1、安安 岷岷著名生产管理专家著名生产管理专家深圳大学咨询研究中心研究员深圳大学咨询研究中心研究员中国总裁学院金牌讲师中国总裁学院金牌讲师中国企业联合会认证高级管理顾问中国企业联合会认证高级管理顾问曾担任国企、外企、民企总经理和高层管理曾担任国企、外企、民企总经理和高层管理长达长达2020年年从事制造业企业管理工作达从事制造业企业管理工作达4040年年培训和咨询过的企业涵括美资、日资、韩资、培训和咨询过的企业涵括美资、日资、韩资、台资、港资、国有、民营企业达台资、港资、国有、民营企业达10001000多家多家在全国做过的公开课和内训课程达千场在全国做过的公开课和内训课程达千场主讲：主讲：安安 岷岷
2、 老师老师一、我们离世界工厂有多远一、我们离世界工厂有多远设备管理者的困惑案例展示：案例展示：某企业有个开放式的大办公室，里面有某企业有个开放式的大办公室，里面有300300多人办公。但这个办公室经常出现多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现昨晚的灯和空调没有关掉。公司高层知道这件这样的问题：早上上班的时候发现昨晚的灯和空调没有关掉。公司高层知道这件后，要求行政部出台措施强化管理，尽快解决这个问题。后，要求行政部出台措施强化管理，尽快解决这个问题。为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告示为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭人走灯灭”；
3、有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；还有人提出有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题解决问题；最后，还有人提出对最后采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款。离开办公室而未关灯的人给予罚款。最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。这时候，公司高层开最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力，员工素质低下。事实上，这种抱怨既不客观也不解决始抱怨行政部门管理不力，员工素质低下。事实上，这种抱怨
4、既不客观也不解决问题。问题。请问：究竟应该如何解决这个头痛的问题。请问：究竟应该如何解决这个头痛的问题。参考解决办法#宾馆客人最关心的是房卡，这就抓住了主要矛盾，形成一种机制而不是罚款。宾馆客人最关心的是房卡，这就抓住了主要矛盾，形成一种机制而不是罚款。企业也应该创造一种有效的执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。企业也应该创造一种有效的执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。日本丰田公司的一种执行方法：当最后一名员工锁门的一霎那，一张卡通从上日本丰田公司的一种执行方法：当最后一名员工锁门的一霎那，一张卡通从上面掉下来，上面写着：面掉下来，上面写着：“你关灯和空调了吗？你
5、关灯和空调了吗？”设想一下，任何员工在这个提示面设想一下，任何员工在这个提示面前会怎么做。前会怎么做。世界工厂的四大特点世界工厂对我们的启示 企业要点点滴滴地追求合理化，企业要点点滴滴地追求合理化，TPMTPM就是以设备为切入点，让企业就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。点点滴滴追求合理化的过程。TPMTPM倡导全员的参与，引导自主地工作，倡导全员的参与，引导自主地工作，追求最高的生产效率，营造追求最高的生产效率，营造“绿色绿色”的工作环境，努力实现故障为零，的工作环境，努力实现故障为零，事故为零和和缺陷为零的管理目标。因此，事故为零和和缺陷为零的管理目标。因此，TPMTPM不
6、仅给企业一种管理不仅给企业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪的过程，是锤炼企业文化和团队精神模式和方法，而且是塑造跨世纪的过程，是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。二、如何提升我们的管理二、如何提升我们的管理卓越管理的三个表现员工彬彬有礼、态度谦和、工作紧张有序员工彬彬有礼、态度谦和、工作紧张有序设备完好、环境整洁、管理有序设备完好、环境整洁、管理有序有效跟进、持之有恒。有效跟进、持之有恒。卓越企业对待员工的作法 管理一流的企业势必会开展各种各样的自主活动，提案活动。充分发挥员工自主改善的智慧，只有员工的智慧被充分地发挥出来，员工自动参
