1、绩效奖金设计经典培训教材-(2)目目 录录绩效奖金设计绩效奖金设计“以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措“3W2H模式”W Wherehere资金来源资金来源How Much 奖励结构奖励结构H Howow指标指标W Why hy目的目的Who受众受众科学合理的激励模科学合理的激励模式的关键步骤式的关键步骤1 决定目的在设计开始之前，就方案目的达成共识目目 的的改变经营成果改变经营成果思考：促进是什么思考：促进是什么吸引和保留员工吸引和保留员工思考：运用杠杆工具？思考：运用杠杆工具？改变员工行为改变员工行为思考：带来何种转变思考：带来何种转变WhyWhy目的决定了设计流程的不同选择目的决定了设计
2、流程的不同选择指标指标受众受众受众受众员工影响考核指员工影响考核指标有多大的可能标有多大的可能2 选择绩效指标五个注意事项B可行性可行性A考核的层级考核的层级E其他尺度其他尺度D时间框架时间框架C针对的成果针对的成果应当考核指标应当考核指标哪些成果哪些成果 针对组织哪个、针对组织哪个、哪些层级的绩效哪些层级的绩效 考核哪个时间考核哪个时间框架内的绩效框架内的绩效绩效考核指标绩效考核指标尺度还有哪些尺度还有哪些HowHow？2.1 选择绩效指标五个注意事项其他尺度其他尺度n 竞争对手的数据能否得到且可靠竞争对手的数据能否得到且可靠n 行业因素对绩效是否有影响行业因素对绩效是否有影响n 商业计划是
3、否稳定可靠商业计划是否稳定可靠 时间框架时间框架n 行动行动/起效起效/结果的时间跨度结果的时间跨度n 前者与商业周期的吻合度前者与商业周期的吻合度针对的成果针对的成果n 财务方面财务方面 n 非财务方面非财务方面n 与战略或策略相关与战略或策略相关n 不在计划预料中的结果不在计划预料中的结果可行性可行性n 决策的自主性要高决策的自主性要高n 共享的资源要少共享的资源要少n 根据目的决定奖励数额根据目的决定奖励数额绩效指标绩效指标考核的层级考核的层级l决策的自主性要高决策的自主性要高l 共享的资源要少共享的资源要少l 组织间的协调关系要弱组织间的协调关系要弱亚洲地区的绩效奖金状况-指标的选择数
4、据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据该类激励计划所占比例该类激励计划所占比例仅运用财务类指标仅运用财务类指标36.8%运用财务和运营类指标运用财务和运营类指标26.3%运用财务、运营和创新类指标运用财务、运营和创新类指标21.1%运用财务和创新类指标运用财务和创新类指标15.8%3 如何决定受众三个考虑因素WhoWho？视线视线:哪些职位能影响选定的考核指标标准？哪些职位能影响选定的考核指标标准？公正公正:哪些职位哪些职位/个人应当被个人应当被包含包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？排除在外，以避免不公正的嫌疑？竞争行为竞争行为:其他公司哪些职位有类似的受
5、众？其他公司哪些职位有类似的受众？3.1 如何决定受众目的决定哪个要素更关键视线一致视线一致公正公正竞争行为竞争行为改变经营成果改变经营成果改变员工行为改变员工行为吸引和保留员工吸引和保留员工3.2 确定绩效奖金对象范围时的关键考虑要素n考虑以下因素：n薪酬水平n职位的性质n员工总人数的比例n组织架构必须首先明确激励对象是谁必须首先明确激励对象是谁,才能够设定一个合理的激励机制才能够设定一个合理的激励机制,包包括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等3.3 区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构并鼓励专业发展奖金奖金佣金佣金根据固定薪酬或一
6、个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，用以奖励达成目标的绩效结果。用以奖励达成目标的绩效结果。根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付的薪酬（的薪酬（“卖得越多，或者利润越高，佣金越多卖得越多，或者利润越高，佣金越多”）。）。业务人员业务人员非业务人员非业务人员短期短期/年度变动奖金架构举例年度变动奖金架构举例单位绩效奖金单位绩效奖金业务奖金业务奖金红利红利绩效奖金绩效奖金红利红利某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议平台管理人员平台管理人员销售管理人员销售管理
7、人员销售执行人员销售执行人员职位特点职位特点为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责任执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任包含包含 岗位岗位集团总部集团总部各部门的所有职位无无事业部事业部 总总部部人力资源和财务部的所有职位 市场部和销售部的所有职位无分公司分公司人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位营销部的所有职位及分总办事处主任和TMG小组成员固定收入类型固定收入类型固定收入（12个月）固定收入（12个月）固定收入（12个月）变动收入类型变动收入类型绩效奖金绩
