1、6sigma的定义及实施方的定义及实施方法法.什么是什么是6?(WHAT).为什么实行为什么实行 6?(WHY).怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?(HOW)IV.6阶段（阶段（PROCESS-DMAIC）#.6 共同用语共同用语对对6(Six Sigma)的理解的理解.什么是什么是6?1.什么是统计什么是统计?2.6的问题解决方向的问题解决方向 3.6的定义的定义 4.6的本质的本质5.6 的适用范围的适用范围 6.6 改进过程改进过程Process）7.与已有改进工具（与已有改进工具（Tool）的比较的比较 8.6的哲学的哲学1.什么是统计什么是统计?某总体和样本某总体和样本样本样本 (
2、Sample,n)某总体某总体(N=1,000)测定测定10个样本个样本 (规格规格:1004)可以判断样本中10个个体都位于规格内，是良好的，但，再引入平均值和偏差的概念，可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。是常见的（Epidemic）存在存在不合格可能的情况不合格可能的情况.要是扩张这类概念，可以应用在所有业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格，也可测定其过程的能力。96979899100104101规格规格下限下限规格规格上限上限 102 103.什么是什么是6?全数检查在时间上，经济上没有可能!使用样本的统计参数(平均值和偏差等)推断总体.USLLSLT均值在公差中心均值在公
3、差中心Target2.6 问题的解决方向问题的解决方向6 的的目标在于目标在于过程均值过程均值中心化中心化减少减少偏差偏差均值偏离公差中心均值偏离公差中心USLLSLT偏差大，超出公差界限偏差大，超出公差界限USLLSLT 改进偏离(平均值向公差中心移动)偏差改进(减少偏差).什么是什么是6?3.6的定义的定义Define标准差(Standard Deviation,):表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数6 3.什么是什么是6?在统计意义上的在统计意义上的63.4ppm中心值中心值规格下限规格下限+6-6-3+3 6.68%是质量特性值分布的总体标准差 标准差（)变小在
4、现有条件下是可能的包含6个的水准，叫做6。6在统计上能推断成3.4ppm的不合格品率，在生产或业务上活用于改进过程。规格上限规格上限6在活动目标的意义在活动目标的意义6 3.45 2334 6,2103 66,8072 308,537 PPM 在在100万字和书本当中有万字和书本当中有3.4个字错误个字错误 在一亿美元的资产规模在一亿美元的资产规模340美元的负债美元的负债 在一年的时间里在一年的时间里1.8分钟的时间分钟的时间 每一页书本里每一页书本里1.5个字的错误个字的错误 在一亿美元的资产规模中在一亿美元的资产规模中670万美元的负债万美元的负债 在一年的时间里在一年的时间里24日日.
5、什么是什么是6?3.6的定义的定义Define 在所有过程、业务上在所有过程、业务上,使用科学的统计方法使用科学的统计方法,找出发生问找出发生问题的缺陷，题的缺陷，进行分析、改进进行分析、改进,通过减少不合格品，提高效通过减少不合格品，提高效率，提高顾客满意度率，提高顾客满意度,取得经营成果的经营革新（质量改取得经营成果的经营革新（质量改进）的方法进）的方法 达成达成3.4 PPM(在百万个中在百万个中3.4个不合格品个不合格品)Cp=2.0,Cpk=1.51.统计学的推断手段统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigm
