成功的产品经理培训课件.ppt

1、成功的产品经理成功的产品经理打造全方位的产品经理打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间

2、管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。功的为产品打造出一片天。课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3.新产品新产品的市场管理的市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4.新产品的新产品的开发管理开发管理5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解课程学习目标（一）课程学习目标（一）通过本课程的学习，您将能够：通过本课程的学习，您将能够：了解业界公司在产品经理

3、培养和管理中的误区，并分了解业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验享成功经验了解产品经理的定位、工作职责、素质模型与任职资了解产品经理的定位、工作职责、素质模型与任职资格标准，同时掌握产品经理如何实现角色的转换格标准，同时掌握产品经理如何实现角色的转换理解产品经理如何推动产品的市场管理、需求管理的理解产品经理如何推动产品的市场管理、需求管理的流程及相应的支撑体系建设流程及相应的支撑体系建设课程学习目标（二）课程学习目标（二）通过本课程的学习，您将能够：通过本课程的学习，您将能够：掌握产品开发过程管理的技巧和方法掌握产品开发过程管理的技巧和方法掌握新产品上市管理的流程以及一些具体的

4、操作方法掌握新产品上市管理的流程以及一些具体的操作方法学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理队的绩效和冲突处理学会如何建立产品经理的培养体系学会如何建立产品经理的培养体系资源池资源池课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、产品经理、产品经理成长问题成长问题3.新产品新产品的市场管理的市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4.新产品的新产品的开发管理开发管理5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队本单元学习目标本单元学习目标

5、 学习目标：学习目标：产品经理成长过程中存在的问题产品经理成长过程中存在的问题产品经理成长的几个阶段产品经理成长的几个阶段了解产品经理实现角色转变过程中的痛苦蜕变了解产品经理实现角色转变过程中的痛苦蜕变业界产品经理一般存在的不足之处（一）业界产品经理一般存在的不足之处（一）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，工作，不能抓住重点不能抓住重点 缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够 管理太软，对下属不敢严加管理，不能做管理太软，

6、对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼魔鬼”对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力缺领袖魅力业界产品经理一般存在的不足之处（二）业界产品经理一般存在的不足之处（二）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解，重技术、对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传轻维护、轻宣传 对产品的版本管

7、理、路标规划，关注不够对产品的版本管理、路标规划，关注不够产品经理成长的三个步骤产品经理成长的三个步骤 研发内部各职能领域的互动研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）（研发项目经理）开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等 研发与产品线的各职能领域的互动研发与产品线的各职能领域的互动生产、采购、市场、销售和技术支持等生产、采购、市场、销售和技术支持等 市场驱动研发市场驱动研发（从源头贯穿全流程）（从源头贯穿全流程）产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品成功的产品经理管理体系给公司带来的收益成功的产品

8、经理管理体系给公司带来的收益“鸡生蛋鸡生蛋”和和“蛋生鸡蛋生鸡”的问题的问题 将组织建设成为一种扩张式的组织将组织建设成为一种扩张式的组织产品经理的梯队建设产品经理的梯队建设对事负责的团队文化对事负责的团队文化强烈的客户需求导向强烈的客户需求导向成功经验的复制成功经验的复制 成功产品给公司带来的现金收益成功产品给公司带来的现金收益关键内容回顾关键内容回顾 业界产品经理的常见不足之处业界产品经理的常见不足之处 产品经理成长的三个步骤产品经理成长的三个步骤 产品管理体系给公司带来的收益产品管理体系给公司带来的收益单元二、产品经理的定位、职责与素质模型单元二、产品经理的定位、职责与素质模型课程目录课

9、程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3.新产品新产品的市场管理的市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4.新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：学习目标：掌握产品经理在公司中扮演的角色掌握产品经理在公司中扮演的角色掌握产品经理应该承担的职责掌握产品经理应该承担的职责学习产品经理应该具备的能力学习产品经理应该具备的能力理解产品经理的素质模型并分享业界的成功经验理解产品经