7、与工厂改善的积极性高，企业的综合能力才会强。一个优秀企业的管理制度可能有很多形式，但基本上很少有惩罚的制度存在，特别是现金罚款，通常以激励制度为主。如：理光、富士、施乐等现场管理比较好的企业基本上没有罚款制度，而是对表现优秀者进行奖励。管理一流的企业都把员工视作现场管理的主体，主人翁精神在这些企业中得到了充分的体现。普通员工受到充分的尊重，员工有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情。对待员工的不当表现 不少企业的管理者或者经营者把抱怨员工知识少素质低当做一种口头禅。因为员工素质差所以我没办法把管理搞好。员工被管理者当作管理水平低下的挡箭牌，这不但体现管理者对员工的不尊重，更说明
8、管理者的意识落后。凡是企业采用以罚为主的管理制度，其管理机制是不健全的。有些企业的管理者通常会把一线员工视为简单的劳动力，甚至把他们当成工具，经常制定一些不人性化的制度，如：上厕所不能超过多长时间等。这种情况下员工不可能成为管理的主体，他们的智慧也很难发挥。如果管理者期望员工发挥智慧，就必须尊重他们。总结体会 在很多企业中，管理者怀着雄心壮志，想要在企业内大力推广某一项管理活动。但是，管理者发现员工往往不能按照自己的愿望执行。为此，管理者认为失败的原因是自己企业内员工的素质低、领悟力差，因而不能执行改善活动。你认为这种想法正确吗？导致推行失败的真正原因是什么？请根据你的理解，结合实际经验，简要
9、阐述你的观点。三、什么是设备管理三、什么是设备管理设备的所属范畴及管理工装工装夹具夹具计测器计测器机器机器工具工具样板样板样品样品 设备管理就是指对所使用的设备，从正式移交生产现场投入生产开始到设备的设备管理就是指对所使用的设备，从正式移交生产现场投入生产开始到设备的操作、运行、维护保养，直至报废或调出为止的全过程所进行的一系列组织管理工作。操作、运行、维护保养，直至报废或调出为止的全过程所进行的一系列组织管理工作。设备管理的主要内容1 1、制定设备管理工作目标。、制定设备管理工作目标。2 2、建立完整的设备管理内容（台帐、原始凭证、信息传递等）。、建立完整的设备管理内容（台帐、原始凭证、信息
10、传递等）。3 3、组织并指导员工做好设备的维护保养、日常点检、清扫、加油、和紧固等工作。、组织并指导员工做好设备的维护保养、日常点检、清扫、加油、和紧固等工作。4 4、做好检查工作，认真填写设备巡检记录。、做好检查工作，认真填写设备巡检记录。5 5、参与设备运行中的故障处理。、参与设备运行中的故障处理。6 6、建立岗位绩效考核与评比制度，并严格组织实施。、建立岗位绩效考核与评比制度，并严格组织实施。7 7、根据设备能力和完好状态安排生产，调整任务和负荷。、根据设备能力和完好状态安排生产，调整任务和负荷。8 8、根据操作规程对员工的操作行为进行检查和监督。、根据操作规程对员工的操作行为进行检查和
11、监督。9 9、为设备创造良好的工作环境，对设备的隐患和发展指派有关人员进行监督，并随时、为设备创造良好的工作环境，对设备的隐患和发展指派有关人员进行监督，并随时做出决断。做出决断。1010、经常进行爱护机器设备的宣传和教育，养成良好的习惯，使合理使用设备的观念、经常进行爱护机器设备的宣传和教育，养成良好的习惯，使合理使用设备的观念牢固地建立在员工的脑海中并落实在行动中。牢固地建立在员工的脑海中并落实在行动中。设备管理的工作目标 设备是企业从事生产活动的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物资财富。管好用好设备，提高设备管理水平对促进企业进步与发展有着十分重要的意义。对设备进行管理的主要目标是
12、为企业的生产活动提供先进的技术装备，提高设备的综合利用率，从而提高企业的经济效益。目标为企业生产提供先进的技术装备，提高设备综合利用率。设备选择、使用与维护 设备更 新与改造设备选择设备使用设备维护设备更新设备改造设备管理的三大规程 是指对操作工人正确操作设备的有关规定和程序。编制设备操作规程时，应该以制造厂提供的设备说明书的内容要求为主要依据。是对操作工人使用设备的有关要求和规定。例如：操作工人必须经过设备操作基本功的培训，并经过考试合格，发给操作证，凭证操作；不准超负荷使用设备；遵守设备交接班制度等。是指保证设备正常运转而必须采取的措施和注意事项。例如：操作工人上班时要对设备检查和加油，下