6、a的推断是产品及提供服务的过的推断是产品及提供服务的过程状态的标准程状态的标准.2.工具（工具（Tool）的意义的意义:开发，生产，销售，服务之前经过开发，生产，销售，服务之前经过Biz.System，Full Package 化的适用的工具化的适用的工具3.事业战略事业战略:以全公司立场上达成经营革新的战略来活用以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题确定问题 把握现在位置把握现在位置 设定目标设定目标 全公司改进活动全公司改进活动 测定活动成果测定活动成果/奖惩和管理奖惩和管理4.生活哲学生活哲学:在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOS
7、S），进行改进。），进行改进。做事情，要有耐心还要明智做事情，要有耐心还要明智.水平（水平（Level）上的意义上的意义收获掉在地上的果实收获掉在地上的果实基础的生产结果基础的生产结果只收获长在低处的果实只收获长在低处的果实 运用运用QC7种工具的结果种工具的结果果实的大量收获果实的大量收获过程最佳化的结果过程最佳化的结果好吃的果实在适当时期全部收获好吃的果实在适当时期全部收获.什么是什么是6?4.6的本质的本质 6水平的结果水平的结果 5水平水平 设计的革新设计的革新 4水平水平 过程的革新过程的革新 3水平水平 培训协作企业培训协作企业5.6的适用范围的适用范围开发开发对重要质量特性值（C
8、TQ）选定 合理的公差（Tolerance）设定 在开发阶段确保重要质量特性值（CTQ）过程能力生产生产 改进活用软件（S/W）的Field 慢性不合格 利用I.T（integration&test phase of a program）的及时纠正（Real Time Monitoring）保证生产品质业务业务 业务部门的改进活动对业务的改善的焦点（Focusing）确保在开发阶段的设计完成度确保在开发阶段的设计完成度在生产阶段确保品质在生产阶段确保品质间接部门的输出（间接部门的输出（Output）极大化活动极大化活动R&D6Manufacturing6开发开发业务业务生产生产6Transac
9、tion66是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具。.什么是什么是6?6.6改进过程改进过程 Process66改进过程(生产和业务生产和业务Manufacturing&Transaction)Manufacturing&Transaction)从顾客的观点规定重要质量特性值CTQ规定影响质量特性值的核心过程解决各阶段别问题1.你的顾客是谁?-内部 -外部2.给你的顾客提供什么?3.为了顾客要求的品质，什么是重要的?1.给你的顾客提供产品和服务的重要质量特性值 CTQ的内部过程是什么?2.在这过程中在哪里会发生问题?easurenalyzempro
10、veontrolMAIC6是致力于严格地解决问题,是改善过程方法的一系列技法!Practical Problem调查表 测量系统分析（MSA）Yield CalculationProcess Mapping流程图过程能力分析Cp、Cpk Benchmarking水平对比法 帕累图（排列图）&分层因果图实验计划头脑风暴法 Action Workout Techniques效果测试 Piloting目标对比 Control Mechanism控制体系控制图 Procedures建立程序MAICD.什么是什么是6?*CTQ(Critical To Quality):在顾客的立场上致命的产品，服务Se
11、rvice或过程Process的质量特性值*D:Define*开发使用开发使用66的开发过程示例的开发过程示例.什么是什么是6?开发开发 6Kick-Off去除不合适的现象分析评价会基本抽象评价会企划确定评价会E/S确定图面顾客顾客需求需求调查调查QFD质质量功能量功能展开展开 S-1预备预备CTQ选定选定类似类似过程过程资料资料入手入手CTQ的的Z值值分析分析CTQ评价评价会议会议 Z值值最低化最低化,改进改进QFD S-2设计设计FMEA故障模故障模式及影式及影响分析响分析过程过程FMEA开发开发过程过程E/S制作确定开发图面部品入库E/S品评会P/L制作P/L品评会部品入库P.P制作P.