10、理的素质模型并分享业界的成功经验 推荐读物：推荐读物：产品经理的第一本书产品经理的第一本书（美）琳达（美）琳达哥乔斯哥乔斯业界公司在产品经理管理方面的误区业界公司在产品经理管理方面的误区 产品经理有名无实，不知对什么负责产品经理有名无实，不知对什么负责 产品经理定位不准确产品经理定位不准确在市场部在市场部在研发部在研发部在在 产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑 缺乏产品经理的培养体系缺乏产品经理的培养体系自生自灭自生自灭产品经理和项目经理的区别产品经理和项目经理的区别 相同之处：相同之处：对事负责对事负责贯穿始终贯穿始终 不同之处：不同之处：定位不同定位不同管

11、辖的范围不同管辖的范围不同要求不同要求不同产品经理是如何定位的？产品经理是如何定位的？产品经理产品经理后勤后勤法务法务生产生产销售销售高层管理高层管理媒体宣传媒体宣传研发研发客户服务客户服务财务财务客户客户Marketing采购采购产品经理与企业内部各领域的接触程度产品经理与企业内部各领域的接触程度资料来源：资料来源：产品经理的第一本书产品经理的第一本书各行业的产品经理定位各行业的产品经理定位 汽车工业汽车工业 电信及电信及IT业业 金融服务业金融服务业 快速消费品快速消费品 产品开发模式及团队的演变产品开发模式及团队的演变没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策产品象皮球一样被踢来踢去高

12、层充当协调沟通的桥梁老板是唯一关心产品成败的人项目局限在研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体职能结构研发项目团队结构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员(M)MMPMM高层高层 跨职能产品团队结构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高层产品经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想产品经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济项目管理的难度低中高项目运作效率低中高

13、跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）职职能能结结构构研研发发项项目目团团队队结结构构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员(M)MMPMM高高层层高高层层跨跨职职能能产产品品团团队队结结构构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高高层层项项目目管管理理的的难难度度低中高项项目目运运作作效效率率低中高职职能能结结构构研研发发项项目目团团队队结结构构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员(M)MMPMM高高层层高高层层跨跨职职能能产产

14、品品团团队队结结构构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高高层层项项目目管管理理的的难难度度低中高项项目目运运作作效效率率低中高项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程技术定价投入产出分析财务计划竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试核心小组外围团队策划计划监控组织协调评价操作反馈知识产权成本核算培训标准项目经理产品产品经理经理产品经理在公司的组织体系中如何运作产品经理在公司的组织体系中如何运作产品经理的主要工作职责产品经理的主要工作职责对产品的市场成功负责对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使

15、产品在质量、成本、保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程广、生命周期各个过程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享息共享产品经理如何贯穿全流程产品经理如何贯穿全流程产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行

16、业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户成功的产品经理应该具备的能力成功的产品经理应该具备的能力1.市场管理的能力（需求管理）市场管理的能力（需求管理）2.产品开发管理的能力产品开发管理的能力3.产品的上市管理的能力（商业能力）产品的上市管理的能力（商业能力）4.跨部门的团队管理的能力跨部门的团队管理的能力5.领导力和人格魅力领导力和人格魅力产品对产品经理意味着什么？产品对产品经理意味着什么？象自己的子女象自己的子女 意味着生命的一段历程意味着生命的一段历程 是集体托付的使命是集体托付的使命 是一种机会和挑战是一种机会和挑

17、战 是作为带头人参与的一场竞技是作为带头人参与的一场竞技产品对于产品组成员意味着什么？产品对于产品组成员意味着什么？辛勤劳作后将要分享的果实辛勤劳作后将要分享的果实 赖以生存的土地赖以生存的土地 要么共同创造荣誉，要么共同承受要么共同创造荣誉，要么共同承受失败失败 所有成员成长的载体所有成员成长的载体产品经理素质模型产品经理素质模型资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务

18、v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能产品经理的能力模型产品经理的能力模型 素质特征：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性具有灵活性，