13、班时坚持设备清扫、按润滑图表进行润滑。设备操作规程范例#上海瑞派机械有限公司 设备操作规程 编号：Q/RP-02-08-07 标题：剪板机操作过程章 节第0.0章页 次1/1版本号第A版第0次修订生效日期2007年05月01日1、禁止超长度和超大型厚度使用剪板机，不得使用剪板机剪切淬了火的钢，高速钢，合金工具钢，铸铁及脆性材料。2、按照冲床的设备安全进行检查，电动机不准带负荷起动，开车前应将离合器脱开。3、送料时要注意手指安全，特别是一张板料剪到未了时，不要将手指垫在板料下送料或将手指送入刀口。严禁两人在同一剪板机上剪两件材料。剪板机后严禁站人，接料。4、上，下刀口要保持锋利，板料，薄厚，要调
14、整刀口间隙。刀口间隙一般不大于板料厚度的三十分之一。5、调整和清扫必须停车进行。调整好刀口后，必须紧好所有绌紧好所有螺母，挤紧螺杆，并进行空车试验。6、工作台上不得放置其它物品。7、开机工作前必须把应加油点进行加油润滑。8、下班后进行清理，清扫。设备交接班制度范例#一、值班人员应按统一安排的班次值班，不得迟到、早退、无故缺勤，不能私自调班、顶班。因故不能值班者，必须提前征得领班同意，按规定办理请假手续，才能请假。二、交接班双方人员必须做好交接班的准备工作，准时进行交班。交接班的准备工作包括：查看运行记录；介绍运行状况和方式，以及设备检修、变更等情况；清点仪表、工具；检查设备状况；等等。交班时，
15、双方领班在值班日志上签字。三、在下列情况下不得交接班：1、在事故处理未完或重大设备启动或停机时；2、交接班准备工作未完成时；3、接班人数未能达到规定人数的最低限度时；4、领办或由主管指定替代领班的人未到时；5、接班人员有酒醉现象或其他神志不清情况而未找到顶班人时。四、相关文件记录：无设备交接班记录表清扫、润滑情况清扫、润滑情况机床机床各部位各部位冷却液冷却液油毡油毡周围场地周围场地是否清洁是否清洁是否缺油是否缺油油孔是否油孔是否堵塞堵塞使用情况使用情况传动机构是否正常传动机构是否正常零部件有无损坏零部件有无损坏附件工具附件工具是否齐全是否齐全电器电器生产上需要生产上需要交付事宜交付事宜其他其他
16、交接班时间交接班时间 年年 月月 日日 班班交班人交班人接班人接班人数控车床操作规程案例#1、操作者必须熟悉机床使用说明书和机床的一般性能、结构，严禁超性能使用。2、开机前应按设备点检卡规定检查机床各部分是否完整、正常，机床的安全防护装置是否牢靠。3、按润滑图表规定加油，检查油标、油量、油质及油路是否正常，保持润滑系统清洁，油箱、油眼不得敞开。4、操作者必须严格按照数控车床操作步骤操作机床，未经操作者同意，其他人员不得私自开动。5、按动各按键时用力应适度，不得用力拍打键盘、按键和显示屏。6、严禁敲打中心架、顶尖、刀架、导轨。7、机床发生故障或不正常现象时，应立即停车检查、排除。8、操作者离开机
17、床、变换速度、更换刀具、测量尺寸、调整工件时，都应停车。9、工作完毕后，应使机床各部位处于原始状态，并切断电源。10、妥善保管机床附件，保持机床整洁完好。11、做好机床清扫工作，保持清洁，认真执行交接班手续，填好交接班记录。讨论：我们公司设备管理存在哪些问题提示：1、是否把工具、工装、计量器具纳入设备管理的范畴？2、是否制定了设备工作目标？3、是否建立了完整的设备管理台帐？台帐包括哪些内容？4、是否有设备交接班记录，内容是什么？5、设备维护保养、日常点检、清扫、加油、紧固工作是否天天进行？6、每台设备是否有操作规程，操作规程是否张贴在设备醒目的地方？四、四、TPMTPM的起源和基本方法的起源和
18、基本方法TPM的起源1 1、BMBM事后保全事后保全19501950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单。常年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单。常采用的方法是在设备出现故障后再维修。采用的方法是在设备出现故障后再维修。Break Down MaintenanceBreak Down Maintenance2 2、CMCM改良保全改良保全19501950年以后，人们发现设备故障总在某些部位出现，因此，年以后，人们发现设备故障总在某些部位出现，因此，在维护时注意去查找薄弱部位并对其改良。在维护时注意去查找薄弱部位并对其改良。Corrective MaintenanceCorrecti
19、ve Maintenance3 3、PMPM预防保全预防保全19551955年前后，人们发现设备的许多故障都是周期性出现的，年前后，人们发现设备的许多故障都是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。于是对这类故障提出了维护方法。Preventive MaintenancePreventive Maintenance4 4、MPMP保全预防保全预防19601960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制造、安装开始。障的设备。维护从设计、制造、安装开始。Maintenance PreventiveMaintenanc
