1、中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学公共管理学院中国人民大学公共管理学院岗位技能等级与激励薪酬体系岗位技能等级与激励薪酬体系薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/流程流程岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标人力资源规划人力资源规划岗位技能等级岗位技能等级衡量岗位价值衡量岗位价值11000715002500350010750618003000420010500521603600504010250425924320604810000331105184725897502373
2、2622187099500144797465104519250特2特260006000100001000014000140009000特1特1900090001500015000210002100087508500825080007750750072507000675065006250600057505500525050004750450042504000375035003250300027502500250025002250200017501500125010007级级6级级5级级4级级3级级2级级1级级25003500150030001800420036002160504043202592
3、60485184311072587465447910451622137328709供给制供给制低工资低工资暗的高补暗的高补贴贴低工资低工资暗的高补贴暗的高补贴明的高补贴明的高补贴将暗的补贴将暗的补贴转化为工资转化为工资薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/流程流程岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标人力资源规划人力资源规划岗位技能等级岗位技能等级衡量岗位价值衡量岗位价值财务管理体系财务管理体系业务管理体系业务管理体系招聘甄选招聘甄选/培训开发培训开发/企业文化企业文化公司战略层面：公司战略层面：进入还是退出？外部成长还是
4、内部成长？业务战略层面：业务战略层面：低成本还是差异化？职能战略层面：职能战略层面：市场增长市场份额高低高低低成本低成本差异化差异化重点集中重点集中政策性垄断政策性垄断技术性垄断技术性垄断自然性垄断自然性垄断自由市场竞争自由市场竞争垄断垄断直线制直线职能制事业部制矩阵制企业规模小大可标准化管理、可内控程度低高连锁制支持低成本战略集权标准化管理支持差异化战略授权管理直线职能式结构事业部式结构部门一职责部门二职责部门三职责业务一流程业务流程业务二流程开始是否132465项目申报是否审批权限内项目申报审批未通过项目执行通过受理项目、根据项目评价表进行评分、结果反馈根据项目评价表进行评分审批通过未通过
5、审批项目实施，安排配套资金（融资或授权贷款）通过权限外 结束 结束开始项目执行 结束是否紧急项目开始项目申报是否分公司项目进入紧急支付流程是是否否项目执行未通过部门职责部门职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责上游的上游的价值链价值链企业的企业的价值链价值链下游的价值链下游的价值链供应商的供应商的价值链价值链企业的企业的价值链价值链销售渠道销售渠道的价值链的价值链客户的客户的价值链价值链企业的基本设施企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）（例如：财务、法律、规划、投资者关系）人力资源管理
6、人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）（例如：培训管理、薪酬管理）技术发展技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究、市场研究）（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究、市场研究）采购采购（例如：机器、广告、服务）（例如：机器、广告、服务）后勤进料后勤进料如：库料储存、如：库料储存、资料收售，取资料收售，取货货生产作业生产作业如：零部件制如：零部件制造、装配、分造、装配、分公司营运公司营运出货后勤出货后勤如：订单处理如：订单处理流程、库房管流程、库房管理理营销与销售营销与销售如：业务人力、如：业务人力、促销、广告、促销、广告、商展、企划商展、企划售后服务售后服务如：安装、客如：安装