12、P品评会CTQ初品初品资料资料入手入手过程过程改进改进活动活动CTQ初品初品合格合格CTQ确定确定CTQ的的Z值值确认确认6.6改进过程改进过程Process7.与已有改进与已有改进Tool的比较的比较.什么是什么是 6?-定义/测定 区分-把握CTQ的-偏差 -重点分析 出现现象-在专家建议下的改进 -根据控制图 进行管理-过程 4M管理把握现象把握现象-把握现象-把握频率-根据统计-资料分析-分析原因因-子的 影响-采取统计分析-的最佳条件已有6-根据计数值的多少进行重点管理-个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业-根据计量值的偏差进行重点管理-用于定性化的过程 连接比较容易做
13、的统计技法 可以使用(Package系统方法)分析分析改进改进管理管理-PTS-根据课题体系的事后管理-(CTQ,成果)经验/技术 为主*Project Tracking System:项目管理及其体系*改进过程侧面改进过程侧面 100ppm和和 6 比较比较 管理过程的不合格品率100ppm 规格范围内的产品管理 根据Know-How知道情况判断 非统计技法的质量资 料的所有管理及分析 过程的偏差管理 根据统计资料 判断 利用统计技法简 单且有效地分析 对致命因子的 事前预防管理 管理工具Tool 改进工具 Tool6 选定改进对象 实施 FMEA 过程 -在顾客的观点上选定对价值 影响大的
14、过程 确定CTQ 过程 过程分类 -一般管理过程 -重要管理过程 -法规过程 -偏差改进过程等 根据过程分类决定根据过程分类决定 适用适用100ppm/6100ppm/6 适用.什么是什么是6?7.与已有改进与已有改进Tool的比较的比较8.6 哲学哲学 6活动是在对什么样的体系，在顾客的观点上 选出影响大的问题作为质量特性值（CTQ），对选定的CTQ 通过6改进达到目标 6活动不是对选定的CTQ自身改进，而是 对引起问题的因子(X1,X2.)进行改进的活动CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,.Xn)Y 因变量 输出 结果物 症状 观察，监视的对象X 自变量 输入 原因 问题点 管理对象对对C
15、TQ(Y)有影响的有影响的X因子构成：因子构成：致命少数因子占致命少数因子占20%,细小的多细小的多数因子占数因子占80%.什么是什么是6?注意点注意点8.6 哲学哲学.什么是什么是6?对有的现象不能以数字说明对有的现象不能以数字说明 对现象还没有正确的了解。对现象还没有正确的了解。不了解，说明不能管理不了解，说明不能管理 这就意味着：不能再改进现有的这种状态这就意味着：不能再改进现有的这种状态（图中）对已有的现象不能用数字说明；对现（图中）对已有的现象不能用数字说明；对现象还没有正确的了解；不了解，说明不能管理；象还没有正确的了解；不了解，说明不能管理；这就意味着：不能再改进现有的这种状态这
16、就意味着：不能再改进现有的这种状态目的目的 为了企业的生存要持续成长为了企业的生存要持续成长.为了持续成长要满足顾客为了持续成长要满足顾客.为了满足顾客要提供良好的为了满足顾客要提供良好的QCD（质量、成本、交货期）质量、成本、交货期）为了提供良好的为了提供良好的QCD要有过程能力要有过程能力.为了有过程能力要减少过程的不稳定波动为了有过程能力要减少过程的不稳定波动.为了减少过程的不稳定波动要找出引起不稳定的原因为了减少过程的不稳定波动要找出引起不稳定的原因.为了找出引起不稳定的原因要了解什么是主要问题为了找出引起不稳定的原因要了解什么是主要问题.为了了解什么是主要问题要测定基本原因为了了解什
17、么是主要问题要测定基本原因.1.质量和故障成本质量和故障成本*推断主要产品的该年度的推断主要产品的该年度的NC率率推断质量指标推断质量指标*SVCNC率率 (%)9697982002 革新的革新的 不合格改进活动不合格改进活动93.为什么实行为什么实行 6?1.质量和故障成本质量和故障成本 2.质量观念的转变质量观念的转变 3.6的特征的特征 4.先进事例先进事例1.品质和故障成本品质和故障成本“现在的质量成本中的故障成本是这冰山的模样现在的质量成本中的故障成本是这冰山的模样”检查检查SCRAP废品废品再作业（返工）再作业（返工）不合格不合格服务服务传统的故障成本传统的故障成本 (容易定义容易
