1、2022年10月5日星期三某公司流程梳理优化方某公司流程梳理优化方法与工具培训课件法与工具培训课件第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分什么是流程什么是流程目 录流程优化方法流程优化方法建立建立流程体系流程体系第四部分第四部分流程文件编写方法流程文件编写方法管理名家对流程的定义 哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。国际标准化组织：一组将输入转化为输出的相互作用或相互关联的活动。一组将输入转化为输出的相互作用或相互关联的活动。一、什
2、么是流程 流程由一系列的活动组成，这些活动有3种类型:增值活动：如受理、检查、改进等；非增值活动：如等待、反复审核审批等造成的浪费；无效活动（减值活动）：如提供不必要的报告，开展不必要的审核和检查，工作失误，返工等。一、什么是流程目标性：有明确的输出（目标或任务）。内在性：包含于任何事物或行为中。整体性：至少由两个活动组成。动态性：由一个活动到另一个活动。层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。结构性：流程的结构可有多种表现形式，如串联，并联，反馈等。一、什么是流程第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分什么是流程什么是流程目 录流程优化方法流程优化方法建立建立流程体系流程体系第四
3、部分第四部分流程文件编写方法流程文件编写方法流程分类的一般方法 对业务流程按一定标准进行分类是识别和描述业务流程的重要方法。一般将按管理层次按分为三个级别，它们分别是：一级流程：按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程。三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。求证论证公司/企业一级流程二级流程三级流程流程分类怎么做采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程：一级子流程：二级子流程：3概念计划开发验证发布生命周期需要首先讨论确定第一层次分类需要进一步讨论确定第二层次分类对
4、各类业务，讨论确定流程清单流程分类始于整体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原则：完全穷尽，相互独立MECE原则第三层次分类流程清单是流程体系的表现形式 流程清单是所有流程的列表，是流程分类、分级的载体 比流程分类更具体：有多少流程、分为几类，每个流程的边界流程清单为什么 通过流程清单来管理流程日常运行，根据业务的发展变化，通过流程清单来维护整个流程体系已经建立了很多制度规范，但是不清楚现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级Pain流程命名及内容说明 流程命名规范、简洁、具体，不能泛泛而谈如，合同流程，范围比
5、较模糊日常销售，安排发货 订单处理流程品牌策略/市场活动的达成促销活动执行流程 流程分级分解到3级，尽量不要分到4级 流程主要负责部门是指流程的主要执行部门流程描述的意义 流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范流程描述书面流程第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分什么是流程什么是流程目 录流程优化方法流程优化方法建立建立流程体系流程体系第四部分第四部分流程文件编写方法流程文件编写方法流程优化六步法1.立项立项2.流程分析及诊断流程分析及诊断3.流程优化设计流程优化设计4.IT方案设计与开发方案设计与开发5.新旧流程切换新旧流程切换6.项目关闭项目关闭注：注：“流程优化六步法
6、流程优化六步法”为为跟我们做流程管理跟我们做流程管理中介绍的方法。中介绍的方法。1 立项组建项目团队ITIT开发人员开发人员决策支持决策支持流程局外人流程局外人流程上下流程上下端客户端客户流程各级流程各级所有者所有者项目秘书项目秘书项目经理项目经理团队是项目成功的重要保障；团队是项目成功的重要保障；并非所有项目需要全部角色，但并非所有项目需要全部角色，但不要有遗漏；不要有遗漏；1 立项制定项目计划并召开启动会 流程优化项目计划表现状及问题优化思路项目目标成员及分工角色部门+姓名职责项目经理项目秘书各岗位代表流程上下端客户IT人员其他推进计划主任务阶段产出责任人预计完成时间立项项目计划表流程现状
