1、PMP考试-高频常考知识点整理（第六版）演讲人2025-11-112 0 2 001一.引论一.引论项目与项目管理02指南概述012一.引论指南概述1PMBOK普遍认可、良好做法（实践）2裁剪（tailoring）优化3通用词汇（术语表）多看4项目管理协会道德与专业行为规范5指导单个项目完成项目管理协会道德与专业行为规范责任、尊重、公正、诚实一.引论项目与项目管理项目A组织级项目管理OPMB项目和开发生命周期C项目阶段D项目管理过程E项目管理商业文件F项目与项目管理u项目成功标准一.引论概念u为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目项目基本特征独特性01临时性02渐进明细性03项目启
2、动背景01概述02例子概述u1、人u2.公司u3、社会环境u4、创新项目启动背景例子u 市场需求：应对汽油紧张，生产低油耗汽车u 战略机会/业务需求：为了提高收入，培训机构研发新的课程u 客户要求：为了给新工业园区供电，建立新变电站u 技术进步：电子技术升级，开发新项目生产更小巧的电脑u 法律要求：为了达到相关要求，建立项目处理新型的有毒物品u 社会需要：向传染病高发地区提供饮用水系统u 环境考虑：降低污染，建立共享小汽车项目项目启动背景项目项目的制约因素（7个)1范围2成本3进度4质量5风险6资源项目的制约因素（7个)u相关方满意度项目项目的作用驱动变更创造商业价值 能够为相关方带来效益：有
3、形、无形或两者兼有从商业运作中获得的可量化净效益备注：项目-发展（变化）；运营-生存项目组织级项目管理OPM项目组合管理0102实现战略目标、价值重点关注：确定资源分配的优先级顺序，确保与组织战略协调一致组织级项目管理OPM项目集管理关联项目管理（相互关联且协调管理）01重点关注：项目间的依赖关系02效益实现 1+1>2效益03项目管理将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目要求概 念 可 交 付 成 果+效 益 单 个 项 目 管 理01040203平衡制约重 点 难 点组织级项目管理OPM组织驱动因素OE组织结构01组织技术03组织文化02人力资源实践04组织级项目管
4、理OPM备注：如果项目间的联系仅限于共享技术或资源时，则为项目组合管理项目生命周期基本结构 开始项目组织与准备执行项目工作结束项目项目生命周期可以为管理项目提供基本框架开发生命周期适用于经验丰富、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、集中交付预测型（瀑布型、大象）01迭代型：重复循环活动增量型：渐进的增加产品的功能迭代型和增量型02适用于应对快读变化的环境+文化理念转变适应型（敏捷型、猴子）03备注：项目生命周期与产品生命周期相互独立项目和开发生命周期每个阶段都要正式启动u重新确认项目章程，以确定最初制定的项目章程和识别相关方过程中所做的决定是否合理u重新验证先前假设和评估风险阶段启动项
5、目阶段阶段末评审正式开始一个阶段时，并不一定要批准下一个阶段的开始阶段关口u评审在项目阶段结束时进行的评审结点项目阶段五大过程组2启动过程组24规划过程组10执行过程组12监控过程组1收尾过程组项目管理过程十大知识领域项目范围管理02项目整合管理01项目进度管理03项目成本管理04项目质量管理05项目风险管理06项目管理过程十大知识领域项目资源管理项目沟通管理项目相关方管理项目采购管理项目管理过程49个过程项目管理商业文件项目商业论证 概要：指文档化的经济可行性研究报告，启动后续项目管理活动的依据可以在整个项目生命周期中使用项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护项目经理负责提供建议和见
6、解项目效益管理计划 描述了项目实现效益的方式和时间项目成功标准确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一smart原则 具体已测量可实现相关的时效02二、项目运行环境二、项目运行环境概述：项目所处的环境可能对项目的开展产生有利和不利的影响影响来源2二、项目运行环境影响来源事业环境因素01组织过程资产02组织系统03事业环境因素项目团队不可控通常不发生改变通常源于企业外部（包含内部）组织过程资产源于企业内部，实时更新包括过程、政策和程序组织知识库 历史信息和经验教训知识库概要u各种组件的结合，实现单个组件无法实现的成果组织系统因素叁职能型项目型矩阵型组织结构类型贰沟通协调-项目经理管理要素壹控