18、定义)销售损失销售损失交货期延迟交货期延迟顾客满意度降低顾客满意度降低不合格造成不合格造成的办公成本的办公成本过多库存过多库存过多再作业过多再作业 生产周期长生产周期长设计变更设计变更 隐藏的故障成本隐藏的故障成本(测定有难度或困难测定有难度或困难).为什么实行为什么实行6?2.质量观念转变质量观念转变达到高品质不是用很多成本达到高品质不是用很多成本,是高品质创造低成本是高品质创造低成本已有的错误的品质概念已有的错误的品质概念费费用用费费用用品质水平品质水平 故障故障成本成本预防预防鉴定鉴定成本成本44 品质改进品质改进就增加成本就增加成本新的品质概念新的品质概念费费用用品质水平品质水平 44
19、 55 66 对品质的质量观念的转变对品质的质量观念的转变.为什么实行为什么实行6?故障故障成本成本预防预防鉴定鉴定成本成本费费用用 品质改进品质改进就减少成本就减少成本3/6 公司比较公司比较3 水准的公司水准的公司6 水准的公司水准的公司故障成本是销售额的20-30%百万台中有66,807台的不合格品 依据检查不合格的检查标准会想高品质消耗很多成本 不能收集及分析体系化的数据 对竞争公司采用水平对比法 99%的合格率认为足够充分 依据内部需要规定CTQ 销售额的5%或以下是故障成本 百万台中有3-4台的不合格品 焦点集中在不生产不合格的过程上 已知高品质创造低成本 适用测定，分析，改进，管
20、理的基本方法 对世界最高水准采用水平对比法 不认为99%合格率是足够充分的 依据外部需要规定CTQ (在顾客的观点规定CTQ).为什么实行为什么实行 6?2.Paradigm Shift为什么为什么99%水准水准的品质不可以的品质不可以?每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 =99.38%比较传统的品质改进和比较传统的品质改进和6品质改进品质改进传统的品质改进传统的品质改进 6品质改进品质改进%(不合格率)计数值资料 满足制造过程脱离标准(改进不
21、合格)经验+职务从下往上 制造过程 Sigma()计数值+计量值资料 满足顾客 规格内(改进偏差)经验+职务能力+统计能力 从上往下 购买,销售,服务等公司业务全过程项目项目ISSUE测定指标资料目标改进范围改进方法推进方法适用范围.为什么实行为什么实行6?3.6的特征的特征 追求共同的改进目标 加速全公司革新活动 在原阶段的因子管理 不合格及返工的减少 把统计学使用在生产现场可以解决实质问题（治本）统计技法支援 容易活用统计法 根据实验的资料分析 把不明确的情况明确化 重点看待资料 排除经验或成见6的优点的优点6 进行效果进行效果/优秀性优秀性进行效果进行效果:减少故障成本减少故障成本,产品
22、及服务的质量改进产品及服务的质量改进,提高顾客满意度提高顾客满意度通过这一经营性和可视化的方法做贡献。通过这一经营性和可视化的方法做贡献。优秀性优秀性 适用领域的多样性适用领域的多样性:包括金融业等各产业领域均可适用 3P Focus（产品、过程、人）的结合及合理的测定指标产品、过程、人）的结合及合理的测定指标 不仅是产品，服务，造成这一过程的人力资源的品质也要通过正确的测定，才可能同一水准准确地认识、设定目标值.高的投资效果高的投资效果 几乎不投资硬件投资,对人力资源的教育看成投资的第1位.成本对比效果的透明性成本对比效果的透明性 从课题(Project)初期阶段会计（管理，企划）部门的参与