8、效奖金 销售奖金绩效奖金 销售奖金与市场接轨部分与市场接轨部分现金总收入现金总收入现金总收入发放周期发放周期年度年度绩效奖金 季度销售奖金年度绩效奖金 月度销售奖金将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有所不同。范例范例4 奖励结构三个关键组成How How MuchMuch？奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度支付时间支付时间4.1 三个关键组成奖励数额奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度支付时间支付时间竞争行竞争行为为-竞争市场中相似职位的总体薪酬 水平(工资加奖金)通常怎么样？内部公内部公正正-多大数额奖励能对内部结构和对其他 组织中有相似职位的人给予公正机遇可承受可承受度度
9、-目标奖金的成本在投资回报率上，是不 是合理？重要程重要程度度-目标奖励对方案参与者来说，是否有足 够大的意义？How How MuchMuch？绩效奖金的幅度CEOCEO第二层第二层(副总副总)中高级经理中高级经理基层主管基层主管固定薪酬的固定薪酬的50%-70%50%-70%固定薪酬的固定薪酬的30%-50%30%-50%固定薪酬的固定薪酬的20%-30%20%-30%固定薪酬的固定薪酬的15%-20%15%-20%激励幅度激励幅度市场上平均绩效奖金占总薪酬比率约10-20%非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析4.2 三个关键组成杠杆力度奖励数额奖励数额
10、杠杆力度杠杆力度时间安排时间安排指标客指标客观观-只有测量标准是客观的，才可能发挥更大的杠杆作用业务成业务成熟熟-企业起步成长成熟，阶段不同，杠杆力度不同人的主人的主导导-当人是企业成功的关键变量时，将能发挥更大的杠杆作用成果管成果管理理-与目标相符合的实际绩效，或者改进绩效精确度，发挥更大杠杆力度变革增变革增值值-如果绩效的增量变化有高的增值投资回报率），支撑力度更大。How How MuchMuch？决定绩效单位间奖金差异原则CEOCEO利润中心利润中心 A A功能单位功能单位组组利润中心利润中心 B B利润中心利润中心 C C业务部业务部管理部管理部 组织型态与职责类似之单位组织型态与职
11、责类似之单位(例：利润中心间例：利润中心间)才能以单位间相对绩效才能以单位间相对绩效比较，决定单位间薪酬差异比较，决定单位间薪酬差异 不同职责与组织单位间不同职责与组织单位间(例：功能单位间例：功能单位间)，建议以各单位自己绩效目，建议以各单位自己绩效目标达标率，决定单位间奖金水准差异标达标率，决定单位间奖金水准差异组织架构示例组织架构示例通过单位授权，加强奖金差异化与单位绩效连结企业企业(3.6个个月月)个个人人(3.6个月个月)个个人人(3.6个月个月)个个人人(3.6个月个月)企业企业个个人人(2.5个月个月)单位单位(3个个月月)现状现状:个人奖金差异个人奖金差异依全行内考和绩效差异为
12、主依全行内考和绩效差异为主未未来来:个人奖金差异依单位内考核绩效差个人奖金差异依单位内考核绩效差异为主异为主单位单位(4个个月月)个个人人(3.5个月个月)个个人人(4.7个月个月)个个人人(3.3个月个月)绩效奖金浮动的范围n奖金浮动的范围：两倍或三倍n对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联系的奖金浮动比例（目标激励薪酬的两倍或三倍），由此进行激励两倍范围实现目标绩效的百分比目标激励薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%示例示例绩效完成的难易程度决定了选择怎样的激励方式加大激励力度加大激励力度减少激励力度减少激励力度绩效提升的每个阶段难度明显更绩效提升的每个阶段难
13、度明显更高高,并且一定会给公司带来更大的并且一定会给公司带来更大的收益收益确实需要清晰地区分绩效水平的确实需要清晰地区分绩效水平的差异差异绩效提升的难度并不高绩效提升的难度并不高,可能存可能存在偶然机会在偶然机会公司不希望造成员工之间绩效水公司不希望造成员工之间绩效水平的明显差异平的明显差异通过目标值和奖金线的设计体现激励导向奖金线种类奖金线种类激励范围激励范围支付额支付额业绩业绩080%100%120%140%加速下降加速下降直线直线加速上升加速上升封顶封顶折点折点折点折点门槛值门槛值理论最大值 直线 斜率逐渐提高 斜率逐渐降低 门槛值 1-2个折点 封顶限制4.3 三个关键组成支付时间奖励
14、数额奖励数额杠杆力度杠杆力度支付时间支付时间保守前保守前卫卫-设立提前点，考虑“提前”支付报酬-鼓励适时奖励，延迟支付部分报酬行管时行管时间间-收集数据所需的时间、评估绩效、计算奖励，得到批复，调整工资单。报酬整报酬整合合-和其他报酬支付的整合：正面作用/负面作用How How MuchMuch？5 规划的资金选择面现有的薪酬成本现有的薪酬成本l 奖金是分配那些指定用作其他形式的薪酬的现金。资金选择面资金选择面新增加奖金成本新增加奖金成本l方案能否自给自足？l通过其他来源的预算WhereWhere？5.1 规划的资金选择面三要素竞争分析的结果竞争分析的结果n目前的奖励机会和竞争对手相比，之间是