7、、客户支援、解决户支援、解决投诉、维修投诉、维修利润利润职职位位编编号号 QH-01 职职位位名名称称 企划部经理 所所属属部部门门 企划部 职职位位类类型型 职能管理 上上级级职职位位 公司总经理 编编制制日日期期 2002.08.19 职职位位概概要要 主持研究和拟定公司发展战略、中长期规划及阶段性规划；组织、协调部门员工及公司其它部门制定公司内部管理的规章制度；组织部门员工对参、控股企业进行内部审计；组织部门员工完成公司法律事务管理工作。履履 行行 责责 任任 工工作作频频率率 （日日次次、周周次次、月月次次、年年次次、临临时时）1 1、战战略略规规划划 依据国家和地方政策法规以及行业发
8、展状况，研究、拟定公司中、长期发展战略规划和阶段性规划，以及公司年度经营发展计划；组织、协调、配合公司其它部门制定战略子规划；在客观情况发生变化时，对公司战略规划和战略部署提出修改、调整建议，以确保公司整体战略目标的如期实现。每年一次 任任职职资资格格要要求求 最最佳佳学学历历 硕士 最最低低学学历历 本科 专专业业要要求求 基基准准1 1：企业管理、经济管理和财务管理类学科 基基准准2 2：产业经济、投资经济和金融学等学科 一一般般条条件件 资资格格证证书书 经济、会计类中高级专业任职资格 必必要要的的知知识识 战略管理知识 法律知识 财务审计知识 企业管理知识 外外语语要要求求 借助工具，
9、达到能基本阅读、查询专业文献，简单交流的水平 计计算算机机要要求求 熟练使用办公处理软件 必必要要知知识识 工工作作经经验验 工工作作经经验验 5年以上战略策划或企业管理工作经验，3年以上管理经验 X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作X 负责保卫工作q 录入、打印文件。录入、打印文件。q 搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。q 提供解决客户问题的建议。提供解决客户问题的建议。q 采购、发放办公用品。采购、发放办公用品。q 安排保洁员对办公区进行清洁。安排保洁员对办公区进行清洁。q 撰写市场预测与分析报告。撰写市场预测与分析报告。q 培训客户
10、服务热线值班人员。培训客户服务热线值班人员。针对制度、方案、计划等文件：针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分主持、
11、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估最佳：最佳：有事没人做有事没人做：重复做一件重复做一件：网络运维部总监网络运维部总监(1)兼护卫队总队长兼护卫队总队长岗位级别岗位级别总监级总监级 经理级经理级副经理级副经理级主管级主管级员工级员工级线路维护部经理线路维护部经理(1)机房管理部经理机房管理部经理(1)片片区区主主管管(3)组长组长(12)线路线路维护维护员员(31)质质量量监监督督(1)9干线网营销干线网营销部经理部经理(1)网络运维部副总监网络运维部副总监(1)网网管管副副经经理理(1)
12、值机值机员员(9)客客户户主主管管(2)文文员员(1)传传输输副副经经理理(1)综合管理部经理综合管理部经理(1)护护卫卫队队员员(2)文文员员(1)网网改改副副经经理理(1)护卫护卫队副队副总队总队长长(1)后后勤勤(1)软软件件开开发发主主管管(2)网网信信副副经经理理(1)系系统统维维护护员员(1)IT主主管管(1)视视频频维维护护员员(1)传传输输维维护护员员(1)安安播播员员(1)项项目目主主管管(1)视视频频业业务务主主管管(2)集集团团用用户户项项目目主主管管(1)电电源源系系统统主主管管(1)IP主主管管(1)ATM/主主管管(1)SDH/DWDM交交换换维维护护员员(1)视视
13、频频主主管管(1)组长组长(1)价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员 岗位岗位A A 岗位岗位B B 岗位岗位C C 岗位岗位D D 岗位岗位E E 岗位岗位F F 岗位岗位G G 总计总计 岗位名称岗位名称岗位岗位A A 6 6 总总 裁裁岗位岗位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑首席建筑师师岗位岗位C C 3 3 高级技师高级技师岗位岗位D D 1 1 技师技师岗位岗位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员岗位岗位F F 1 1 评估师评估师岗位岗位G G 4 4 设计师设计师等级分类定义举例等级分类定义举例1