19、同时具有组织性和纪律性产品经理的素质特征产品经理的素质特征 性格特征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热情善于沟通善于沟通多面手多面手自信、有进取心自信、有进取心产品经理的性格特征产品经理的性格特征沉着、冷静、果断沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善解人意善解人意如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子 面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力境、压力 弱者弱者一蹶不振；一蹶不振；强者强者再度奋起再度奋起 不需他人判断，随时审视自己不需他人判断，随时审视自己产

20、品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！产品经理的任职资格标准产品经理的任职资格标准 专业技术的任职资格标准专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级产品经理应该具备的专业技术等级 管理任职资格标准管理任职资格标准任务管理任务管理团队建设团队建设流程执行流程执行资源有效利用资源有效利用职业素养与工作态度职业素养与工作态度产品经理的资格认证产品经理的资格认证学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动 培训（养料）标准牵引产品经理的培养途径和职业晋升通道产品经理的培养途径和职业晋升通道 QA高级 QAQA高级QA技术系列管理系列产

21、品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、关键内容回顾关键内容回顾 产品经理的角色定位产品经理的角色定位 产品经理的职责产品经理的职责 产品经理的素质模型产品经理的素质模型 产品经理的资格认证和培养途径产品经理的资格认证和培养途径 产品经理手册产品经理手册单元单元三三、新产品的市场管理、新产品的市场管理课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定

22、位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3.新产品新产品的市场管理的市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4.新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：学习目标：分享业界公司在市场管理方面存在的问题分享业界公司在市场管理方面存在的问题掌握市场管理流程的几个阶段掌握市场管理流程的几个阶段掌握产品经理如何参与市场管理流程掌握产品经理如何参与市场管理流程掌握产品经理如何制定产品的路标规划掌握产品经理如何制定产品的

23、路标规划 推荐读物：推荐读物：营销管理营销管理菲利浦菲利浦科特勒科特勒市场管理方面存在的主要问题市场管理方面存在的主要问题 市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工昂贵的返工 被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建市场管理流程与产品开发流程之间的

24、关系市场管理流程与产品开发流程之间的关系战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道产品市场管理流程的几个阶段产品市场管理流程的几个阶段 正确的理解市场正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）（如何寻找潜在的机会和目标）进行市场细分进行市场细分（定义初步的细分目标市场）（定义初步的细分目标市场）产品组合分析产品组

25、合分析（竞争环境、投资机会等的分析）（竞争环境、投资机会等的分析）制定业务计划制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）（整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡管道管理及资源平衡（排定项目优先级）（排定项目优先级）如何正确的理解市场如何正确的理解市场 环境分析（环境分析（PEST法）法）市场分析市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）市场细分的三大原因市场细分的三大原因1.市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来

26、越大2.企业资源相对有限企业资源相对有限3.竞争越来越激烈竞争越来越激烈只有在完全只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础了解环境和准确的市场细分的基础上，上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。如何进行市场细分如何进行市场细分 为什么（追求的利益）谁为什么（追求的利益）什么谁什么谁什么谁什么谁购买？2.购 买 什么？3.谁 购 买什 么？4.他 们 为什 么 购买？5.明 确 关键 的 客 户群 组6.验 证 细分 的 可 行性7.审 视 细 分的 框 架1.识别市场更

27、明确的定义测试细分的价值/可行性如何细分市场：八种细分市场的类型如何细分市场：八种细分市场的类型什么地方什什么地方什么时间么时间如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润潜力利润潜力价值观价值观/生活方式生活方式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/设计设计一级城市一级城市二级城市二级城市农村农村年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收

28、入收入获取成本获取成本服务成本服务成本宏观的价值宏观的价值取向和态度取向和态度市场细分要注意的问题市场细分要注意的问题 市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海报的消费群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的细分市场方法的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者业，消费者/用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/成本方面的信成本方面的信息和数据息和数据 目标细分市场要具有内在的目标细分市场要具有内在的吸引力，吸引力，企业