7、分析与诊断现状分析表流程梳理与优化（职责、制度、表单）流程说明文件成果评审评审纪要ITIT固化新旧流程切换切换方案“磨刀不误砍柴工磨刀不误砍柴工”项目计划书的使项目计划书的使用，重在强调全局用，重在强调全局看待和分析问题，看待和分析问题，有利于提高项目的有利于提高项目的质量和可控度。质量和可控度。2 流程分析及诊断对企业流程的认识，每个人犹如盲人摸象！对企业流程的认识，每个人犹如盲人摸象！所以，要想优化一个流程，先从所以，要想优化一个流程，先从“还原流程本身还原流程本身”开始！开始！流程现状分析表流程目的：流程目标：流程的客户：流程所有者：岗位及职责：流程的上下端流程：序号时间点活动名称具体工
8、作描述/管理原则/经验点/工作质量要求/异常处理存在的问题用到的相关文件（制度/操作手册/模板/表格）描述/证据原因分析重要度1234567信息来源：信息来源：-已有的流程文件已有的流程文件;实际运作描述实际运作描述;工作记录文件工作记录文件;工作绩效分析报告；日常流程问题记录工作绩效分析报告；日常流程问题记录;客户客户调查报告调查报告-最好有流程的量化评估数据最好有流程的量化评估数据2 流程分析及诊断2.ASME表格：非增值活动、非增值率2.对ASME表格的点评与进一步思考n 必要的活动是增值的吗？n“检查”活动，怎么改进？知情权 经理有经验 避免风险，所以签字 签字是权力 不相信基层员工2
9、.流程过程价值分析流程的客户流程的客户公司内部员工公司内部员工客户认为的价值客户认为的价值1 1、配送的良好服务态度、配送的良好服务态度2 2、配送的及时、准确、安全、配送的及时、准确、安全、完好使客户收到所需的物资完好使客户收到所需的物资3 3、物资的签收方便、简洁、物资的签收方便、简洁流程的主要活动分析流程的主要活动分析流程流经的岗位名称流程流经的岗位名称岗位的主要活动岗位的主要活动创造的价值创造的价值岗位岗位1 1：需求人员需求人员需求申请需求申请提出物资申请提出物资申请岗位岗位2 2：综合员综合员需求审批需求审批确保物资出库安全确保物资出库安全岗位岗位3 3：行政中心物行政中心物资管理
10、员资管理员审核需求审批是否完备、通知配送审核需求审批是否完备、通知配送公司上门接收物资、系统出库数据公司上门接收物资、系统出库数据的确认的确认确保配送物资及账确保配送物资及账务数据安全、准确务数据安全、准确岗位岗位4 4：行政中心班行政中心班组长组长需求审批需求审批确保物资领用的合确保物资领用的合理性理性岗位岗位5 5：行政中心室行政中心室经理经理需求审批需求审批确保物资领用的合确保物资领用的合理性理性岗位岗位6 6：行政中心部行政中心部门经理门经理需求审批需求审批确保物资领用的合确保物资领用的合理性理性2.流程优化的ESIA企业组织趋于扁平化企业组织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式同步
11、并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。改造后改造后的流程的流程特点特点以工作流程为核心流以工作流程为核心流转转业务流程和信息流高业务流程和信息流高度整合度整合基于计算机化管理的基于计算机化管理的数据采集、传达和分数据采集、传达和分析析活动；活动；团队；团队；顾客（流程上游方）顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方供应商（流程下游方）表格；表格；程序；程序；沟通；沟通；技术指导；技术指导；物流；物流；流程间组织；流程间组织；问题区域问题区域过量生产；过量生产；等待
12、时间；等待时间；运输、转移和移动；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的不增值或失控流程中的加工处理环节；加工处理环节；库存；库存；缺陷、故障和返工；缺陷、故障和返工；重复任务；重复任务；信息格式重排或转化信息格式重排或转化；具体切具体切入点入点在上述工作基础上，在上述工作基础上，充分运用与发挥信息充分运用与发挥信息技术自动化的功能，技术自动化的功能，提升流程速度与加强提升流程速度与加强顾客服务的准确性和顾客服务的准确性和实效性实效性经过简化的任务需要经过简化的任务需要经过整合，以使之流经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾畅、连贯并能满足顾客需要客需要在尽可能地清除了在尽可能地清除了非必要的活