23、管理预算效果和金额，能确保改进效果的透明性.通过通过资资料料输出结果的观点以及采用统计方法输出结果的观点以及采用统计方法,易适用质量工具易适用质量工具.根据实验的资料分析,通过重视资料等把不明确的情况明确化 排除经验或成见.通过技法易活用统计方法.为什么实行为什么实行 6?3.6的特征的特征*3P:Product,Process,People(产品，过程，人)*80年代初从日本无线传呼机进入市场开始,与日本企业的品质差异受到冲击,1981年树立5年内的品质改进目标后开始进行，但与实际目标有大大的差距.各事业部门的品质评价顺序，以前是随意使用，现利用统计知识开发成统一标准，就是6.1987年以总
24、体顾客满足的关键要求设定 6目标.95年以很多经营环境的变化到达 最有挑战性、最有机会的世界品质.与Productivity,Inventory Return,NPI同样 领域的改进因过程缺点速度会变慢 跟着世界品质是向前发展的最大机会 我们为下一个世代创造6.为什么实行为什么实行 6?6 开始和发展开始和发展4.先进事例先进事例发展发展:GE公司公司开始开始:Motorola公司公司 1987年 1988年 1995年 1997年质量成本减少 质量成本率 预计质量成本减少 到2000年为止 32亿美元 1988:30%38亿美元(2000年)2000名 B B 养成 1993:7.4%6 S
25、igma的初期 部门间协助 服务/办公间接 日本最初采用(4年间品质向上100倍)采用 包括全部门展开西式文化和 由上往下的 教育和课题 6 Sigma东洋式文化结合 品质教育 同时进行 academy学术预约MOTOROLA T I G E SONY采用 成果特征推进方法先进公司进行现况先进公司进行现况努力成果努力成果战略成果战略成果 执行与组织间的行动协调一致执行与组织间的行动协调一致（Boundaryless Behavior）作用作用 改进力强改进力强,变化成学习组织变化成学习组织 全世界的组织使用全世界的组织使用6共同语言共同语言 在未来的在未来的GE会确信成为中心角色会确信成为中心
26、角色 G E成果成果Motorola成果Motorola在92年到达5.5从87年到92年得出32亿$的成果.为什么实行为什么实行6?先进公司成果先进公司成果4.先进事例先进事例0 02002004004006006008008001000100012001200969697979898成本成本利润利润 1.6 成功要因成功要因 从上往下强力推进实施 表明最高经营者的坚定意志 最高管理者自身熟知创造条件并强力和持续 推进的要求 参与组织的全面性 不局限在制造部门，对非制造部门也适用 重新设计顾客中心过程 把6为全公司的共同标准 根据共同语言实行(CTQ,Cp,.)把所有水准,目标以表示 制定课
27、题（Project)活动的基准.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?系统方面 从顾客的立场出发 在顾客的立场选定CTQ。从影响（Impact）大的开始改进 通过培训，使员工熟知工具和过程 创造经营成果.对全部参加人员要求理解透彻 构筑课题（Project)实施基础(Infra)构筑课题（Project)成功的基础 改进组织、制度体制合理的评价及合适的报酬、奖励体系方法方面 彻底的以实施为主的培训计划1.6 成功要因成功要因 2.6 推进体系推进体系 3.课题管理课题管理 4.活动基础活动基础成功条件成功条件作用对顾客重要的成果大的Project选定正确 提议有能力的人才构成小组 正确的 适用
28、自己的事Define阶段的 结果物阶段要彻底统计解决科学的2.6 的推进体制的推进体制Champion Review:Champion以阶段别(决定主题 验证成果)管理进度，决定事项的会议Commitment承诺冠军Champion-6 活动实施的推进主体课题组-实施有目标成果的课题（Project)-使质量特性值达成6水准黑带主管MBB-6 技法Skill 支援Commitment现况报告/邀请支援Support寻求支持指导/支援邀请支援最高管理者-6 活动推进的主体-对6活动作出承诺并承担责任（Involvement&Commitment）CommitmentChampionReview.