14、1级：办公室一般支持岗位级：办公室一般支持岗位一般情况下，办公室一般支持岗位向一线一般情况下，办公室一般支持岗位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些岗位通常要遵守标准的办事程序，同这些岗位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的时处理一些日常的事
15、务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些岗位的人具备人员来处理。要求从事这些岗位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以及传真操作员。及传真操作员。1098763213/3221115432岗位岗位等级等级各岗位等级中的岗位类型各岗位等级中的岗位类型 计点法计点法是一种复杂的量化岗位评价技术（自是一种复杂的量化岗位评价技术（自2020世纪世纪4040年代年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通
16、常包括三个组成要素：f 报酬要素：报酬要素：一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素达成。这种标准就是报酬要素。f 数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。报酬要素报酬要素权重权重1 12 23 34 45 52.2.最低学历要求最低学历要求505012122424363650501.1.指导监督责任指导监督责任1212242436
17、365050.岗位环境舒适性岗位环境舒适性101020203030要要 素素 等等 级级 10010010010040405050岗位评价要素岗位评价要素岗位评价要素薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标人力资源规划人力资源规划岗位技能等级岗位技能等级衡量岗位价值衡量岗位价值企业战略规划企业战略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测需求与供给比较人力资源人力资源供给预测供给预测需求=供给人员过剩人员过剩人员短缺人员短缺不采取行动限制雇用限制雇用缩短
18、工作时间缩短工作时间提前退休提前退休解聘解聘招招 募募甄甄 选选 内部调配内部调配q 主观判断法主观判断法 德尔菲法德尔菲法q 定量分析法定量分析法 工作负荷法工作负荷法 趋势预测法趋势预测法 多元回归预测法多元回归预测法 历史数据历史数据 本地区内人口总量与人力资源率 本地区人力资源的总体构成 本地区的经济发展水平。本地区的教育水平 本地区同一行业劳动力的平均价格 本地区劳动力的择业心态与模式 本地区的地理位置对外地人口的吸引力 本地区外来劳动力的数量与质量 本地区同行业对劳动力的需求 本地区以外的其他因素档级档级排名排名职位名称职位名称得分得分人数人数工资初值工资初值工资中值工资中值工资高
19、值工资高值初值工资额初值工资额七1运输车间矿车司机60941120013001400492002沙采车间电铲司机6001912001300140022800六3通用工种钳工（沙采）55710110012001300110004沙采车间钻机司机54911110012001300121005球团车间竖炉看火53313110012001300143006通用工种焊工（沙采）530711001200130077007通用工种电工（沙采）52910110012001300110008通用工种汽车修理工（山上）52921110012001300231009沙采车间爆破工525121100120013001
20、320010球团车间造球操作522131100120013001430011球团车间布料5205110012001300550012选矿车间磨矿工520161100120013001760013选矿车间电机车司机5181711001870014选矿车间平洞放矿506811008800主体工岗薪酬设计主体工岗薪酬设计人力资源主管笔试试卷人力资源主管笔试试卷（A A卷）卷）一、单项选择题（每题一、单项选择题（每题2 2分，共分，共4040分，请在正确答案前分，请在正确答案前面的英文字母上划圈）面的英文字母上划圈）某房地产公司设立了工程部、供应部、设计部、规划部、财务部、人力资源部等主要部门，当公司
21、承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组成项目小组进行项目开发和实施，该公司的这种组织结构为（）。（A)行政层级式 (B)职能式 (C)矩阵式 (D)直线职能制拓宽员工职业发展通道，稳定员工队伍拓宽员工职业发展通道，稳定员工队伍储备人才和知识储备人才和知识 激励员工学习与成长激励员工学习与成长端正员工态度，认识自身差距端正员工态度，认识自身差距不容易招到容易招到职位不重要职位很重要重点关注一般关注一般关注可淘汰因素A因素B因素C因素D因素A因素B因素C因素D企业绩效绩效提升因素A因素B因素C因素D因素A因素B因素C因素D企业绩效企业绩效无用功无用功人力资源规划人力资源规划需求分析供给分析人