20、e Preventive5 5、PMPM生产保全生产保全19701970年以前，美观年以前，美观GEGE公司综合上述保全方法，提出了一套公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案，即系统的保全方案，即TPMTPM的前身的前身PMPM。Productive MaintenanceProductive MaintenanceTPM的含义 是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备为对象的生产维修是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线全员参与，依
21、靠开展小组自主活动来推行的生产维修。全员参与，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。TPM的四“零”目标停机为零停机为零废品为零废品为零事故为零事故为零速度损失速度损失为零为零“零”目标的意义 目标是引导企业向前发展的路标。在制定企业目标的时候，TPM一定要求企业追求“零”目标，即追求一种极限目标。例如：追求零缺陷（ZD），就是要求企业充分发挥人的主观能动性来进行生产经营管理。生产者要努力使自己的产品、业务没有缺点。并向着高质量标准目标而努力。零目标可以从两个方面来理解：1、如果竞争对手还没有达到零目标，企业就应该追求零目标；2、如果竞争对手也在追求零目标，那么企业就应该以速度制胜，加速达到零
22、目标。TPM活动效果图T TP PM M有形效果有形效果无形效果无形效果1、提高设备综合效率 2、提高生产率3、减少客户投诉 4、降低消耗5、缩短生产周期 6、提高间接部门效率1、全员意识的彻底变化2、上下级内部信息交流通畅3、设备效率提高4、改善力使员工有成就感与满足感5、明亮的现场使客户感动6、建立先进的企业管理文化TPM的两个基石和八个支柱5S5S活动活动 整理、整顿、清扫、清洁、素养整理、整顿、清扫、清洁、素养小集团活动小集团活动 包括职务的和自发的包括职务的和自发的个别改善个别改善自主保养自主保养专业保养专业保养品质保养品质保养人才培养人才培养环境改善环境改善初期改善初期改善事物改善
23、事物改善TPM目标（零损耗）两大基石的内涵 一般来说，彻底的5S活动是TPM推进的台阶，脱离了5S活动是不可能实现TPM的。如果企业只推行5S而不推行TPM，那么管理水平就无法获得更大的提高，即无法达到TPM零消耗的目标。因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成，缺一不可。小团体是实施改善项目和革新项目的基本单位。企业应该在其组织内部构建起小集团活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小集团活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。八大支柱的内涵序号序号支柱名支柱名内容内容1个别改善也称焦点改善，将关注焦点变为改善与革新项目2自
24、主保养设备谁使用，谁保养3专业保养培养一批专业人士，专门解决设备管理问题4品质保养创造良好机制，使产品做到零缺陷5人才培养营造人才学习氛围，创造人才辈出的局面6环境改善创造良好的工作和运行环境7初期改善将现场问题直接反映到设计部门，使设备设计初期就做出改善8事物改善提高办公效率，办公设备的管理预防哲学是TPM的核心思想防止事故测定故障故障维修 日常保全清扫、润滑、紧固 定期检查 诊断技术 提前对策预防保全分组讨论：为什么5S是TPM的基石？五、如何推进五、如何推进TPMTPM活动活动如何科学地选择管理工具企业现状初级阶段中级阶段高级阶段现场脏乱差员工没有良好的习惯标准化能力差基本上无改善文化现
25、场5S状况良好业务实现了标准化员工能按标准做事已有相当程度改善现场管理比较卓越业务改善活动比较活跃员工积极参与变革已有较好的改善文化合适的 管理 工具标准化管理（ISO）5S活动TPM全面改善活动精益生产JIT供应链管理（SCM）6西格玛(6-sigma)TPM的三大活动形式TPM三大活动的内容TPM工厂全面改善1、自主管理活动2、焦点改善活动3、员工提案活动建立卓越的现场提升质量、价格、交期的管理水平培养进取的员工评价指标1、现场自主管理水平2、员工保全能力评价指标1、体系及课题完成度2、效率及成本效果评价指标1、人均提案件数2、员工参与度定期诊断课题管理月度评价TPM推行的3个阶段10个步