29、要具有企业要具有服务于细分市场的服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可竞争优势，二者缺一不可细分市场的名称当前的收入机会未来3年的增长率当前的市场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述最重要的5个业务驱动因素（.本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包描述主要的竞争对手以及市场份额案例：细分市场简介模板案例：细分市场简介模板组合分析组合分析 组合分析要回答的问

30、题组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？客户更喜欢哪种方案？收获/重新细分战略地位分析（战略地位分析（SPAN）产品组合分析的业务定位产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市

31、场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险安索夫矩阵提供了支撑目标的框架安索夫矩阵提供了支撑目标的框架产品路标规划的流程产品路标规划的流程产品路标规划的制定产品路标规划的制定 产品路标规划制定的责任中心产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，不断刷新次，不断刷新 路标规划的时间范围路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的产品路标规划的时间范围通常

32、是最长开发周期时间的23倍倍 由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人品线总监，确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划

33、评审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路标规划的评审步骤产品路标规划的评审步骤市场需求管理的流程市场需求管理的流程需求收集需求收集确定外部来源：客户客户行业分析报告行业分析报告竞争对手动态竞争对手动态各种展览各种展览专业媒体专业媒体技术论坛技术论坛确定内部来源：开发团队开发团队技术规划团队技术规划团队预研预研市场团队市场团队销售团队销售团队整理有价值需求需求分析需求分析需求分配需求分配需求执行需求执行需求验证需求验证需求过滤：解释解释过滤过滤检视检视需求分析：分类分类排序排序证实证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：业务计划业务计划/产产品路

34、标规划品路标规划项目任务书项目任务书PCR开发需求：新方案新方案新产品新产品加入正在开加入正在开发的产品发的产品需求的跟踪和变更控制验证需求收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法Customers and Huawei in action.Beta ProgramBenchmarkConferenceCustomer BriefingCustomer Advisory CouncilCustomer Satisfaction ProgramCustomer Support AdvocateDecision Support CenterDevelopment AdvocateOn-site

35、 SupportSolutions TeamSupportLine收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法直接方法直接方法间接方法间接方法与开发相关的与开发相关的与支持相关的与支持相关的其他方法其他方法客户建议团队客户建议团队公司决策中心公司决策中心客户简报客户简报研发高层交流研发高层交流解决方案团队解决方案团队标杆管理标杆管理产品试用产品试用售后服务高层交流售后服务高层交流现场支持现场支持服务热线服务热线800各种会议各种会议客户满意度客户满意度调查调查客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性

36、、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？客户需求的评估方法客户需求的评估方法价值分析曲线价值分析曲线市场需求分配机制市场需求分配机制市场需求哪

37、条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品现有产品开发团队开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求市场需求的执行与验证市场需求的执行与验证客户所客户所想所需想所需市场市场 需求需求产品包产品包 需求需求设

38、计设计 需求需求产品规产品规格书格书开发开发 需求需求测试测试需求的执行需求的执行需求的验证与确认需求的验证与确认关键内容回顾关键内容回顾 业界公司在市场管理方面存在的问题业界公司在市场管理方面存在的问题 市场管理流程的几个阶段市场管理流程的几个阶段 如何制定产品的路标规划如何制定产品的路标规划 市场需求管理的流程和操作市场需求管理的流程和操作单元单元四四、新产品的开发管理、新产品的开发管理课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3.新产品新产品的市场管理的市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4.新产品的新产品的开发管理开发管理

39、0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：学习目标：掌握产品开发管理的几个重要的组成要素掌握产品开发管理的几个重要的组成要素掌握产品经理如何参与产品开发流程掌握产品经理如何参与产品开发流程掌握产品经理如何参与决策掌握产品经理如何参与决策掌握产品经理如何监控项目掌握产品经理如何监控项目外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产

40、品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次贯穿全流程的产品开发团队的构成贯穿全流程的产品开发团队的构成 Sales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)Product PlanningFinance产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评

