能，指导其未来发展。九、采取必要措施，避免考核过程中的常见误区与不利影响在绩效考核实施过程中，总是难免出现一些常见的误区和不利影响，因此，在具体操作过程中，绩效考核工作的组织者和实施者应对一些常见误区与不利影响有充
22、分的认识，并积极采取必要措施，加以避免。以下是宝地矿业公司在实施过程中对一些常见误区的预防措施：1、通过年终综合考核权重设置，避免考核评价的偏见效应和近期效应。为避免月度考核的偏见效应和近期将就，公司部门和员工绩效考核分为月考核和年度考核。除公司绩效考核专项会议对其考核结果进行审核外，每年末公司召开年终绩效考核专项会议，根据部门和员工平时考核及综合表现对其进行考核，得出年度考绩。平时考绩与年度考绩加权平均后得到最终考核结果。最终考核结果作为企业年终效益工资发放的依据。2、通过与部门绩效挂钩的员工效益工资分配方案设计，避免因部门之间缺乏可比性而造成的内部的不公平。各部门按照同样的绩效管理流程,同
23、样类型的考核表进行考核,可由于考评的主观性强,有的部门领导打分手松,部门员工的绩效分数普遍偏高,有的部门领导要求严格,员工考核分数普遍偏低。即使有绩效考核专项会议的统一审核，但那也只是宏观面上的综合平衡，不同部门的员工之间并没有直接的可比性。按照一般的算法,用绩效考评系数与每位员工的理论绩效工资的乘积作为员工的应发绩效工资,但由于部门员工之间没有横向的可比性,这样的考评结果将导致部门之间的不公平,显然,员工的绩效与本部门的绩效也没有挂钩,也不利于提高部门团队绩效,有时还会造成部门之间绩效考评的攀比。怎样才能科学地解决这个问题呢?建议可分以下两步进行:第一步：根据部门绩效考评分数确定部门所有员工
24、的可分配的绩效工资总额。计算公式为: 部门可资分配的绩效工资总额部门所有员工理论绩效工资总额该部门的绩效分数。第二步：将该部门可分配的绩效工资总额接比例分摊给每个人。各部门根据本部门员工的最终绩效考核分数算出各岗位的加权系数，按各岗位的加权系数得出各岗位员工的应发效益工资数。计算公式为：(员工理论绩效工资额个人绩效考核分数)本部门可分配的绩效员工应发效益工资数（员工理论绩效工资额个人绩效考核分数）工资总额 这种算法可以将员工个人利益与部门考核结果紧密挂钩，同时又避免了部门之间员工分数高低所引起的内部分配的不公平，相对比较科学、合理。十、建立动态调整机制，根据环境变化适时总结与调整，保证绩效考核
25、的针对性为提高绩效考核的可操作性和合理性，在绩效考核实施过程中，根据实际执行情况和操作过程中出现的问题，应注意建立绩效考核实施办法的动态调整机制，根据环境变化适时总结与调整。宝地矿业公司在绩效考核工作实施过程中，考虑到绩效考核办法本身难于避免的不完善性，和公司发展战略与目标要求对各职能部门绩效管理要求的调整，公司定于每年召开一次绩效考核总结会议，对绩效考核指标以及考核体系与办法等做出总结与修订。绩效考核总结会议的主要内容包括：将考评结果与被使用情况反馈给员工；总结各部门绩效考评实施情况；针对考评中出现的问题，分析、汇总各方面意见，对公司绩效考核制度、考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。绩效考核总结会议为绩效考核工作本身的不断完善与适时调整提供了保障机制，使职能部门的绩效考核工作更具有针对性和实用性。