26、骤准备阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。1、TPM引进宣传和人员培训。要点：将总经理的TPM宣言放在内刊及板报中进行宣传。打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的习惯思维。2、建立TPM推进组织要点：成立TPM推进室、委员会、实践小组。3、建立基本的TPM策略和目标要点：设定TPM的基本方针和目标，确定重点管理指标并分解。TPMTPM的目标主要表现在三个方面：的目标主要表现在三个方面：1、目的是什么；2、量达到多少；3、时间表。也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序：外部要求外部要求内部问题内部问题基本策略基本策略目标范围目标范围总目标总目标TPM推行的3个阶
27、段10个步骤（续）4、建立TPM推进总计划要点：制定一个全面的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个“零”总目标迈进。计划的主要内容体现在以下5各方面（1）、改进设备综合效率。（2）、建立操作工人的自主维修程序。（3）、质量保证。（4）、维修部门的工作计划表。（5）、教育培训、提高认识和技能。引进实施阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。1、制定提高设备综合效率的措施TPM推行的3个阶段10个步骤（续）要点：项目管理团队活动，小组活动 成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带
28、面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人自主维修的信心。2、建立自主维修程序要点：在5S的基础上推行“自主维修七步法”步步 骤骤内内 容容1、初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝2、制定对策防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难3、建立清洁润滑标准逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准4、检查按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目5、自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准；树立新目标，与维修部确定检查范围的界限，避免重叠和责任不明6、整理和整顿制定各个工作场所的标准，
29、如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准7、自动、自主维修工人可以自觉、熟练进行自主维修，自信心强，有成就感TPM推行的3个阶段10个步骤（续）3、做好维修计划要点：日常维修计划与自主维修活动相结合 维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行，并根据小组的开展情况对维修结合进行研究及调整。最好是生产部经理与设备部门经理召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。4、提高操作和维修技能培训。要点：对班组长的集中教育和对员工的传达教育。5、建立新产品、新设备初期管理程序要点：开发容易制造的产品和容易使用的设备。巩固阶段主要是检查
30、评估TPM的结果。1、评价TPM成果是否达到企业和部门的TPM目标。改进不足，并制定下一步更高目标。但是这一切都必须建立在但是这一切都必须建立在5S5S活动基础上。活动基础上。成功推进TPM的技巧与条件 企业在推广新的管理活动时，如果要员工积极参与，最重要的就是创造局部变化，消除员工的认识障碍，走出活动误区。通过现场局部快速变化，让员工和领导看到增强开展活动的信心。对于TPM管理活动的推广而言，几个人或者局部人员参加是不够的。企业要用各种各样的形式，特别设计一些趣味化的形式，吸引员工轻松参加进来。如果企业一开始设定的目标过高，会使员工产生遥不可及的感觉，从而缺乏改善的信心和动力。因此，企业应当