13、动之后非必要的活动之后，应该对剩下的必，应该对剩下的必要活动进行简化要活动进行简化首先，应该找出并清楚首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活或彻底铲除非增值的活动动原则原则自动化自动化A A整合整合I I简化简化S S清除清除E E3 流程优化设计流程优化设计优化方案确认会优化方案确认会方案一般包含的内容方案一般包含的内容:1 1 旧业务流程的描述：流程图旧业务流程的描述：流程图+流程节点描述。流程节点描述。2 2 新业务流程的描述：流程图新业务流程的描述：流程图+流程节点描述。流程节点描述。3 3 新旧流程关键变化及期望效果。新旧流程关键变化及期望效果。4 4 涉及岗位及职责变更。涉及岗位
14、及职责变更。5 5 配套方案设计：配套方案设计：5.1 5.1 对职责分配的要求；对职责分配的要求；5.2 5.2 对制度的要求；对制度的要求；5.3 5.3 对考核的要求；对考核的要求；6 6 附件。附件。优化方案确认会：优化方案确认会：让相关方领导对优化方案充分了解和反馈，达成共识。让相关方领导对优化方案充分了解和反馈，达成共识。让各岗位操作层面的代表对流程优化方案有详细的了解和反让各岗位操作层面的代表对流程优化方案有详细的了解和反馈，以便完善方案，提高方案的可行性及可操作性。馈，以便完善方案，提高方案的可行性及可操作性。4 IT IT方案设计与开发方案设计与开发一般优化方案都需要一般优化
15、方案都需要ITIT系统的支持：系统的支持：与与ITIT开发部门确认需求。开发部门确认需求。ITIT开发部门提交开发部门提交ITIT设计方案设计方案，并与项目组达成共识，签字确认。，并与项目组达成共识，签字确认。项目组根据项目组根据ITIT开发部门的开发部门的“开发计划开发计划”，密切跟进，密切跟进ITIT开发进程。开发进程。项目组协同项目组协同ITIT开发部们做好测试工作。开发部们做好测试工作。ITIT开发人员完成系统操作手册的编制。开发人员完成系统操作手册的编制。5 新旧流程切换制度及培训编制相关编制相关制度：制度：流程制度流程制度系统操作手册系统操作手册编制培训计划并实施：编制培训计划并实
16、施：培训教师培训教师 培训时间培训时间 培训教材：制度培训教材：制度+操作手册操作手册 培训范围培训范围 培训方式：培训方式：Email+Email+电话电话+现场现场 培训批次：分岗位？分区域？培训批次：分岗位？分区域？培训效果评估培训效果评估5 新旧流程切换新流程上线启动会召开上线启动会，并发出上线通知：召开上线启动会，并发出上线通知：项目背景项目背景 流程重要的变更点流程重要的变更点 涉及岗位职责或操作变更涉及岗位职责或操作变更 上线时间上线时间 上线范围及策略：先试点还是直接全面铺开上线范围及策略：先试点还是直接全面铺开 所有的流程文件及操作手册所有的流程文件及操作手册 问题的接口人：
17、分问题的接口人：分ITIT及各业务接口人及各业务接口人关键点：关键点：1.1.让让所有所有相关者对优化后的流程充分了解，特别是流程的直接执行人员。相关者对优化后的流程充分了解，特别是流程的直接执行人员。2.2.重大变更流程，每个县分公司可以安排指定接口人，负责上线效果反馈及重大变更流程，每个县分公司可以安排指定接口人，负责上线效果反馈及问题收集。问题收集。5 新旧流程切换一个“新流程上线通知”示例示例示例上线倒计时计划工作项工作内容/工作质量要求 负责人截止时间完成情况系统开发制度编制测试安排 培训和推广培训教材的编写教师的安排培训实施新旧流程切换新旧流程切换会上线EMAIL通知IT的上线通知
18、上线及问题处理5 新旧流程切换时间跨度比较大的项目，必要时可以用“上线倒计时计划”来推动准备工作的顺利开展如果说优化方案是如果说优化方案是100100分，那么新旧流程切换工作的好坏直接决定项目分，那么新旧流程切换工作的好坏直接决定项目最终产出是最终产出是120120分还是分还是6060分！分！5 新旧流程切换上线问题闭环跟进解决6 项目关闭p制度完善及发布。制度完善及发布。p成果汇报：成果汇报：-制作项目成果汇报制作项目成果汇报PPTPPT。-向公司向公司领导汇报项目成果。领导汇报项目成果。p解散团队：解散团队：项目经理发一封邮件给所有成员及其上司，对成员在项目工作上的成绩表示肯定项目经理发一