15、否有差距?方案的目的方案的目的n方案的主要目的是提高财务成果，吸引/保留人才,还是改变行为？方案的财务影响方案的财务影响n这个方案能否自我支付承担这笔费用？WhereWhere？亚洲地区的绩效奖金状况目标绩效方案目标绩效方案 是一种年度的激励方案,通常根据绩效目标的绝对值实现情况设定激励薪酬绩效提升或改善方案绩效提升或改善方案 是一种年度激励方案，通常根据绩效状况比上年或前几年平均绩效水平改善的情况设定激励薪酬利润分享方案利润分享方案 是一种年度激励方案，通常根据公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一个固定的比例作为公司整体年度利润分享的总额，然后在公司内部进行分配非固定的奖金分配方案非固定
16、的奖金分配方案 是一种年度奖金分配方案，但对于具体的分配方式不进行预先设定，没有固定的分配制度非固定的奖金分配方案,13.90%绩效提升或改善方案,25.00%利润分享方案,16.70%目标绩效方案,44.40%绩效奖金方案比例绩效奖金方案比例第一种方案：利润分享方案n是公司/部门的利润额的%事先确定n优点n易于理解n除非公司或部门盈利，否则员工没有激励奖金n激励奖金与利润增长成正比n缺点n开放式(激励奖金可能随着利润的增长不断增加，但是毛利率随着利润的增长可能下降)n只关注利润，没有关注企业由此投入的资本金额第一种方案：利润分享方案示例销售额:HK$320M毛利率：40/320=12.5%利
17、润:HK$40M供利润共享的总额:7%of HK$40M=HK$2.8M7%of HK$40M=HK$2.8MCEO：供利润分享总额的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利润分享总额的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO：供利润分享总额的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均为共利润分享总额的 6%xHK$2.8M=HK$168,0009 个其他的高管人员：HK$2,800,000利润分享方案 缺点销售额:HK$960M(200%的增长)利润:HK$96M(140%的增长)供利润分享的总额:7%of HK$96M=HK$6.72M毛利率:96/960=
18、10%激励奖金的增幅为激励奖金的增幅为 140%!140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,600HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009 个其他的高管人员：供利润分享总额的25%供利润分享总额的13%供利润分享总额的8%每人均为共利润分享总额的 6%xxxx第二种方案：绩效提升或改善方案n方案的具体内容n基于本年度结果(销售额，利润)比上年度(或前几年的平均值)的增长n将增长额的比例作为奖金分配的总额n优点n只有在增长的情况下，才发放激励奖金n不需要精确的预测n缺点
19、n比前几年的财务结果有提高并不一定意味着好有时候即使利润减低了，企业的绩效仍可以是非常出色的有时候利润增加了，但是企业的绩效可以很差n在企业利润发生周期性波动时，管理层仍可以拿到奖金即使企业的绩效远远落后于竞争对手第二种方案：绩效提升或改善方案示例去年利润：HK$40Mn奖金总额计算公式：今年利润超过 HK$44M(即与去年相比10%的增长)的数额的50%作为奖金总额；n如果今年利润是HK$49.6M，那么奖金总额为(49.6-44.0=5.6 x 50%)=HK$2.8M；n奖金总额在高管人员中的分配参见利润分享方案的例子。第三种方案：目标绩效方案n用于 n管理层的激励方案n团队及个人的激励
20、方案n奖金的发放可以是n奖金总额的百分比，或n固定薪酬的百分比n优点n对积累奖金总额建立了明确的要求n基于绩效层级提取奖金总额n如果奖金的发放基于其固定薪酬，那么工资级别越高的员工奖金相应也会越高n股东利益得到了保护，因为奖金的发放将设置绩效的底线，并设置奖金的上限n缺点n在竞争环境下，很难准确地估计绩效标准绩效奖金与公司业绩、部门业绩与个人业绩均挂钩，公司与员工分享企业成功果实 计算实际奖金总计算实际奖金总额额 将奖金分配到下将奖金分配到下级单元级单元 统计个人绩效考核结统计个人绩效考核结果果预估奖金总额预估奖金总额分配奖金到个人分配奖金到个人奖金总额二级单位/部门二级单位/部门个人个人个人
21、分配过程分配过程解释解释低于目标实现目标超过目标条件条件 根据浮动薪酬总额确定奖金总量 假设组织恰好实现既定目标 确定年度浮动总额 确定绩效考核指标与目标值 确定分配率 确定门槛值与上限 确定每个部门的分配系数 确定每个部门的考核指标 评估每个部门的业绩完成情况 根据每个子单元的业绩完成情况及分配系数进行分配 确定每个人的浮动薪酬 根据绩效考核结果确定分配系数 上下级绩效沟通组织业绩部门业绩个人业绩1 12 23 34 45 5 根据集团年度目标完成情况计算实际奖金总额 根据个人绩效考核的表现确定奖金系数根据各项衡量指标达标率乘以比重，计算公司整体年终奖金发放月数编号编号2004年年终奖金决定