29、怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?冠军冠军Champion定义 直接推进6的主体负责人(董事长,总经理,法定代表人等)执行冠军作用 作用 建立 6 目标 在全体综合确定的课题设定并建立 按课题别不同点建立各自的目标6实行的Ownership及对课题活动的参与是很重要的-建立活动目标 通过阶段推进会议，指导及支援 扫清6活动的障碍-参与 通过强有力地承诺引导持续改进的活动 与MBB联系，成果的验证及推广-6活动推进 在改进/管理阶段积极引导各部门的支援决定投资及资源的分配 对改进结果的F-Up及 鼓励、指导活动，然后针对课题组的付出给予一定的奖励（为了能带有Ownership同期付与）-课题支
30、援2.6 的推进体制的推进体制.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?黑带主管黑带主管MBB 6 技巧的指导 全职参与6活动 MBB 接受相关培训后,或认为 具有同等的资格的由总经理任命 定义-技巧推广 解说6正确的推进方法，进行训练 带着技术背景传播提高水平的技法 传播成功事例-6 成果推进 确认课题进行阶段 收集课题成果/把成果直接向冠军 反映 保证成果的真实性-课题 指导/支援 6教育及BB/GB 指导 对障碍（Barrier）的解决的支援 把被改进的过程巩固好作用有用的黑带主管（MBB）选定和持续的提高技巧（Skill Up）是非常重要 6SIGMA管理机构（管理机构（Belt 制度）制
31、度）概概 要要角色角色Role资资 格格 BB/GB 指导 课题推动 验证成果的真实性 教育 6 技巧指导 带着技术背景传播技术 全职负责6SIGMA课题 执行课题 改进组推进 给成员工具知识 教育 负责某一课题（部份时间参与）执行课题 改进课题的领导 黑带主管MasterBlackbelt黑带Blackbelt绿带Greenbelt构构 成成2.6的推进体制的推进体制 资格:6承担者 .MBB 培训知识完成者或 在实行4个课题（Project)以上的人 中评价,选拔 资格维持:年指导5个以上课题 分派课题任务，进行指导 .资格:完成2个以上6课题 .维持:每年执行1个以上课题 执行课题及任务
32、成员 资格:完成2个以上课题.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?3.Project 管理管理PTS 活用 Flow期待效果-对完成的课题 CTQ 及成果的事后管理-课题的进行状态管理及报告容易-6Project的 成本减少额合计-Project 情报共有活性化-把握6Project 全体推进现况 在Home Appliance事业本部抽出System后,99年初预计全扩散 Project个数/CTQ的Z水准/改进金额等 本部全体/各部门/产品/MODEL别分类所有课题所有课题Belt黑带黑带PTSChampion,冠军冠军课题总结课题总结-确定资料,目标-活动进行状况-改进结果-进度管理等
33、(每周 Update)每周总结 成本,成果,改进结果 确认,合计 事后管理 Check*PTS:Project Tracking System 课题跟踪系统 PROJECT 课题.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?4.事例事例作成6教育教案全公司员工教育对象6推进树立战略-6 采用6报告-6 推进战略/目标报告情报化抽取系统 -改进慢性不合格 :Minitab 软件 -过程最佳化IT :及时指导 :收集CTQ的资料 -管理RTY IT System -PTS:课题跟踪系统 -6第一步:对象是全公司成员 -6实行过程 :职务对象 -6职务过程 :现场班长/科长 -协助6过程 :经营者/管理者
34、6推进构成组织-实行主体 生产:QA组长 开发:研究长-6 支援 构成组织 :23名/OBU 实施构成 6课题组(57名)-全公司员工为教育对象 -高级职员职务教育 课题评论 -积极参与者Core man:若干名/年 -职务教育 :若干名 示范课题实施 -6课题承担者为对象 -示范 课题 对象:1件OBU*Home Appliance是事业本部事例.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?IV.6 Process-DMAICIV.6 Process-DMAIC管理管理(Control)(Control)定义定义(Define)(Define)测量测量(Measurement)(Measuremen
35、t)分析分析(Analysis)(Analysis)改进改进(Improvement)(Improvement)具体执行内容具体执行内容活用活用 Tool什么是问题?(在顾客的立场)期待的目标/努力的效果?(在质量/成本/交货期等方面)组长/成员/设定日期对选定的项目的资料收集/分析选定对Y有影响的潜在X因子注意X因子的测定系统是否妥当?Pareto Diagram特性要因图Logic TreeProcess MappingFTA/FMEAGage R&R从潜在的 X因子中分析出致命少数因子 对X因子的数据收集及统计分析偏差(管理)的问题?平均值(技术)的 问题?针对Y有影响的X因子是什么?R