19、封邮件给所有成员及其上司，对成员在项目工作上的成绩表示肯定和感谢，同时解散临时团队。和感谢，同时解散临时团队。p评优与激励：评优与激励：评委会根据评委会根据各项目产出各项目产出/难度等多个维度，评选优秀，并发放激励。难度等多个维度，评选优秀，并发放激励。第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分什么是流程什么是流程目 录流程优化方法流程优化方法建立建立流程体系流程体系第四部分第四部分流程文件编写方法流程文件编写方法32 什么（What）客户需要什么？哪些活动是必须的？如何做（How）流程如何实施？是否有更好的方法、程序或设备可供使用？何时（when）流程完成时间是多少？是否存在瓶颈或过度
20、延迟？如何减少等待时间？谁（who）谁在实施每一流程？是否能够重新设计流程以便减少劳动时间和降低对劳动技能的要求？哪里（where）流程中每种活动在什么地方进行？能否改进布置来减少移动距离？如何编写流程文件流程编制的要点 2R:记录和资源 做的目的是什么？为什么做（Why）工作的输出是什么？需要那些资源？流程文件编写的要点如何编写文件流程文件的详略程度：每个组织确定其所需流程/规范的多少和详略程度及使用的媒体。取决于下列因素：组织的类型和规模；过程的复杂性和相互作用；产品的复杂性；顾客要求；适用的法律法规要求；人员能力以及满足要求所需证实的程度。n不追求流程的数量；n流程宜简不宜繁；n尽量按一
21、事一文的原则；n不要试图在流程中规定所有的要求；n不是所有的事情都要有文件规定的；流程文件的详略程度如何编写流程和规范如何编写流程和规范原则原则遵循“一文一事”的原则；按业务和职能编写,打破部门界线；通过流程明确各部门/岗位的工作接口和联系通道；流程中各项活动或过程应体现P D C A的闭环管理原则；流程中某一活动或过程能用文字简要清楚的，按照5W1H2R直接在流程中描述清楚，不能描述清楚且存在多环节或活动的，可引出相关的分流程或规范。流程文件编写的原则1.0 1.0 流程目标流程目标 简要概括制定文件的目的。2.0 2.0 适用范围适用范围 明确管理范围(该文件描述的过程、活动或区域）。3.
22、0 3.0 定义与术语定义与术语本文需要解释的定义和术语4.0 4.0 职责分工职责分工 与文件描述的过程、活动或区域有关的部门和岗位 的职责和权限5.0 5.0 相关政策与相关政策与制度制度6.0 6.0 流程关键控制点流程关键控制点6.0 6.0 流程图流程图8.0 8.0 流程说明流程说明9.0 9.0 流程模板与表单流程模板与表单更改历史更改历史流程流程/规范的文件的主体内容规范的文件的主体内容流程文件的主体内容 记录表格是一种特殊的文件表格是未记载“证据”前的记录存在的文件形式；表格的总要求是：确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运作和监控得到证实的证据。记录表格的设计表格
23、的要求应与流程/规范的要求相一致；表格的设计应与所填写的内容相一致；应能为填写人提供指导，应能说明填写的要求；表格应尽可能简化，减少表格的数量；相近要求表格应考虑合并，尽可能设计通用表格；栏目的空间要根据信息量的大小来预留，考虑记录的管理（标识、检索、电子化）需要。流程文件中表单的设计1、菜单栏菜单栏2、工具栏工具栏4、模具模具3、形状窗口形状窗口5、绘图页面绘图页面6、形状形状Visio的界面的界面流程图的描述方法 两个维度活动流转流程要素阶段维阶段维部门部门/岗位维岗位维每一个流程都是由不同的阶段每一个流程都是由不同的阶段组成的，要识别每一个流程大组成的，要识别每一个流程大的阶段，这是认识
24、流程的第一的阶段，这是认识流程的第一步，不要一开始就深入细节步，不要一开始就深入细节某活动是由哪某活动是由哪个部门或岗位个部门或岗位来完成的来完成的活动的流转活动的流转流程的目标流程的目标流程的客户流程的客户流程的触发事件流程的触发事件流程的输入、输出流程的输入、输出流程的关键控制点流程的关键控制点流程的要素流程的要素每个网格内的活动是由该部每个网格内的活动是由该部门该岗位在该阶段作的活动门该岗位在该阶段作的活动流程图的布局流程名称流程名称流程相关部流程相关部门、相关岗门、相关岗位位编号编号;版本号版本号流程阶段流程阶段编写人编写人三种基本的流程图结构：三种基本的流程图结构：顺序顺序 选择选择
