1、第十章第十章 基于基于KPI（关键绩（关键绩效指标）的绩效考核效指标）的绩效考核主要内容主要内容l第一节第一节 KPI的起源的起源l第二节第二节 KPI的核心思想的核心思想l第三节第三节 KPI的设计原则的设计原则l第四节第四节 KPI体系的构建体系的构建l第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题l帕累托曲线帕累托曲线：社会上：社会上20%20%的人占有的人占有80%80%的社会财富。的社会财富。l核心思想核心思想：重要的占少数，一般的占大多数：重要的占少数，一般的占大多数lKPIKPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，
2、每个部门和每一位员工的中，每个部门和每一位员工的80%80%工作任务是由工作任务是由20%20%的关的关键行为完成的，抓住键行为完成的，抓住20%20%的关键，就抓住了主体。的关键，就抓住了主体。主要内容主要内容l第一节第一节 KPI的起源的起源l第二节第二节 KPI的核心思想的核心思想l第三节第三节 KPI的设计原则的设计原则l第四节第四节 KPI体系的构建体系的构建l第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题关键绩效指标关键绩效指标(KPI)的概念的概念lKey Performance Indicators l是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数是通过对组织内部流程的输
3、入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标关键绩效指标是衡量企业是衡量企业战略实施战略实施效果的关键指标；效果的关键指标；体现的是对组织战略目标有体现的是对组织战略目标有增值作用增值作用的绩效指标；的绩效指标；反映的是最能有效影响反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的用于评价
4、和管理员工绩效的可量化的可量化的或或可行为化可行为化的的标准体系。标准体系。lKPIKPI的特点的特点 ：l不是不是“有什么考什么有什么考什么”（例如按照（例如按照“德能勤绩德能勤绩”开展的开展的考核），而是考核），而是“要什么考什么要什么考什么”l可量化或可行为化的系统考核体系可量化或可行为化的系统考核体系l对组织战略目标起增值作用的绩效指标对组织战略目标起增值作用的绩效指标l通过在通过在KPI上达成的承诺，基层与中高层管理者可以对上达成的承诺，基层与中高层管理者可以对工作期望、工作表现和未来发展等方面沟通，是进行绩工作期望、工作表现和未来发展等方面沟通，是进行绩效沟通的基石效沟通的基石注意
5、：关键绩效指标（注意：关键绩效指标（KPIKPI）与一般绩效指标）与一般绩效指标（PIPI）的关系）的关系l关键绩效指标关键绩效指标KPI源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，目标具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标但不是绩效指标的全部的全部l尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言，他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职而言，他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。能或职
6、责。l因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引入绩效指标体系，我们将这些指标称之为标引入绩效指标体系，我们将这些指标称之为一般绩效指标一般绩效指标（performance indicatiors,PI)，一般绩效指标影响着企业基础管理，一般绩效指标影响着企业基础管理，体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。l广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在
7、内，统称为关广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩效指标体系键绩效指标体系KPI设计的基本思路 l1.企业的战略是什么？企业的战略是什么？l2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企业根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企业成功的因素成功的因素 l3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系关系l4.关键绩效指标的分解。关键绩效指标的分解。KPI导入的必要条件导入的必要条件l1.搜集并分享背景资料搜集并分享背景资料 l2.确认使命、愿景和战略确认使命、愿景和战略l3.KPI考核的支持环境考核的支持环境l (1)(1)以绩效为导以绩效为
8、导向的向的企业文化企业文化的支持。的支持。l (2)(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 l (3)(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。各级主管人员肩负着绩效管理任务。l (4)(4)重视重视绩效沟通绩效沟通制度建设制度建设 l (5)(5)绩效考核结果与绩效考核结果与价值分配价值分配挂钩。挂钩。主要内容主要内容l第一节第一节 KPI的起源的起源l第二节第二节 KPI的核心思想的核心思想l第三节第三节 KPI的设计原则的设计原则l第四节第四节 KPI体系的构建体系的构建l第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题确定确定KPI的四大原则的四
9、大原则 l1.1.目标导向原则目标导向原则 KPIKPI是对关键成功因素是对关键成功因素的提炼和归纳的提炼和归纳l2.SMART2.SMART原则原则l3.3.执行原则执行原则l4.4.客户导向原则客户导向原则 设定知识员工设定知识员工KPI的原则的原则l考核知识含量较高的员工以结果性指标为主考核知识含量较高的员工以结果性指标为主,主主要考核能力和最终业绩要考核能力和最终业绩l考核知识含量较低的员工以过程性指标为主考核知识含量较低的员工以过程性指标为主主要内容主要内容l第一节第一节 KPI的起源的起源l第二节第二节 KPI的核心思想的核心思想l第三节第三节 KPI的设计原则的设计原则l第四节第