31、选择适当的时机，提出不同的阶段性的目标，逐步提高目标层次。案例连接#有一家专门生产油墨的公司，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏。在推行TPM的活动过程中，这家公司的总经理结合自身企业的特性，提出三个阶段目标。第一阶段，他要求公司所有员工在三个月内把身上的围裙去掉。在这一目标的指引下，全公司开展5S改善活动，如解决油墨飞溅的问题，处理掉工作台上的污迹等。三个月后，员工确实实现了总经理设定的目标，只穿工装进行作业。这时候，总经理又提出了新的目标，要求用半年时间进行彻底治理，将黑色工装改成淡色工装。半年后，总经理的目标又提高了，他要求员工不穿工装，直接穿自己的衣服上班。通过这种形象目标的提示，
32、让员工有不断地追求目标，企业管理水平也得到不断地提升。TPM活动成功的条件 企业高层的意识虽然是推动管理的诱导性因素，但却不是成功推行TPM活动的最重要条件。企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志：一定要把这件事做好，并且一定要长期坚持下去。在如何的变革活动中，中层管理者始终扮演着主要推动人的角色。因此，中层管理者光有知识还不够，还需要强大的推动力和执行力，否则，这一切都没有意义。基础员工的参与是实现各种变革活动最基础的条件，没有基层员工的参与，那么TPM活动的推行也就成了“无本之木，无源之水”。TPM培训对象及内容培训对象培训对象培训内容培训内容班组长培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的
33、工人培训维修应用技术高级操作工学习基本维修技能，故障诊断与修理初级、新工人学习基本操作技能六、以现场为中心的自主管理六、以现场为中心的自主管理自主管理的内涵与定义 自主管理是指员工对设备、现场进行有效管理、维护和改善，从而使设备和现场管理维持在最理想的状态。自主管理的关键在于真正做到“自主”，而不是依靠其他部门或其他企业，是现场设备的保养、维护成为操作工人的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在素质。自主管理是以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的感觉（听、触、嗅、视、味）来进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工能对小事故进行修理。通过不断地培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉
34、了解设备改造和性能，不但会正确操作，还会保养设备、诊断故障、处理小故障。自主管理三要素自主管理的意义 自主管理的目标就是要打破“我使用，你保养”的传统分工的局限，让设备的维护由使用部门来管理和主导，这样就能有效地消除“踢皮球”的现象。员工的单一技能会造成员工的危机感，无法满足员工职业生涯的需求。通过开展自主管理，可以使员工养成良好的工作意识，自动学习全方位的技能。这样不但对企业管理水平的提高有帮助，还对员工的个人发展有利。微缺陷成长法则29中300小1大自主保养的5个范围范范 围围含含 义义整理、整顿、清扫是5S中的3S，延续了5S活动基本条件的准备包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝等基本条件
35、目视管理使判断更容易，使远处式的管理近处化点检作业前、作业中、作业后点检小修理简单零件的换修，小故障修复与排除自主保养观念的成效图自主保养观念自主保养观念改变人的心智改变人的心智我操作，你维护我不会处理故障清洁与设备故障无关清扫即点检自己的设备自己保养我能解决问题提升人的技能提升人的技能无证操作只懂操作持证上岗了解设备精于保养能处理故障追求效率最大化追求效率最大化彻底的5S活动使设备损失极小化自主保养的3个阶段防止劣化阶段防止劣化阶段发现和测试劣化阶段发现和测试劣化阶段改善劣化阶段改善劣化阶段清扫、给油、锁紧螺丝清扫、给油、锁紧螺丝听、触、嗅、视、味听、触、嗅、视、味更换油封、油垫、螺丝更换油
36、封、油垫、螺丝自主保养的7个步骤与3大法宝1 1、初期清扫（彻底的、初期清扫（彻底的5S5S）2 2、污染源及难点问题对策、污染源及难点问题对策3 3、制定自主保养临时基准书、制定自主保养临时基准书4 4、总点检（定点、要点检查）、总点检（定点、要点检查）5 5、点检活动的效率化、点检活动的效率化6 6、整理、整顿、整理、整顿7 7、自主管理体制的建立、自主管理体制的建立将自主保养作为生产部门的工作任务 定期举办自主保养的成果交流会 定期举办自主维修研讨会，建立持续改善如何促进自主管理水平的提升 在一般的企业中开展TPM活动，通常存在一个误区即用检查代替改善，企业管理者所做的工作仅仅是组织一次