22、才保留（淘汰）计划招募甄选与面试职业生涯规划职业生涯规划发挥自己的长处实现个人的发展需要挑战性与我的兴趣一致与我的价值观一致与我的个人风格一致职业通道才干与性向识别学费补偿内部培训和开发计划研讨会和研讨班员工定向计划岗位需求信息发布岗位轮换职位丰富计划薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标人力资源规划人力资源规划岗位技能等级岗位技能等级衡量岗位价值衡量岗位价值时间时间温度温度速度速度油量油量湿度湿度空气污染指数空气污染指数噪音指数噪音指数交通事故率交通事故率国民经济增长
23、率国民经济增长率能源消耗增长率能源消耗增长率上证指数上证指数银行利息率银行利息率毛收入毛收入成本成本产品合格率产品合格率销售额销售额上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%副职的指标：业务量增长10副职的指标：赔案率下降10上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%业务量赔案率垃圾业务业务量增长10赔案率下降10%有哪些事情要做，可以帮助我实现这两个指标？要为客户提供更多的安全指导要为客户提供更多的安全指导：针对农民开发一些新的险种，可以成为我们未来一年主要的经济增长点，业务会因此得到较大增长！同时风险可以控制，有利于赔案率降低！要开发新险种：要开发新险种：现在重大赔案主要集中在小企业的火灾
24、上，而火灾发生的原因在于他们缺少专业的消防安全知识培训。如果我们可以为他们提供此类培训服务，赔案率会有较大幅度的下降！同时减少旧客户流失，对业务增长会有贡献上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%职责1:成功开发并推广新险品种新农险产品开发速度质量年底新农险产品覆盖率职责2：提供安全指导消防课程开发速度质量年底消防课程覆盖面2月底完成市场调研；4月底完成设计工作；5月底策划一次公关宣传活动，知名度达到80%；12月利润达到1千万3月底完成课程的设计工作；5月底为各地市培训出200名培训师；12月前完成对所有中小企业的消防培训副职的指标：副职的指标：新产品开发速度质量年底新产品覆盖率为了完成我
25、的工作，我需要100名优秀的市场运作人员，这个工作需要人力资源部的协助所以人力资源部一个重要绩效指标是“年底前市场人员合格上岗人数”，基准是100人。如何完成我的绩效指标？我要做哪些工作，才能每年提供这100名优秀的市场运作人员呢？人力资源部总监的职责：人力资源部总监的职责：在3月底完成一次招聘；4月底制定出市场人员的晋升计划；5月完成市场人员的在职培训课程设计；10月底完成全部培训科目A指标A1指标A2指标A指标B职责C职责B指标C指标错对A职责某企业最近经营状况不好，产品严重积压。公司总某企业最近经营状况不好，产品严重积压。公司总经理号召进行全员销售。人力资源部门的小王和大经理号召进行全员
26、销售。人力资源部门的小王和大部分员工一样，由于当月没有完成规定的销售额，部分员工一样，由于当月没有完成规定的销售额，被扣掉了的工资。小王等人对公司的新政策被扣掉了的工资。小王等人对公司的新政策非常不满。而总经理则认为自己的员工非常不得力，非常不满。而总经理则认为自己的员工非常不得力，不够敬业。你怎么看待这件事情？不够敬业。你怎么看待这件事情？安阳市公司经营目标（25万）郑州市公司经营目标（25万）公司的经营目标（100万）洛阳市公司经营目标（25万）开封市公司经营目标（25万）培训部工作目标人事部工作目标公司的战略目标财务部工作目标市场部工作目标3 3、从指标开始，明确部门职责、从指标开始，明
27、确部门职责绩效指标绩效指标单位单位计划计划采剥总量万吨400采出矿石万吨8.5矿石品位%25电力消耗Kwh/t0.6炸药消耗元/万吨3000材料备件消耗元/吨1.20劳动生产率吨/人3626维修费用元/吨0.70不发生重大事故重要任务绩效指标绩效指标单位单位计划计划氧化球团矿万吨34采剥总量万吨400精矿粉万吨33 矿石品位氧化球品位%25电力消耗Kwh/t重大人身安全事故%0粉尘合格率%100管理费用万元9.00不发生重大事故完成重要任务完成案例分析案例分析部门职责部门职责绩效指标绩效指标单位单位权重权重计划计划实际实际取值单位取值单位指标解释指标解释得分得分提高部门之提高部门之间的生产衔间