41、估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析 开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程实例讲解：结构化流程图实例讲解：结构化流程图产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 概念阶段概念阶段 计划阶段计划阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 市场发布阶段市场发布阶段 产品生命周期管理阶段产品生命周期管理阶段产品开发的决策评审机制产品开发的决策评审机制入入口口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段 入口入口2入口入口3入口入口1第一第一阶段

42、阶段第二第二阶段阶段入口入口2入口入口3第三第三阶段阶段第四第四阶段阶段入口入口4入口入口5第五第五阶段阶段项目在入口1、2或者3进入新产品开发流程技术开发通向应用之路的入口第二阶段：具体调查：试验工作竞争性技术确定战略商业可行性的定义前期市场评估前期生产评估业务立项书和下一步任务第一阶段：技术评估：构思工作可行性试验定义下一步研究项目新产品开发1.0 引言引言/综述综述2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略3.0 竞争性分析竞争性分析4.0 产品概述产品概述5.0 生产和供货计划生产和供货计划6.0 市场计划市场计划7.0 客户服务客户服务/支持计划支持计划8.0 项目进度和资源项目进

43、度和资源9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理10.0 财务概要财务概要11.0 建议建议业务计划书的模板业务计划书的模板研发项目的计划管理研发项目的计划管理Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制

44、定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版四级计划体系四级计划体系核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员

45、工个人级）（员工个人级）产品经理如何监控整个项目产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计项目报告机制项目报告机制研发管理委员会

46、项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状项目状态报告态报告质量周报质量周报升级升级问题问题产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点研发的投研发的投资管理资管理项目的费项目的费用管理用管理产品的设计产品的设计成本管理成本管理项目的利项目的利润管理润管理研发的过程管理研发的过程管理做不做做不做如何做得如何做得更好更好做得怎么样做得怎么样研发的预算研发的预算财务评价财务评价过程监控过程监控和核算和核算1.研发费用研发费用2.市场费用市场费用3.生产费用生产费用4.财务费用财务费用5.管理费用管理费用6.其他费用其他费用7.研发年度预算和项

47、目预算研发年度预算和项目预算2006/122006/012006/062006/112006/022007/032005/102006/072005/062007/03项目1项目4项目3项目22006年预算二者的编制方法、费用科目设置及标准上，基本上一致。区别主要在二者的编制方法、费用科目设置及标准上，基本上一致。区别主要在于制订时间与覆盖范围方面。于制订时间与覆盖范围方面。2006年研发年度预算=（项目1+项目2+项目3+项目4.+项目n）在2006年1月12月预算+其它预算（预研、技术、管理等）敏感性分析敏感性分析 各种不确定性给评价指标带来的影响估计各种不确定性给评价指标带来的影响估计

48、对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响种财务指标的影响 综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财务指标务指标 敏感性分析表：敏感性分析表：评价指标评价指标变动因素（销售量、价格、成本）变动因素（销售量、价格、成本）20%10%BASE10%20%毛利率毛利率净利率净利率累计税后利润累计税后利润盈亏平衡点盈亏平衡点关键内容回顾关键内容回顾

49、 新产品开发团队的构成新产品开发团队的构成 产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程 产品开发的决策评审机制产品开发的决策评审机制 产品开发过程中的项目管理产品开发过程中的项目管理 产品开发的财经和成本管理产品开发的财经和成本管理单元单元五五、新产品的上市管理、新产品的上市管理课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3.新产品新产品的市场管理的市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4.新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理

50、整个产品团队个产品团队本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：学习目标：新产品上市管理的重要性新产品上市管理的重要性新产品上市的主要流程新产品上市的主要流程各环节如何配合整个新产品的上市过程各环节如何配合整个新产品的上市过程产品的早期试用和上市效果评估产品的早期试用和上市效果评估市场市场“营营”与与“销销”（一）（一）“营营”：通过系统的市场信息收集与整理，持续：通过系统的市场信息收集与整理，持续地市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针地市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针对性的策略与措施；并对销售实施过程进行控制、对性的策略与措施；并对销售实施过程进行控制、调整，达到预定市场和销售目标