36、ational Subgroup4-Block DiagramGraph 分析实验目的/目标/设定环境作成实验计划表追加通过实验实施及结果分析的最佳条件确定通过验证实验的最佳条件DOE(完全布置法/部分布置法)Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube PlotRegression/ANOVAContour Plot目的目的项目选定组成人员通过现象分析的 问题的技术及Y明确化Y=f(X1,X2,Xn)通过实验确定致命少数因子影响，选定最佳少数因子 维持改进成果，建立体系Process MappingLogic TreeBrainstormingPareto D
37、iagramRTYQFD/FTA/FMEANormality Test假设检验(t-Test/F-Test/ANOVA/Chi-Square树立对致命少数因子的管理计划与改进前比较确认过程能力标准化及实施教育Control PlanProcess Monitoring System控制图Training&AuditStep1.DEFINE STEP1.DEFINE STEP9/13流程图流程图Process Map(1.Define)Process Map(1.Define)注意点注意点Focusing PointFocusing Point问题的把握及定义组成成员作成对问题的Logic Tr
38、eeProject 范围/设定目标去除不合适的课题在Quality,Productivity,Problem-Solving 立场考虑成本 Effect 选定Theme Process Mapping/QFD/FMEA/Logic Tree/Pareto Diagram 等活用考虑项目的性质及技术事项决定组长/组员对定义的问题进行Break Down检讨改进项目Logic Tree/Engineer Meeting/检讨关联技术资料等自上而下强有力地决定项目课题目标/投资金额/预计效果/改进日期/决定业务分工对活动课题的内容介绍通过组织成员和一致同意形成共有价值扩散的输出 确保成员志向相同及有
39、效率的资源IV.6 Process-DMAICIV.6 Process-DMAIC10/13流程图流程图Process Map(2.Measurement)Process Map(2.Measurement)注意点（注意点（Focusing PointFocusing Point）通过对选定的项目Theme的资料收集，分析情报化(关联技术资料收集/产品构成图/制造过程图/Engineer Meeting 等)Pareto分析/解释特性要因图/Brainstorming 等活用选定对质量特性(Y)有影响的关联特性CTQ(Y1,Y2,Yn)对质量特性(Y)有影响的关联特性，评价各测量系统与否妥当测
40、定系统不足时,分析原因排除该原因适用抽取改进的测量系统Gage R&R(Repeatability&Reproducibility)/ANOVA/Graph重复性和再现性、方差分析、各种图的活用对质量特性(Y)有影响的关联特性，把握质量特性使用数据表 决定改进有限顺位等Rational Subgroup Plan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM 等产品,过程,关联资料等分析重要/潜在CTQ定义测量系统抽取重要/潜在CTQ数据表作成NGOK分析测定能力及改进2.MEASURE STEP2.MEASURE STEPIV.6 Process-DMAICIV.6 Pro
41、cess-DMAICProcess Map(3.Analysis)Process Map(3.Analysis)Focusing PointFocusing Point把握质量质量特性(Y)有没有异常原因,排除此原因.最后作成只存在 偶然原因的状态(过程稳定状态)对选定成影响因素的因子把握其特性,为了确认有无变动,收集资料/通过分析，找出结果.假设验证(Z/t/F/Chi-Square等)/Graph解释/分析相关关系/Scatter Plot/回归分析/活用分散分析等考虑对现有的统计结果的解释和技术资料,决定因子的水准等统计工具/活用技术资料等算出短期/长期过程能力,检讨目标，比较过程水准,
42、预计直接的质量质量特性(品质水准及不合格率).样本是最少5个,最少6组（Subgroup）,确认过程的状态是否安定Cp,Cpk/Pp,Ppk/Z-Value/Z-Shift/Normal Plobability 验证等把握管理/技术问题确定对目标的方向性4-Block Diagram排除异常原因资料 收集及统计分析确认显著程度选定实验因子质量特性Cp2.0 Cpk1.55阶段管理确认过程能力作成特性表NGOKCp2.0&Cpk1.53.ANALYZE STEP3.ANALYZE STEPIV.6 Process-DMAICIV.6 Process-DMAICProcess Map(4.Impr