28、的生产衔接水平接水平及时发现并及时发现并减少上道工减少上道工序的劣质产序的劣质产品品财务部经理人力资源部经理公司总经理业务管理部经理中介部经理人力资源部工作目标财务部部工作目标公司的经营目标业务管理部工作目标中介经营工作目标4 4、从部门职责到部门绩效指标、从部门职责到部门绩效指标部门职责部门职责绩效指标绩效指标单位单位权重权重计划计划实际实际取值单位取值单位指标解释指标解释得分得分提高部门提高部门之间的生之间的生产衔接水产衔接水平平领导对衔领导对衔接水平的接水平的主观评价主观评价25%25%主管矿长主管矿长及时发现及时发现并减少上并减少上道工序的道工序的劣质产品劣质产品案例分析：铁矿生产安全
29、部绩效指标案例分析：铁矿生产安全部绩效指标部门职责部门职责绩效指标绩效指标单位单位权重权重计划计划取值单位取值单位实际实际指标解释指标解释得分得分提高部门之提高部门之间的生产衔间的生产衔接水平接水平由于生产组织导由于生产组织导致沙采车间停产致沙采车间停产时间时间小时小时5%5%5 5沙采车间沙采车间1010计划计划/实实际权重际权重由于生产组织导由于生产组织导致运输车间的停致运输车间的停产时间产时间小时小时5%5%运输车间运输车间由于生产组织导由于生产组织导致选矿车间停产致选矿车间停产时间时间小时小时5%5%选矿车间选矿车间由于生产组织导由于生产组织导致球团车间停产致球团车间停产时间时间小时小
30、时5%5%球团车间球团车间由于组织协调问由于组织协调问题造成装运超时题造成装运超时小时小时5%5%销售部销售部服务部门满服务部门满意度意度案例分析：云广电经营管理部绩效指标案例分析：云广电经营管理部绩效指标职责权重绩效指标指标解释分值评价人提高企业经营管理水平40%年度经营指标设计的合理性各分支公司的经营指标设计充分考虑到各个分支公司在资源状况、历史经营状况、市场潜力、项目投资状况等差异因素,指标完全科学合理 各分支公司的经营指标设计在一定程度上,或部分反映了分支公司在资源状况、历史经营状况、市场潜力、项目投资状况等方面的差异 各分支公司的经营指标设计只是在上一年度基础上简单增加或减少一个百分
31、比 10 5 2人力资源部会同各分公司评审，董事长、总经理核准经营指标的监控每月对各分支公司的经营指标进行一次追踪和评估,及时把握指标完成情况,并提出合理的相应对策 每季度对各分支公司的经营指标进行一次追踪和评估,并提出合理的相应对策 每半年对各分支公司的经营指标进行一次追踪和评估,并提出合理的相应对策 每年对各分支公司的经营指标进行一次追踪和评估，并提出合理相应对策 上述评估和对策常与事实有很大出入 107520人力资源部评审，董事长、总经理核准年度指标完成率100%（含）及以上 95%（含）100 90（含）95 90以下 2015100人力资源部评审，董事长、总经理核准提高网络规划水平,
32、提高网络的性价比15%规划的及时性和质量针对上级要求,或市场营销部每次被批准的市场策划,都能在两周内推出相应的网络规划方案,或提出新的标准,或对原有的方案（含项目审批标准、流程。下同）进行修正 针对上级要求,或市场营销部每次被批准的市场策划,网络规划方案、新标准的提出有时不及时,或对原有的方案进行修正有时不及时 针对上级要求,或市场营销部每次被批准的市场策划,网络规划方案、新标准的提出经常不及时，或对原有的方案进行修正经常不及时 网络规划方案、新标准的提出、或对原有的方案的修正经常不合理，不具备可操作性15 10 5 0人力资源部会同市场营销部、各分公司评审，董事长、总经理核准项目验收质量验收
33、时，每发现一次重大不符合规划的项目，并提出合理的改正意见，加0.5分，最多加5分加分项部门自评，人力资源部评审，董事长、总经理核准 明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific）目标要清晰明确，目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。评价什么？评价项目要具体，全面。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）目标要量化，能够量化的要尽量量化。目标要量化，能够量化的要尽量量化。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（可达到的（Attainable
34、Attainable）制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。相关的（相关的（RelevantRelevant）绩效指标要与企业的战略和目标一致，绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形