37、又一次的检查。而缺少进一步的改善活动。这样的检查具有重大的缺陷：1、公平性不能得到很好的保障；2、检查人员仅仅是在找问题，而且目光往往停留在清洁上面；3、这种评比不能引起员工的思考，不能激起员工创造的欲望。在自主管理过程中，企业要运用一些员工乐于参与的有效方法：1、诊断活动 2、亮点点评 对于诊断活动管理者只需告诉员工达到某一个层面就可以上另一个台阶，这样员工就有强烈的愿望去提升自己。亮点点评的价值在于能够让员工的工作得到认同，使员工富有激情地区改变现场管理，创造出更多的亮点。如何推行自主保养七、实现自主管理七、实现自主管理7 7大方法大方法7大方法概述员工自主性是如何形成的强制导入持续坚持自
38、主管理 自主管理活动必须坚持循序渐进、持续提升的原则，培养员工对管理的自主性。一般来说，提高员工的自主性必须经过三个基本历程：形式化、行事化和标准化。形式化阶段是强制导入的过程，而行事化阶段需要持续坚持，以意志力为保障，不断运行强制化导入的形式，最后使其成为员工的工作习惯，从而实现自主管理。形式化、行事化和标准化的含义形式化形式化 形式化就是导入各种各样的活动形式，并使这些形式得以固化。例如：红牌作战、定点拍摄、目视管理等都是实现自主管理的形式。由于活动的开始时通常会受到员工的质疑或消极抵制，这一过程必须是强制性的。行事化行事化 行事化意味着“到了某一天必须做什么，到了某个阶段必须做什么”。例
39、如，当企业制定了红牌作战活动的制度时，那么就必须做到每个星期按时完成这件事情。通过不断地例行公事，逐渐使员工认为做这件事情是工作的一部分。因此，行事化是培养员工习惯的重要过程。标准化标准化 任何事情都是从形式开始，再变成例行工作。当例行工作得到长期坚持时，它就变成员工的习惯，成为一种标准。方法1：红牌作战（问题票）序号序号项项 目目内内 容容1红牌作战的目的 通过醒目的红色标志标明现场存在的问题，使所有人都能一目了然地知道管理上的缺点在哪里，对培养员工的问题意识，督促员工快速改善具有重要意义2红牌作战的对象工作场所中不需要的东西需要改善的事、物有油污、不清洁的设备卫生死角3实施要点以“冷眼”观
40、察事物不要贴在人身上贴的时候，要像“魔鬼”一样严厉有犹豫的时候，请贴上红牌4挂牌对象设备、搬运车工具、夹具、模具、刀具备品、材料、产品桌、椅、资料墙、地面、天花红牌样板责任部门完成日期问题描述对策完成日审核作成验收结果验收日审核作成红牌作战流程案例连接#在一家有30年厂龄的日本工厂内有一面活动墙，被成为问题票改善活动墙。这面墙被规划为三大部分，其中一块区域张贴了改善前工厂现场照片，从照片上可以看出，问题票活动前的设备和厂房都很破旧，到处都是脏乱差的景象。而另一侧张贴的改善后的照片却展现了崭新的工厂面貌，两者形成极其鲜明的对比。在改善墙中间的位置设置了一个有机玻璃容器，里面装了14万张从现场揭下
41、来的问题票，旁边用烫金的大字写着“这是我们的财富”。这家工厂长期坚持开展问题票活动，将一家破旧的工厂改造成了一家整洁有序的工厂，这足以让每一位参观者感到震撼。方法2：定点拍摄 适应范围：主要用于整理、整顿、清扫活动 实施要点：记录问题改善改善后结果记录 活动意义：展示问题点，增加责任感；改善前后鲜明的对比，给员工成就感和信心方法3：目视管理（油漆作战）通常我们所说的目视管理，是指用形象直观、色彩适宜的视觉感知信息来揭示管理状况和作业方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速做出判断和对策。定义 目视管理的目的是用直观的方法，让正常与否一目了然，把工厂潜在的大多数异常，管理状况
42、与作业方法显现化，变成谁都一看就明白的事实。目的方法4：纠错、防呆机构制作1、有形POKA-YOKE防錯。3、编組和計数式POKA-YOKE防錯。2、有序POKA-YOKE防錯。4、信息加強POKA-YOKE防錯。POKA-YOKE针对不同的过程和失誤类别，分別采用不同的防錯模式，分別是：有形防错模式 有形POKA-YOKE防错模式是针对产品、设备、工具和作业者的物质属性，采用的一种硬件防错模式。如冲床中的感应开关即为一种有形POKA-YOKE防错模式。如果冲床中手未抽出，开关就无法启动马达工作，只有手抽出，开关方可启动马达工作。正品不良品加定位销防错 有序POKA-YOKE防错模式是针对过程
43、操作步驟，对其順序进行监控或优先对易出错、易忘記的步驟进行作业，再对其他步驟进行作业的防错模式。有序防错模式可执行过程SMART.Card:SMART.Card:卡片Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:OEE 5/9/96DateOEE 5/9/96DateUCLXLCLLEAK拉动废品进度表31Op#110120150部门130 140StatusSafe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnounceme
44、ntDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line#3 Work Group Display Board现场会议区Return toSupplierReturn toSupplier看板超级市场PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPA
45、RTSQPSCustomer Demand Rate=58 secs1)Receive block2)Add bolts3)Check torque4)Finish&ReturnQuality ProcessSheet控制点 编組和计数式POKA-YOKE防错 编組和计数式POKA-YOKE防错模式是通过分組或編碼方式防止作业失误的防错模式。信息加強POKA-YOKE防错 信息加強POKA-YOKE防错模式是通过在不同的地点、不同的作业者之间传递特定产品信息以达到追溯的目的。计数和信息防错模式方法5：景点与亮点展示 景点和亮点必须是可视化的事务。景点说明应该包括改善人的姓名与改善前的情况，改善
46、后的情况及改善效果等。TPM景点介绍景点介绍改善人：改善人：改善前改善后效果方法6：厂内外参观活动方法7：诊断活动1 12 23 34 4活动 诊断 计划 诊断 结果 诊断 表彰 发证 诊断的内容包括计划诊断、活动诊断、结果诊断、表彰发证。其中计划诊断是对实施计划进行确定，检查计划是否到位、目标是否明确；活动诊断主要检查活动内容是否充实；结果诊断则是检查活动的效果。最后对成效优异者进行表彰。八、以效益为中心的焦点改善八、以效益为中心的焦点改善企业管理焦点的来源76定义焦点改善课题的方法应有状态计划、指令、标准、法令、想法现有状态问题=差距异常问题现有标准新的标准改善问题77焦点改善的八步法 月
47、份 项目 周别一月份二月份三月份担 当123412341234发掘问题全 体选定题目全 体追查原因全 体分析资料全 体提出方法全 体选择对策全 体草拟行动全 体成果比较全 体标准化全 体活动检讨全 体78焦点改善第一步：发掘问题STEP1、发掘问题A、现况说明针对生产线使用治工具的实际情况凭借自身的特点和优势解决影响品质、产能、成本、效率的问题B、问题列举将各种问题进行逐一列举，要详细分明和条理化，并进行必要的整理，列举的问题可以是一日、一周、一月或特殊产品的不良统计数量，可利用条形图、柱状图、日报表等形式体现，各种报表要力求准确和突出重点。例如：不良统计条形图不 良 统 计 图3002502
48、0015010050 A B C D E F G 180 110 180 160 160 200 256 79焦点改善第二步：选定项目 由发掘问题中所示的不良统计直条图可以发现G不良为256PCS假设占统计总数的0.712%，不良率最高，所以依此选定QCC小组活动主题为：降低G不良为选定题目 选题理由：G不良为重要品质缺点，若流到客户手里，将损害公司形象。G不良通过治工具改善，可以减少或消除。降低目标：对于降低目标要依实际情况而定，不可太高或太低，确立原则是通过全员努力，一般都是可以做得到的。另对于目标设定的执行要分段计划并对现况进行分析，确立工作重点和措施，包括各种原理和各种技术的应用。80
49、焦点改善第三步：追查原因 假设G不良原因为丝印不良，现对不良原因分析，对改善前不良项目与影响度进行评价。不良项目字体毛边脏污黑点字体模糊白斑不良数PCS202371171不良率%0.560.100.030.020.002累计不良率%0.560.660.690.710.712影响度%78.2914.344.262.710.39累计影响度%78.2992.6396.8999.61100优先顺序12345 依上图及上表，选定“字体毛边”及“脏污”为主要改善对象，对于改善对象的选取，一般根据报表统计得出参考项目，接下来就是利用特性要因图来对不良项目进行分析和查找。81因果分析：字体毛边字体毛边人机料法
50、环对产品认识不足对塑胶性能不了解对油墨性能不了解缺乏资料无培训82焦点改善第四步：分析资料 对于主要产生原因进行资料分析，可使用一些表格和统计数据来比较直观地说明问题，并对生产过程进行跟进和汇总第一手原始资料，对于一些较难统计的数据应分步统计和多人专项进行搜集，或利用柏拉图进行分析得出较直观的主要原因。对于问题的分析，要细致深入，力求客观准确和真实性，并且是经本组圈员亲自统计的，一般不需使用以前统计的数据和资料，或不使用旧的报表，以免影响以后的改善方案的正确。83焦点改善第五步：提出办法 提出办法：应逐条列出改善方法，尽量发挥组员的脑力激荡，将所有的改善方案想出来，再一条一条地整理 定出对策的