22、年年终奖金决定之关键驱动因素之关键驱动因素衡量指标衡量指标比重比重(%)年度预期目年度预期目标标实际达成实际达成结果结果达标率达标率实际奖金实际奖金发放水准发放水准F1ROEROE20%0.83亿1.0亿120%24%F2营收成长营收20%11.5亿13亿113%23%F4新产品销售新产品营收10%4.4亿4.4亿100%10%策略重点1:F6指标性客户的开拓及深耕指标性顾客营收30%6.24亿6.24亿100%30%策略重点2:C1快速的产品创新与功能提升客户满意度20%80%90%113%23%达标率达标率100%110%员工绩效奖金员工绩效奖金（公司奖金目标奖金总额公司业绩系数）部门分配
23、比例个人分配比例部门分配比例部门分配比例=本部门占公司目标奖金比例x本部门绩效系数 各部门目标比例x各部门绩效系数个人分配比例个人分配比例=本人占部门目标奖金比例x本人绩效系数 部门各人绩效系数x本人绩效系数第三种方案：目标绩效方案绩效奖金作为固定薪酬的一个百分比绩效奖金作为固定薪酬的一个百分比利润与销售额的比率利润与销售额的比率门槛值 10%目标值 12.5%挑战值 15%CEO25%50%60%COO20%40%48%CFO15%30%36%9 个其他高管12.5%25%30%l当绩效结果在门槛值、目标值或挑战值之间，可以根据具体情况决定或多设置几个中间值。第四种方案：同类公司绩效方案n与
24、目标绩效方案类似n优点n降低不可控的市场因素的影响n不需要精确的预测n加强股东利益n缺点n竞争对手的数据可能很难获取n难以确定合适的竞争对手作为对比对象第四种方案：同类公司绩效方案第五种方案：矩阵式方案n方案的具体内容n2 个或 3个维度的矩阵n绩效奖金作为工资、目标奖金或绩效奖金总额的比例n优点n2 个或3个维度衡量n所有的目标都必须实现n不同维度可以有不同的权重n缺点n难以精确地预测2个维度的指标n缺乏灵活性第五种方案：矩阵式方案绩效奖金作为目标奖金的一个百分比。80%80%85%90%95%100%105%110%115%120%绩效绩效指标指标A A120%0.0%90.0%95.0%
25、100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%125.0%130.0%115%0.0%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%122.5%127.5%110%0.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%125.0%105%0.0%82.5%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%122.5%100%0.0%80.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%95%0.0%77.5%82.5%87.5%92
26、.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%90%0.0%75.0%80.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%85%0.0%72.5%77.5%82.5%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%80%0.0%70.0%75.0%80.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%80%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%绩效指标绩效指标B B第六种方案：非固定的奖金分配方案n没有固定的方法或公式n主要依赖于高层决策层的公正判断n优点n高
27、层决策层可以评估所有与业务绩效相关的工作（这可能更加公平和公正些）n没有成本的限制，较为灵活n缺点n没有事先设立预期结果n没有直接的激励作用n取决于个人判断，可能受到个人偏见的影响n这些类型方案的管理复杂度高“以绩付薪”的亚洲现状高管薪酬结构不同国地区不同国地区CEOCEO年度奖金占基本工资的比例年度奖金占基本工资的比例不同国地区不同国地区CEOCEO所获股票价值占基本工资的比例所获股票价值占基本工资的比例Hong KongAnnual Bonus28%Value of LTI24%Annual Guaranteed Cash48%United StatesValue of LTI52%Annual Guaranteed Cash26%Annual Bonus22%United KingdomValue of LTI40%Annual Bonus17%Annual Guaranteed Cash43%SingaporeAnnual Guaranteed Cash49%Value of LTI33%Annual Bonus18%不同国地区高管层薪酬组成结构对比不同国地区高管层薪酬组成结构对比培训结束，谢谢大家！培训结束，谢谢大家！Q&AQ&A