7、制和决策-高层治理框架组织系统项目管理办公室（PMO）ABC支持型控制型指令型03三、项目经理的角色三、项目经理的角色D执行组合E系统组合A项目经理概述B角色C项目经理的能力三、项目经理的角色项目经理概述实现项目目标的核心责任人、平衡多重制约执行组织委派、领导团队实现项目目标的个人负责项目启动、规划、执行、监控、收尾等所有的管理过程项目经理概述实现项目目标的核心责任人、平衡多重制约执行组织委派、领导团队实现项目目标的个人负责项目启动、规划、执行、监控、收尾等所有的管理过程三、项目经理的角色角色沟通接口、非正式人际网络01积极主动02倡导者、宣传大使03角色沟通接口、非正式人际网络积极主动倡导者
8、、宣传大使项目经理的能力u项目管理者人才三角三、项目经理的角色项目管理者人才三角 技术项目经理0102 领导力掌握业务知识战略和商务管理03三、项目经理的角色执行组合高层面一致性01项目层面组合02 高层面一致性 项目层面组合 过程层面整合 认知层面整合 背景层面组合执行组合04四.项目整合管理四.项目整合管理核心概念整合管理的过程四.项目整合管理核心概念系统思维：组件+相互关系（接口）项目组合管理由项目经理负责有接口的地方就有整合四.项目整合管理整合管理的过程01031.制定项目章程2.制定项目管理计划3.指导与管理项目工作020405064.管理项目知识5.监控项目工作6.实施整体变更控制
9、整合管理的过程u7.结束项目或阶段四.项目整合管理1.制定项目章程概要1概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程2作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系3发生时间：仅开展一次或仅在项目的定义点开展4经批准的项目章程意味着项目的正式启动5项目章程由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制6项目章程不等于合同，无报酬/金钱/交换条件等主要输入1234商业文件商业论证项目效益管理计划组织过程资产 协议多种形式，包括合同、谅解备忘录、协议书等事业环境因素 工具与技术01020304人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理专家判断 数据收集头脑风暴（脑力激荡）焦
10、点小组访谈会议 主要输出项目章程假设日志 假设条件制约因素概要作用：确定项目工作的基础（基准）和执行方式（子计划）发生时间：仅开展一次或仅在项目的定义点开展 项目管理计划主要包括三大项目基准子计划制定过程需要渐进明细2.制定项目管理计划主要输入项目章程01事业环境因素03其他过程输出02组织过程资产04工具与技术01020304专家判断数据收集人际关系与团队技能会议数据收集u头脑风暴（脑力激荡）u核对单u焦点小组u访谈工具与技术人际关系与团队技能u冲突管理u引导u会议管理工具与技术会议u开工会议（）工具与技术项目管理计划u项目基准u子计划u其他组件主要输出3.指导与管理项目工作概要单击此处添加
11、标题9,300 Million定义：未实现项目目标，执行项目管理计划批准的变更作用：对项目进行全面管理，提高项目成功可能性发生时间：本过程需要在整个项目期间开展单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。主要输入01 项目章程02 项目管理计划03 项目文件04纠正措施预防措施缺陷补救更新批 准 的 变 更 请 求05 事业环境因素06 组织过程资产工具与技术0102 专家判断工作授权系统（防止镀金）配置管理系统项目管理信息系统03 会议主要输出肆 变更请求叁问题优先级由谁负责解决解
12、决日期问题日志贰 工作绩效数据壹种状态可交付成果4.管理项目知识主要输入事业环境因素组织过程资产项目管理计划项目文件可交付成果工具与技术 专家判断0102 知识管理 信息管理0304政治意识人际关系与团队技能经验教训登记册u组织资产过程的一部分主要输出05五、项目范围管理五、项目范围管理06六、项目进度管理六、项目进度管理07七、项目成本管理七、项目成本管理08八、项目质量管理八、项目质量管理09九、项目资源管理九、项目资源管理10十、项目沟通管理十、项目沟通管理11十一、项目风险管理十一、项目风险管理12十二、项目采购管理十二、项目采购管理13十三、项目相关方管理十三、项目相关方管理感谢聆听