43、ovement)Process Map(4.Improvement)Focusing PointFocusing Point明确实验的目的、目标后决定实验环境.一般用正交试验表提高实验的再现性.因子数多时把实验的的次数最小化,为了很快找出因子之间的相对有益的因子水平的实验.根据实验排列表实验,收集资料及样本用得到的实验结果资料,找出最佳条件.Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube Plot/Effects Analysis/Normal Score Plot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA 等在推定的最佳条件下实
44、施再现及验证实验,把是否改进用实验结果确认.(Subgroup Size=5,Subgroup No.=6)在2水平实验下找出的最佳条件的结果不是很满意时,或适用在对原因的因子认识明确时,变更实验因子的水平.得到最佳条件为止Contour Plot/曲线或中回归分析/方差分析ANOVA等在最佳条件下确认过程能力是否最终符合要求实验目的/目标及决定实验环境实验2水平再现及假设检验实行PilotNGOK实现5水平(RSM)实验实施及收集资料资料 分析及找出最佳条件4.IMPROVE STEP4.IMPROVE STEPIV.6 Process-DMAICIV.6 Process-DMAICProc
45、ess Map(5.Control)Process Map(5.Control)Focusing PointFocusing Point确认质量质量特性及以最佳条件选定的致命少数因子(Vital Few).对致命少数因子选定合适的控制图,进行控制.遵守5W-2H原则树立控制计划.(Who/What/When/Where/Why/How/How Often)与改进前比较确认控制状态是否改变.对质量质量特性也同时算出过程能力.进行教育，赋予负责控制的人责任和作用.明确脱离控制时的对应措施方法.建立检查计划并实施.对实行的课题，包括比较详细的辅助记录和图表资料,进行文书化.最终形成报告并对成果进行传
46、播、共享.质量质量特性及关键因子选定应用管理方法及进行控制确认能力程度总体教育及树立检查计划NGOK研究特性最佳化,文书化完成课题5.CONTROL STEP5.CONTROL STEPIV.6 Process-DMAICIV.6 Process-DMAIC1.CTQCTQ的定义所谓Critical To Quality是在顾客的观点下定义,在顾客立场下的对产品、服务或过程的重要特性值CTQ管理的最大目的是从顾客的立场,选定质量特性值，主要针对最重要的特性值,向6水平改进并进行有效管理这不是要工作细心,而是工作要聪明.例)特定产品的规格（Spec.）发行又正确又有信赖性的请求书 修理必要的时间
47、 亲切 只要是对顾客满意度有影响的任何特性都能以选定CTQCTQ 选定 Tool 顾客调查 Focus Groups Interview 顾客的要求事项Mapping 质量功能展开 QFD Quick Market Intelligence Logic Tree 排列图Diagram#.6共同用语共同用语1.CTQ 2.DPU/DPMO 3.Z 值值 4.过程能力指数过程能力指数 5.流通合格率流通合格率2.DPU/DPMO#.6共同用语共同用语Defects Per Unit:在单位产品存在的缺陷数 无论任何 过程判定成不合格,从6角度，关心的是不合格缺陷的程度有多大，从这个意义上得出的结论
48、。例)一个顾客claim样式有10个要记录的项目数,当中有2个记载有错误的话 DPU=Defect/Unit=总缺陷数/产品数=2/1=2Defects Per Opportunity:在1个机会里存在缺陷数 是带有同样缺陷数的不合格事项,但根据可能数(成为不合格的可能性)多少 过程能力的评价会不同,所以在DPU的概念下考虑可能性的值.例)有1张的要求样式有10个要记录的项目数,如果有2个项目记载有错 2 Defect/(1Unit x 10 Opportunity)=0.2 即,DPO=0.2Defect Per Million Opportunities:DPO的值 x 1,000,000
49、,以6的单位使用PPM(Part Per Million),所以把数值转为百万单位的概念.例)DPMO=0.2 DPO x 1,000,000=200,000DPUDPODPMO3.Z 值值#.6的共同用语的共同用语Z 值的定义把多样的正态分布标准化成标准正态分布,为了能把统计分析变得容易使用的值.*T=1sUSLLSLX-TZ=Z 值的概念 从有些顾客的立场出发，对业务程序进行改进 即,把偏差()变小,达到6个都在规格之内,把这叫做Z=6 或 6水准的过程能力,这时3.4ppm 即,百万次中有34次不合格 的优秀的过程能力.变量X与公差中心的距离除以标准偏差()的值叫做Z的值.Z=（X-T）/这是与水平的数据同样的值,把Z=6叫做 6 水准.*
