1、丰田工作方法丰田工作方法（TBPTBP）2022-10-1讨论 第一次：step1之前所有内容 第二次：第三次：第四次：第五次：讨论内容：这段TBP讲了什么内容？跟其它的问题分析方法有什么差别？为什么会出现这些差别？丰田的目的是什么？怎么做？怎么用？应用经验交流目录目录1.1.什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？2.2.基本意识基本意识3.3.什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的具体顺序的具体顺序 步骤步骤 STEP1STEP1STEP8STEP8什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了丰田汽车对迄今为止的一
2、些优秀实践了Toyota WayToyota Way的工作方式进行了整理和汇总的工作方式进行了整理和汇总基础篇基础篇进阶篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的针时所需要的工作的“经验技巧经验技巧”海海 外外日日 本本为了让销售部门的员工能够更彻底为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001Toyota wa
3、y 2001尽管尽管“Toyota wayToyota way”目前已在全世界目前已在全世界的事业体中广为人知。的事业体中广为人知。需要开发出学习实践需要开发出学习实践Toyota wayToyota way方法的教科书方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从针对年轻员工工作能力低下，从20002000年开始加强丰田工作方法的年开始加强丰田工作方法的培训培训由于丰田工作方法以前多应用于制由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。造环节。很多人一直认为其无法应用在研发很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节及销售环节TOYOTATOYOTAWAYWAY通过在具体工作中贯通过在具体工作中贯彻实践丰田工
4、作方法彻实践丰田工作方法以理解以理解TOYOTA WATOYOTA WAY Y在工作中实践了丰在工作中实践了丰田工作方法的人就田工作方法的人就是理解并实践是理解并实践T TOYOTA WAYOYOTA WAY的人的人.明确问题明确问题.分解问题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制订对策制订对策.贯彻实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP P 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现
5、场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识12374865共通共通语言语言掌握丰田工作方法的重要性掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理总经理 课长课长 副总副总/部长部长 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A2 2基本意识基本意识.明确问题明确问题.分解问
6、题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制订对策制订对策.贯彻实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP P 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么”当事者意识当事者意识不要将当前的
7、手段与目的相混淆不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自，应常常自问：问：“真正目的是什么真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎我要怎么做？么做？”,“我一定要做到我一定要做到”。客户至上客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田在丰田,后道工序也被看作是客户后道工序也被看作是客户。可视化可视化将问题用一目了然的方式一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进进行可视化处理行可视化处理。1010个基本意识个基本意识根据现场和事实进行根据现场和
8、事实进行判断判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。不要混淆臆测与事实。速度速度 时机时机彻底地思考和执行彻底地思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。避免错失做事的良机。再三思考、怀着怀着“决不放弃决不放弃”的信念和坚韧不的信念和坚韧不拔的精神拔的精神,将工作进行到底。将工作进行到底。1010个基本意识个基本意识诚实诚实 正直正直（实事求是）（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见的意见，对自己的行为负起责任。诚
9、心诚意，与客户或相关人员努力沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至，直至他们给予理解并能够主动提供协助。他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，人员集思广益，实现效率和效果的最大化。实现效率和效果的最大化。1010个基本意识个基本意识追加练习追加练习1 1 设问设问 请阅读追加练习中请阅读追加练习中“设计工作设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中基本意识，指出案例中“我我”没有做到的和做到没有做到的和做到/意识到的地方。意识到的地方。请
10、先自己阅读材料，自己思考答案（5分）之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 的地方没有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方虽然没有做到，但本人注意到了 的形式总结一下 （小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上）“设计工作设计工作”发表形式发表形式客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者当事者意识意识可视化可视化根据现场和事根据现场和事实进行判断实进行判断没有做到的做到的/注意到的速度速度 时机时机诚实诚实 正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行没有做到的地方做到的/注意到的“设计
11、工作设计工作”发表形式发表形式【设计工作设计工作】解答例解答例没有做到的地方做到的/注意到的地方“4.5cm能够组装就好了”，没有为后工序着想。刚开始时说“好像是”，好像在说别人的事把“宽改为4厘米”目的化，浪费了时间和劳力最后意识到“应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人”最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策为了不给生产部门添麻烦，
12、进行了一系列协调工作客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者当事者意识意识依据现场事实依据现场事实进行判断进行判断可视化可视化为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解“以前也探讨过了”，于是直接报告说“不可能”“4.5cm已经是极限，所以想到此为止”。最初只是在电话中说“拜托了”，缺乏诚意。本来应该到组装的现场进行确