35、成层层支持的指标体系，公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；指向战略实现；绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（有时限的（Time-boundTime-bound）目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？时限不能太长、也不能太短。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。预计届时可以出现相应的结果。、从部门绩效指标到个人绩效指标从部门绩效指标到个人绩效指标业绩指标权重绩效标准实际数据源得分个人客户销售收入月销售收入万以上财务数
36、据实际/绩效标准权重宾馆客户销售收入月销售收入（）以上财务数据实际/绩效标准权重会议应收帐款回收率回收期一个月，应收帐款回收率在%财务数据，特殊情况除外未完成扣分公司散客应收帐款回收率回收期六个月，应收帐款回收率在%财务数据，特殊情况除外未完成扣分客户拜访率客户拜访率在规定以上拜访记录客户、营销主管评估客户满意度一个月内客户的投诉次数；会议团队通知单差错率客户、营销主管评估客户、营销主管评估客户档案管理建立客户档案，并在回访完客户后更新档案营销主管评估客户、营销主管评估要素名称：要素名称：团队协作性（团队协作性（2525）要素定义：要素定义：在工作中是否善于与人协作，以大局和公司需要为重，充分
37、考虑集体绩效和他人的处境，在工作中是否善于与人协作，以大局和公司需要为重，充分考虑集体绩效和他人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作。是否主动协助上级、同事做好工作。等级等级说说 明明评分评分S合作性很强，常常从集体和其他部门的角度考虑问题，主动地配合其他部门和员工的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行。25A愿意与其他部门和员工进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。20B大体上能够按规定配合其他部门和员工的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。15C有时候有不配合其他部门和员工工作的现象，存在部门本位主义和小集体利益至上倾向，从而导致公司的
38、总体工作遇到困难。10D根本不与其他部门和员工进行沟通和协调，部门本位主义和小集体利益至上倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。5要素名称：要素名称：培育下属能力（培育下属能力（1010）要素定义：要素定义：是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助下是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。等级等级说说 明明评分评分S非常关心下属，充分掌握下属员工的工作兴趣、知识能力以及
39、工作态度，并且能够通过言传身教积极帮助下属员工不断提高工作水平，同时努力为他们提供更新知识积累经验的机会，尽可能地为下属员工做好获得晋升的准备，下属员工进步迅速。10A关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工能够得到较好的锻炼，进步明显。8B比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有一般性了解，有时也会帮助下属员工更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够得到一定的锻炼，有一定的进步。6C不太关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等了解得比较片面，不太注意帮助下属员工更新
40、知识，提高工作水平和能力，下属员工得不到应有的锻炼，没有什么进步。4D对下属漠不关心，只知道要求下属员工干活，从来没有想到要去了解以及分析下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，下属员工的工作水平和能力不仅没有进步，反而有所退步。2填写日期：考核人：不守时或缺勤不服从违纪11010210103101040合计序号工作质量工作效率工作数量绩效指标部门：员工姓名扣分项张三李四王五马六上级（部门）下级（员工）二线部门一线部门绩效目标顾客下级的成果和他本人工作成果的关联程度顾客业务部门/市场部门市场部、客户服务部、车险部辅助部门/二线部门人力资源部、培训部、办公室满意满意我能为顾客满意做什么？我需要