25、 循环循环1 1、打开、打开VisioVisio；2 2、关闭向导；、关闭向导；3 3、点击工具栏上、点击工具栏上“新建新建”按钮，打开一个空白绘图页面；按钮，打开一个空白绘图页面；4 4、若屏幕上未出现形状窗口，则点击菜单、若屏幕上未出现形状窗口，则点击菜单“视图视图”-“形状窗口形状窗口”，即可打开形状窗口；，即可打开形状窗口；5 5、打开自定义模具：点击、打开自定义模具：点击“文件文件”-“形状形状”-“打开模具打开模具”，在弹出的对话框中选中该模，在弹出的对话框中选中该模具，点击具，点击“打开打开”即可；即可；6 6、选定页面方向：点击、选定页面方向：点击“文件文件”-“页面设置页面设
26、置”，即可选择打印纸的纵向或横向；，即可选择打印纸的纵向或横向；7 7、填写流程编号及名称，制图日期，修改横、纵向的阶段名和部门名称，然后便可开始制填写流程编号及名称，制图日期，修改横、纵向的阶段名和部门名称，然后便可开始制作流程图；作流程图；8 8、若需制作多个同类别的页面，可点击菜单栏若需制作多个同类别的页面，可点击菜单栏“插入插入”-“新建页新建页”，确定即可。这样多个，确定即可。这样多个页面都共存于一个文件中，点击绘图页面下端的标签即可切换不同页面；页面都共存于一个文件中，点击绘图页面下端的标签即可切换不同页面；9 9、制作完毕，点击工具栏中的制作完毕，点击工具栏中的“保存保存”按钮，
27、在弹出的对话框中指定存放的目录和文件名按钮，在弹出的对话框中指定存放的目录和文件名即可保存。下次直接点击文件就可自动打开即可保存。下次直接点击文件就可自动打开VisioVisio和模具进行此文件的编辑。和模具进行此文件的编辑。Visio的基本的基本操作步骤操作步骤Visio绘制技巧1 1、选择合适的形状并拖到绘图页上 在 Visio 模板中，只会在空白绘图页的左侧显示一些形状，等待您自行将它们拖到页上。2、移动形状 移动形状很容易：只需单击任意形状，将其选定，然后将其拖到新位置即可。您还可以同时移动很多形状。为此，您要单击绘图页的空白区域，然后拖动以在这些形状的周围创建一个选择框。3、调整形状
28、的大小和方向 可以通过拖动形状的角部、边上或底部的选择控点来调整形状的大小。形状附近还有一个圆形的旋转手柄，可以用它来旋转形状，其旋转中心一般在形状的中心，旋转中心可以被移动到其它位置；4、给形状添加文本 要给形状添加文本，只需单击形状，然后开始键入文本即可。单击形状，按“F2”功能键，键入文本 5、形状缩放 按住 Ctrl+Shift 键的同时沿着形状的周围拖动一个选择框。Visio绘制技巧1 6、形状连接 在“常用”工具栏上从“指针工具”切换到“连接符工具”。然后您要绘制从一个连接点到另一个连接点的线条。当您连接好形状后，切换回“指针工具”。每一个形状周围都有数个连接点，以“”号表示，可供
29、连接线附着；每个形状的中心点也是连接点，连接线与中心点相连时，则在连接时自动选择最近的外围连接点（也有非连接点的情况）连出到另一形状；连接线为单向箭头。当移动它，使其一个端点靠近某一形状的连接点时，该点会变红，若该连接点是中心点，则整个形状的外周会出现红框。松开鼠标，该端点即与该连接点相连；再将连接线的另一端点与另一形状相连，则两个形状建立连接关系；规范一：流程图常用符号使用说明1流程开端流程开端 用来表示流程的开始用来表示流程的开始 任务或工作任务或工作 用来表示具体的任务或工作；一般用动宾词组命名流程活动，例如：签订用来表示具体的任务或工作；一般用动宾词组命名流程活动，例如：签订合同、调研
30、需求等。合同、调研需求等。表单表单 用来表示工作活动应用产生的文档、报告等知识成果、工作表单。用来表示工作活动应用产生的文档、报告等知识成果、工作表单。判断框判断框用来判断流程的去向，即需要决策的事项。用来判断流程的去向，即需要决策的事项。控制线控制线用来连接流程图内的各符号。用来连接流程图内的各符号。数据线数据线用来连接流程图内的流程任务和该任务产品的表单。用来连接流程图内的流程任务和该任务产品的表单。事件事件/情况情况用来表示流程开始的事件用来表示流程开始的事件/情况。情况。任务或工作任务或工作 同上，只是任务或工作是通过信息系统完成的同上，只是任务或工作是通过信息系统完成的规范一：流程图