13、认的，但却略过了这个步骤为了保证检查的日程，迅速进行了协调集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度速度 时机时机诚实诚实 正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行【设计工作设计工作】解答例解答例解说解说例如彻底地思考和彻底地思考和执行执行 4.5cm已经是极限了，我就 到此为止吧没有做到的地方为取得更好的结果应该坚持不懈地努力，但却干脆放弃了从TOYOTA WAY来讲，这是缺少什么精神呢？速度、时机速度、时机我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”没有赶上交货期没有做到的地方“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思
14、考改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢？我们要努力做到“彻底地思考和执行”和“速度时机”的和谐统一。这是我们挑战的目标现实中我们应如何去做呢？“全员参与”相互协作。“集合大家的智慧”。为做到这一点需要我们进行“彻底的沟通”解说解说3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？所谓的所谓的“问题问题”理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“
15、理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距2 2种种“问题问题”小练习小练习现在给大家看一张会客室的照片。现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2 2分钟）分钟）再给大家看一张会客室的照片。再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（理想状态）同现状有何不同（2 2分钟）分钟）没有问题的人，才是问题最大的没有问题的人，才是问题最大的by by 大野耐一大野耐一4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的的具体顺序具体顺序 步骤步
16、骤STEP1STEP1STEP8STEP8TBP TBP 的的8 8个步骤个步骤Step 6.Step 6.贯彻实施贯彻实施对策对策Step 7.Step 7.评价结果评价结果和过程和过程Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step 4.Step 4.把握真因把握真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题ActActCheckCheckDoDoPlanPlan 工时少工时少工时多工时多D DC CA AP PStep 1:Step 1:明确问题明确问
17、题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加
18、价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的问题明确化将模糊的问题明确化问题问题差距在于差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？是否能够
19、为目的达成作出贡献？理想的状态是理想的状态是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 Step 1:Step 1:明确问题明确问题（例）追溯自己工作的目的的目的（例）追溯自己工作的目的的目的宗旨宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的工作目的”的的目的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的工作的目的提供生产好车提供生产好车的图纸的图纸工作工作部门部门让客人能够让客人能够高高兴兴购买高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车、乘坐丰田车丰田车生产好车，生产好车，确保利益确保利
20、益创造生产好车创造生产好车的生产线的生产线购买质优价廉购买质优价廉的零部件的零部件避免蛮干、瑕避免蛮干、瑕疵、浪费疵、浪费使好车畅销使好车畅销为生产更优质为生产更优质的产品制订高的产品制订高效的营销计划效的营销计划绘制图纸绘制图纸设计生产线设计生产线决定需要采购决定需要采购的零部件的零部件制订制订生产计划生产计划展开展开促销活动促销活动制作制作决算清单决算清单【开发开发】【生产技术生产技术】【调配调配】【生产管理生产管理】【销售销售】【财务财务】（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，确认自己工作产生的源泉，为自
21、己的工作定位为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义.只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己才能唤起对自己 工作的工作的“当事者意识当事者意识”.追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”从自己的工作是从自己的工作是“谁谁”,“为谁为谁”,“做什么做什么”,“怎么做怎么做”角度角度 出发出发,具体的考虑具体的考虑 大而模糊的目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、向来店的客户向来店的客户 生
22、动有效生动有效地地推介雷克萨斯的魅力推介雷克萨斯的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”具体工作的“理想状态”让经销店的员工Who 配合一般发奖金的时期When 使所有经销店的Where来店客户的80%Whom、How much 很好地理解How新雷克萨斯GS的特征What（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”“理想状态理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过只有通过“5W2H5W2
23、H”具体地把握具体地把握工作的工作的“理想状态理想状态”,才容易和现状进行才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。比较，从而找到其中的差距。模糊的“理想状态”向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 “目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别对于目的对于目的（谁谁、向谁向谁、做什么做什么、怎么做怎么做），加上加上“何时何时”“”“何地何地”“”“什么程度什么程度”、等要素，、等要素，才是才是“理想状态理想状态”。（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。按照按照
24、“谁谁”,“向谁向谁”,“何时何时”,“何地何地”,“做什么做什么”,“什么程度什么程度”,“怎么样怎么样”把握具体把握具体、客观的事实或数据。客观的事实或数据。（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”具体地把握了具体地把握了“理想状态理想状态”和和“现状现状”,之间之间的差距也就容易的差距也就容易“可视化可视化”了了。使差距使差距“可视化可视化”,可以采取多种方法，比如可以采取多种方法，比如:制作销售计划，对照销售实际业绩，制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字将其差距用数字“可视化可视化”。将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况将计划的进展情况图表化
25、，对照实际的推进状况,将延迟的状况将延迟的状况“可视化可视化”。（3 3）将）将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距可视化之间的差距可视化Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆JulieJulie的例子的例子为顾客生产高质量、低价格的汽车【真正目的真正目的】【理想状态理想状态】【现状现状】【ProblemProblem】车身外部有划痕的车辆数目应为0在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出