41、什么协助？我怎么满足一线部门的要求？我们干活，他们指手划脚一线部门不支持，制度推行不下去管理艺术制度语言行为规范动力机制压力传导主动性工效挂钩指标分解产权员工赏罚请举一例，为了支持一线部门的工作，我们应该在薪酬、绩效、培训等方面做哪些工作？怎么衡量？企业的基本设施企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）（例如：财务、法律、规划、投资者关系）人力资源管理人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）（例如：培训管理、薪酬管理）技术发展技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究、市场研究）（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究、市场研究）采购采购（例如：机器、广告、服务）（例如：
42、机器、广告、服务）后勤进料后勤进料如：库料储存、如：库料储存、资料收售，取资料收售，取货货生产作业生产作业如：零部件制如：零部件制造、装配、分造、装配、分公司营运公司营运出货后勤出货后勤如：订单处理如：订单处理流程、库房管流程、库房管理理营销与销售营销与销售如：业务人力、如：业务人力、促销、广告、促销、广告、商展、企划商展、企划售后服务售后服务如：安装、客如：安装、客户支援、解决户支援、解决投诉、维修投诉、维修利润利润我们对未来我们对未来的远景设想的远景设想是什么？是什么？如果我们如果我们的远景设的远景设想成功，想成功，我们会有我们会有什么不同？什么不同？远景、使命、战略远景、使命、战略对我们
43、的股对我们的股东？（财务东？（财务角度）角度）对我们的客对我们的客户？（客户户？（客户角度）角度）对我们的管理对我们的管理 程序？程序？（内部业务流（内部业务流程角度）程角度）对我们的学习对我们的学习 与创新？与创新？（学习与成长（学习与成长角度）角度）目标是什目标是什么？么？绩效指标绩效指标是什么？是什么？想让员工做什么，就测量什么！越想让员工做什么，越要精确的测量什么！东北某银行行长，在年底的时候准备给员工发一笔奖金。又觉得如果在员工之间平均分配，似乎不太公平。于是行长就要求人事部门搞一套绩效指标以及考核办法，以便能够“公平”的分配奖金。可是无论如何人事部门如何设计，也不能让大家觉得满意。
44、问题究竟出在什么地方呢？固定工资福利特殊贡献奖鼓励鼓励鼓励提高能力忠诚度忠诚度认同企业价值观浮动工资（奖金、佣金）鼓励发挥能力激励激励保健保健激励激励保健保健大大小小企业规模企业规模老板偏好老板偏好员工偏好员工偏好后勤人员业务人员员工类别薪酬数额薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式基本薪酬：没有目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0-100%5%超过100%以上8%薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：3万元/年目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上不
45、封顶实际完成销售目标实际完成销售目标的百分比的百分比佣金占销售额的佣金占销售额的百分比百分比 产品A产品B产品C0-100%3%5%8%超过100%以上5%9%12%固定的收入固定的收入500随企业发展而有所积累随企业发展而有所积累300浮动浮动200浮动浮动10001000虽然牺牲了一些激励效果，但是：虽然牺牲了一些激励效果，但是：提高员工满意度提高员工满意度使得基层经理的权力大一点，压力大一点，使得基层经理的权力大一点，压力大一点，有助于集约化经营的开展；在目前的市场环有助于集约化经营的开展；在目前的市场环境下，其经营效果反而会更好境下，其经营效果反而会更好不适合现阶段员工的年龄结构和心态不适合现阶段员工的年龄结构和心态虽然对个体的激励效果比较好，但是在虽然对个体的激励效果比较好，但是在目前的市场环境下不适合目前的市场环境下不适合个 人 实 现尊 重 需 要归 属 感 安 全 感生 理 需 要薪酬构成薪酬构成奖金计算方式奖金计算方式 基本薪酬：2.4万元/年目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元绩效评价等级绩效评价等级奖金比例奖金比例（相当于基本薪酬的相当于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%人力资源的含义以人为本的误区奋斗奋斗交往交往思维思维才干才干为什么为什么怎样怎样谁谁