10、四节 KPI体系的构建体系的构建l第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题一、构建KPI体系的价值l关键绩效指标考核体系是通过关键绩效指标考核体系是通过考核关键绩效指标完成情况考核关键绩效指标完成情况进而进而有力推动公司战略执行能力有力推动公司战略执行能力的体系，其价值体系在的体系，其价值体系在l1.1.企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成以责任成果为导向果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，提升企业的核心竞争力提升企业的核心竞争力l2.2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得
11、通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展，从而保证运营的长足发展l3.3.通过企业关键绩效指标体系可以通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力传递市场压力，使工作，使工作聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并采取行动采取行动l4.4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，员工相互合作，集中在共同成果上。集中在共同成果上。l5.5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管通过关键绩效指
12、标体系，建立激励和约束员工行为的管理系统，为企业理系统，为企业价值评价价值评价与与价值分配体系价值分配体系的建立提供系统的建立提供系统的框架的框架 二、二、KPI体系的特征体系的特征l1.系统性系统性l2.可控与可管理性可控与可管理性l3.价值牵引与导向性价值牵引与导向性 三三.构建构建KPI体系的程序体系的程序 l1.1.l确定工确定工作产出作产出l2.2.l建立评建立评估指标估指标l3.3.l设定评设定评估标准估标准l4.4.l审核关审核关键绩效键绩效指标指标 1.确定工作产出l主要是界定个体或团队工作结果是什么，工作产出是设主要是界定个体或团队工作结果是什么，工作产出是设定关键绩效指标的
13、基础定关键绩效指标的基础l工作产出可以是一种有形产品，也可以是某种结果的状工作产出可以是一种有形产品，也可以是某种结果的状态态（思考，对于一名客服部的经理来说，工作产出是什么？）（思考，对于一名客服部的经理来说，工作产出是什么？）l以客户为导向来设定工作产出，包括以客户为导向来设定工作产出，包括外部客户外部客户和和内部客内部客户户l设定产出需回答的问题设定产出需回答的问题l被考核者面对的组织内部和外部客户有哪些？被考核者面对的组织内部和外部客户有哪些？l被考核者需要向这些客户提供什么？被考核者需要向这些客户提供什么？l组织内外客户所需要的得到的产品或服务是什么样的？组织内外客户所需要的得到的产
14、品或服务是什么样的？l这些工作产出在被考核者的工作中各占多大比重？这些工作产出在被考核者的工作中各占多大比重？1.确定工作产出（续）l(1)确定工作产出的基本原则确定工作产出的基本原则 l增值产出原则增值产出原则 l客户导向原则客户导向原则 l结果优先原则结果优先原则 l设定权重原则设定权重原则 根据产出在组织目标中的相对根据产出在组织目标中的相对重要性，而非花费时间的多少来设定权重重要性，而非花费时间的多少来设定权重（2）.绘制客户关系图，明确工作产出绘制客户关系图，明确工作产出 经理经理业务人员业务人员财务部财务部秘书秘书*起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等*录入、打印文件录入、打印
15、文件*收发传真、信件收发传真、信件*接待来客接待来客*差旅安排差旅安排*会议后勤会议后勤*其他日常任务其他日常任务*财务所需数财务所需数据相应票据据相应票据秘书的客户关系示图秘书的客户关系示图思考：这些工作产出分思考：这些工作产出分别可以用哪些指标来评别可以用哪些指标来评价？价？1.确定工作产出（续）*销售额销售额*利润利润*促销方案促销方案*供货供货*产品与价格信息产品与价格信息*促销活动与促销促销活动与促销品品*特殊问题解答与特殊问题解答与解决方案解决方案*礼品设计方案礼品设计方案*礼品需求量礼品需求量*礼品礼品*贺卡贺卡*销售数据销售数据*相关票据相关票据专卖店专卖店最终客户最终客户营销
16、部经理营销部经理圣诞节礼圣诞节礼品小组品小组财务部财务部生产厂生产厂圣诞节礼品小组的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图1.确定工作产出（续）2.设定评估指标l基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法l关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 l关键绩效指标的质量测试关键绩效指标的质量测试l关键绩效指标的有效性测试关键绩效指标的有效性测试l确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重l基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法企业级关键绩效企业级关键绩效指标通过对企业的关指标通过对企业的关键成功领域和关键绩效
17、要素分析得来的；键成功领域和关键绩效要素分析得来的；部门级关键绩效指标部门级关键绩效指标的确定根据企业的确定根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；的；个人关键绩效指标个人关键绩效指标的确定根据部门的确定根据部门级关键绩效指标确定的级关键绩效指标确定的;1.1.企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定 2 2部门级关键绩效指标的确定部门级关键绩效指标的确定 3 3个人关键绩效指标的确定个人关键绩效指标的确定关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)的确定的确定 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 1.1.企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指