26、现划痕车身外部有划痕的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的例子的例子 小小A A在某汽车厂商在某汽车厂商T T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。管理。具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导训斥。训斥。“你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这
27、个月能否完 成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到听到 这样的斥责，小这样的斥责，小A A开始重新审视自己的工作。开始重新审视自己的工作。“每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考 作用呢？作用呢？”：将销售业绩反馈中的问题明确化将销售业绩反馈中的问题明确化。追加练习追加练习1 1 设问设问现状的反馈现状的反馈每日报告每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比每每月月报告报告：销售台数
28、合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划达成率计划达成率【销售业绩管理的目的销售业绩管理的目的】是否明确了对公司的价值？是否明确了对公司的价值？是否明确了是否明确了【谁谁】【向谁向谁】【做什么做什么】【】【怎么做怎么做】这些要素？这些要素？是否会产生歧异？是否会产生歧异？是否明确了是否明确了“实际的状态实际的状态”【销售业绩管理的销售业绩管理的“理想状态理想状态”】在以上的在以上的“目的目的”中是否明确具体的加入了中是否明确具体的加入了“何时何时”“何地何地”“”“什么程度什么程度”的要素？的要素？是否会产生歧异？是否会产生歧异？对于对于“什么程
29、度什么程度”，是否明确了做到哪一步目标就能达成？，是否明确了做到哪一步目标就能达成？例）80的家庭用户能够了解 大多数家庭用户能够理解 能否为能否为“真正的目的真正的目的”的达成做出贡献？的达成做出贡献？达成达成“理想状态理想状态”后能否说就达成了后能否说就达成了“真正的目的真正的目的”Check ListCheck List【现状现状】是否明确了是否明确了“谁谁”“”“向谁向谁”“”“何时何时”“何地何地”“做什么做什么”“”“什么程度什么程度”“怎么样怎么样”【问题问题】正确表达正确表达“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距 是否考虑了是否考虑了“理想状态理想状态”和和“
30、现状现状”两个方面？两个方面？例）把“理想状态”的单纯否定形式作为问题 单纯把现状作为问题 是否从是否从“向谁向谁”“何时何时”“”“做什么做什么”“”“什么程度什么程度”等等 各个方面入手，把握了现状和各个方面入手，把握了现状和“理想状态理想状态”的差距的差距 不仅明确不仅明确“哪个方面存在差距哪个方面存在差距”，还应明确，还应明确“存在什么样的差距存在什么样的差距”例）发送报告的部门不恰当 给*部的报告没有送达到Check ListCheck List总结每日销售业绩向部门进行反馈总结每日销售业绩向部门进行反馈为了？为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距为了让销售部门尽快了解实际和计划的差
31、距（问题问题）为了？为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距做出对应做出对应为了？为了促进销售业绩的提高为了促进销售业绩的提高A A的的工作工作Check ListCheck List我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售业绩的提高销售业绩的提高【销售业绩管理的目的销售业绩管理的目的】【工作的工作的“理想状态理想状态”】解说解说加入【对象】【时间】【程度】【怎样做】我作为担当Who在部门内部Where将销售业绩What整理为一目了然的数据How、Ho
32、w much在尚可以采取对策的阶段When将有助于发现问题的有用信息及时地传达给部门员工What、How、Whom以便尽早采取对应措施。虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，但一直未能达成销售计划但一直未能达成销售计划 【现状现状（对象对象、时间时间、内容内容、程度程度、状态状态）】【尽量具体表述尽量具体表述】我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总
33、结并反馈给了部门员工，但一直未的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划能达成销售计划解说解说虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时采取对策的目的采取对策的目的问题问题（“理想状态理想状态”和和“现状现状”的差的差）只要能够具体确切地把握只要能够具体确切地把握“理想状态理想状态”和和“现状现状”，也就自然而然能够把握他们之间的差距。也就自然而然能够把握他们之间的差距。这就是这就是“可视化可视化”的意义所在的意义所在解说解说（）（）思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”追溯目的的目的追溯目的的
34、目的 将目的具体到将目的具体到“对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做”（）（）思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”将理想状态具体到将理想状态具体到“对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“怎么做怎么做”确认是否能为确认是否能为“真正目的真正目的”的达成作出贡献的达成作出贡献（）（）将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”问题解决的问题解决的“出发点出发点”必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步关键在于关键在于“具体化具体化”小结小结Step Step 2 2:分解问题分解问
35、题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加
36、价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定型的事实，确定定型的事实，确定“问题点问题点”将问题分层，通过事实明确问题点将问题分层，通过事实明确问题点大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点问题点问题点 分解分
37、解 what?where?when?who?what?where?when?who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 Step Step 2 2:分解问题分解问题(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将What/Where/When/WhoWhat/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入
38、点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?再分解再分解 例）例）分析分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 WhatWhat：按车型按车型 WhereWhere：按地域按地域、经销店经销店、销售渠道销售渠道 When When：按按月、月、周周、平日或周末平日或周末 Who Who ：按年龄按年龄、性别性别、老客户老客户/新客户新客户etc.etc.(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点不合适