31、常用符号使用说明2部门岗位分隔线部门岗位分隔线并并阶段阶段分隔线分隔线用来表示多个事件同时发生。用来表示多个事件同时发生。或或用来表示多个事件中任何一个发生。用来表示多个事件中任何一个发生。用来分隔任务阶段或部门的流程任务。用来分隔任务阶段或部门的流程任务。批注批注用来对流程中的图示进行补充说明用来对流程中的图示进行补充说明联结流程联结流程用来联结其他相关流程。用来联结其他相关流程。判断线判断线用来联结判断框和判断后的流程任务。用来联结判断框和判断后的流程任务。流程终点流程终点用来表示流程的结束。用来表示流程的结束。分隔线分隔线规范二：横向职能带、纵向流程阶段以以横横向向虚线分隔虚线分隔，表示
32、流程的操，表示流程的操作阶段作阶段阶段阶段一一阶段阶段二二阶段阶段一一阶段阶段二二部门部门/岗位岗位部门部门/岗位岗位部门部门/岗位岗位以纵向虚线分隔以纵向虚线分隔，表示流程，表示流程的职的职能地带能地带岗位名称岗位名称部门名称部门名称规范三：操作描述用动宾结构，语言要简洁清晰编制招聘计划编制招聘计划计划编制计划编制规范四：从开始符开始，以结束符结束一般一个开始一个结束规范五：形状大小一致，字体用8号-12号字编制招聘计划编制招聘计划办理转正手续办理转正手续规范六：从形状左、上端流入，右、下端流出规范七：判断、选择框上下端“是”，左右端“否”流入流出是是否否备注：在符号使用当中，备注：在符号使
33、用当中，“判断判断”本身即是一个活动，会产生二个结果。本身即是一个活动，会产生二个结果。规范八：流程图按从左到右、从上至下排列YN备注：绘制流程图时，要体现活动的顺序性备注：绘制流程图时，要体现活动的顺序性，尽量将流程的活动起点安排在最上面，根，尽量将流程的活动起点安排在最上面，根据流程的先后顺序，自上而下，从左到右。据流程的先后顺序，自上而下，从左到右。规范九：连接线不要交叉流程描述规范问题示例：仓库盘点流程开始符号应该只开始符号应该只有一个有一个使用使用or流程描述规范问题示例：截取流程片断23451控制线应改控制线应改成数据线成数据线应使用控应使用控制线制线动作描动作描述不当述不当控制线
34、应改控制线应改成数据线成数据线判断符号使判断符号使用错误用错误不应使用不应使用and符号符号应使用控制线应使用控制线表达不合适表达不合适多处使用蓝色多处使用蓝色双箭头，应改双箭头，应改为控制线为控制线使用斜直线是使用斜直线是不规范的做法不规范的做法流程描述颗粒度问题示例：截取流程片断1234缺乏信息流缺乏信息流审批要素？审批要素？缺乏信息流缺乏信息流表达不合适表达不合适描述太粗描述太粗与其他流程衔接的问题示例：截取流程片断衔接流程中的内容衔接流程中的内容2前面由哪个流程衔接下来？后面应该衔接哪个流程？前面由哪个流程衔接下来？后面应该衔接哪个流程？如何判断是否要衔接一个流程？如何判断是否要衔接一
35、个流程？1由上一流程的输出触发或必须由上一流程的输出触发或必须用到上一个流程的输出用到上一个流程的输出必然要发生下一流程必然要发生下一流程前前后后流程描述模板：描述符号体系及画流程图模板工具工具Visio 2003/2007：统一模板和符号体系统一模板和符号体系小提示：1、模板中已经将部门分隔线和阶段分隔线做好，需要调整时可以增删。增加的办法：从“符号体系”中，将“阶段分隔线”等符号拖至流程图相应位置。2、整个图表的外框尺寸、各部分的相对位置不应改变。3、各部分的字体格式、位置不要改变。最简易的方法是，在原有基础上用鼠标左键点击两下（或按快捷键F2），直接输入文字，不调整格式与位置。4、流程编
36、号、流程名称、版本号，根据具体情况填写。5、”部门岗位“处先写“部门名”，另起一行“岗位名”。若多岗位共同完成（即“与”的关系），用“、”分隔。若多岗位中的任何一个都可以来处理（即“或”的关系），用“/”分隔。6、左侧的同一岗位在一张图上只能出现一次，且各岗位工作即为其对应行的全部内容。每个岗位居于所在横行（两条虚线）的中间位置，所有岗位右对齐，在流程结构图左边框线外侧。7、所有流程符号均用鼠标将标准符号拖到流程图中，除“表单”、“岗位名称”符号可以适当拖长外，其他符号大小不要改变。8、活动之间的联接使用“对象连接键”。9、在总流程的结束点，标注“结束”符号。10、做业务流程描述时，如果需要较多文字才能说明，可用批注的形式 11、一个流程最好不跨多页，所以需要仔细考虑流程的层次分解与合并。