39、的切入点合适的切入点合适的切入点例例）合适的切入点和不合适的切入点合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化 针对分解后的问题针对分解后的问题、从重要度从重要度、紧急度紧急度、扩大倾向进行综合的考虑扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度：对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献(范围范围 程度程度)？紧急度紧急度：不立刻处理不立刻处理,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向：如果搁置如果搁置,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会
40、扩大？(2)(2)决定要优先着手解决的问题决定要优先着手解决的问题决定决定“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解(3)(3)“现地现物现地现物”观察过程，明确观察过程，明确“问题点问题点”对于对于“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将将 “问题点问题点”确定下来确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察过程观察过程
41、JulieJulie的例子的例子 At WHAT TIME are the cars with scratches made?出现了什么类型的划痕?出现划痕最多的地方出现划痕最多的地方?出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?切入点:车身部位?切入点:划痕的类型?切入点:轮班?将问题分层次将问题分层次发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 (顶部顶部)(2)(2)左后门左后门 (底部底部)(1)(1)左前门左前门 (顶部顶部)(1)(1)左前门左前门 (底部底部)(10)(10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)
42、(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 (顶部顶部)(2)(2)左后门左后门 (底部底部)(1)(1)左前门左前门 (顶部顶部)(1)(1)左前门左前门 (底部底部)(10)(10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的例子的例子 Step2()观察流程。
43、哪个流程？在什么地方？问题点问题点组装线组装线JulieJulie通过现地现通过现地现物发现划痕产生在物发现划痕产生在3 3工位工位JulieJulie的例子的例子 感知问题感知问题问题点问题点发现划痕发现划痕有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的Julie Julie 的例子的例子问题点问题点:小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1 1）针对这个问题，能想出什么样的切
44、入点？针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出请最低想出1010个切入点。个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。不同机型不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）不同价格带其他店内没有的/有的不同功能（如带/不带摄像头等）月 星期时间带每小时来店客人数新品上市日期/以外优惠酬宾时期/以外平日/节假日男性/女性年龄来店頻度老会员/新会员不同职业/不同收入城市中心店/郊区店省/城市商圈人口大型店/小型店营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有店长有经验/新任店长 找到更多切入点的切入点找到更多切入点的切入点 Wh
45、atWhat内容内容 WhereWhere在哪里在哪里 WhenWhen时间时间 WhoWho谁谁通过这些尽量找到更多的切入点通过这些尽量找到更多的切入点解说（将问题层别化的解说（将问题层别化的具体化的要点）具体化的要点）小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2 2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。Check listCheck list前一个状态完成后是否能够开始下一个状态
46、 例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款”之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？解说（观察过程）解说（观察过程）这样来写的话很难看出这样来写的话很难看出“销售额下降销售额下降”是在哪里出了问题是在哪里出了问题解说（观察过程）解说（观察过程）解说（观察过程）解说（观察过程）考虑怎样才能引起考虑怎样才能引起“后道工序后道工序”的开始的开始（）（）将问题分层次，具体化将问题分层次，具体化（）（）选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题（）（）“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入
47、点（WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho）在在（）、（）（）、（）确定确定 明确问题时明确问题时、必须必须 现地现物现地现物地确认地确认Step Step 3 3:设定目标设定目标8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.
48、抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step Step 3 3:设定目标设定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标“问题点问题点”程度程度？期限期限？是否定量是否定量、具体具体、具有挑战性具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高
49、的目标指较高的目标指“定量定量”“”“具体具体”“”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标设定定量的、具体的、富有挑战性的目标设定定量的、具体的、富有挑战性的目标 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度”具体的目标具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展设定目标，达成了这个目标可以消除设定目标，达成了这个目标可以消除“问题点问题点”设定定量的目标，可以有多种方法。设定定量的目标，可以有多种方法。比如比如：针对针对“顾客的满意度低顾客的满意度低”的问题的问题、可以设定可以设定“经销店的经销店的清洁状况清洁状况”、“销售人员的
50、态度销售人员的态度”、“商品知识量商品知识量”等等KPI(Key PerformanceKPI(Key Performance Indicator)Indicator)、指标，并将指标，并将 各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。针对针对“培训的效果不好培训的效果不好”的问题的问题、可以设定可以设定“内容的内容的理解度理解度”、“期待值的达成度期待值的达成度”等指标等指标、向听课人进行向听课人进行问卷调查问卷调查。对对“内容的理解度内容的理解度”，还可以通过测试的，还可以通过测试的形式形式,用测试得分来进行评价。用测试得分来进行评价。截止至本月月底