18、标的确定 确定关键成功领域确定关键成功领域(KPA)(KPA)确定关键绩效要素确定关键绩效要素(KPF)(KPF)确定关键绩效指标确定关键绩效指标(KPI)(KPI)得得出企业级关键绩效出企业级关键绩效指标汇总表指标汇总表 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 确定关键成功领域确定关键成功领域(KPA)(KPA)优秀优秀制造制造企业企业技术支持技术支持利润与增利润与增长长市场领先市场领先人力资源人力资源客户服务客户服务优秀制优秀制造造某制造业企业关键成功领域的确定某制造业企业关键成功领域的确定确定确定
19、KPA这个企业为什么会成功，成这个企业为什么会成功，成功依靠的是什么？功依靠的是什么？在过去的成功因素中，哪些在过去的成功因素中，哪些能使企业未来持续获得成功？能使企业未来持续获得成功？哪些会成为成功障碍？哪些会成为成功障碍？企业未来追求的目标是什么？企业未来追求的目标是什么？未来成功的关键因素是什么？未来成功的关键因素是什么？基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 某制造业企业关键绩效要素的确定某制造业企业关键绩效要素的确定 确定关键绩效要素（确定关键绩效要素（KPF)KPF)资 产 管资 产 管理理
20、利润利润质 量 控质 量 控制制成本成本交货交货响 应 速响 应 速度度服务质量服务质量主动服务主动服务市 场 份市 场 份额额销售网络的有效销售网络的有效性性员工满意员工满意度度新产品开发新产品开发核 心 技 术 的核 心 技 术 的地位地位国产化国产化员 工 开员 工 开发发优优秀秀制制造造企企业业客户服客户服务务市场领市场领先先人力资人力资源源优秀制优秀制造造技术支技术支持持利润与增利润与增长长确定确定KPF每个关键成功领域包含的内每个关键成功领域包含的内容是什么？容是什么？如何保证在该领域获得成功？如何保证在该领域获得成功？达成该领域的成功关键措施达成该领域的成功关键措施和手段是什么？
21、和手段是什么？达成该领域的成功标准是什达成该领域的成功标准是什么？么？基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 某制造业企业关键绩效指标的确定某制造业企业关键绩效指标的确定，以以“市场领先市场领先”为例为例确定关键绩效指标确定关键绩效指标(KPI)(KPI)市市场场领领先先市场份额市场份额目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率销售网络的有效销售网络的有效性性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率业务拓展效率业务拓展效率确定确定KPI有效性有效性，即指标能够客观地、，即指标能够客观地、较
22、为集中的反应要素的要求；较为集中的反应要素的要求；重要性重要性，即通过对价值创造的，即通过对价值创造的业务流程分析，找出对企业价业务流程分析，找出对企业价值影响程度较大的指标；值影响程度较大的指标；可操作性可操作性，即指标必须有明确，即指标必须有明确定义和计算方式，且较容易获定义和计算方式，且较容易获得可靠和公正的初始数据得可靠和公正的初始数据基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 得出企业级关键绩效指标汇总表得出企业级关键绩效指标汇总表 关键成功领域关键成功领域(KPA)关键绩效要素关键绩效要素(KP
23、F)关键绩效指标关键绩效指标(KPI)优秀制造优秀制造质量控制质量控制来料批次通过率来料批次通过率次品废品减少率次品废品减少率 成本成本单位产值费用降低率单位产值费用降低率交货交货准时交货率准时交货率市场领先市场领先市场份额市场份额目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率销售网络的有效性销售网络的有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率业务拓展效率业务拓展效率技术支持技术支持新产品开发新产品开发新产品开发计划完成率新产品开发计划完成率新产品立项数新产品立项数核心技术地位核心技术地位设备维修平均时间设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析与竞争对手产品对比分析国产化国产化国产
24、化的费用节约率国产化的费用节约率国产化率国产化率思考：接下来，这思考：接下来，这些些KPI将会分别被分将会分别被分解到哪些部门？解到哪些部门？会不会有的会不会有的KPI无法无法由单独一个部门承由单独一个部门承担？担？会不会有的部门分会不会有的部门分到的到的KPI很少，甚至很少，甚至没有分到没有分到?基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）KPI分解遇到的问题：有的部门似乎没有承担公分解遇到的问题：有的部门似乎没有承担公司级的司级的KPI，这些部门如何考核？，这些部门如何考核？基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 2 2部门级关键绩效指标的确
25、定部门级关键绩效指标的确定 首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担能首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担能够被部门直接承担的指标可以直接分解到部门，成为部门的够被部门直接承担的指标可以直接分解到部门，成为部门的关键绩效指标；关键绩效指标；另一些指标不能直接被承担或不能被一个部门单独承担的，另一些指标不能直接被承担或不能被一个部门单独承担的，必须对这些指标进行必须对这些指标进行进一步分解；进一步分解；对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结组织结构分解构分解；二是按主要；二是按主要流程分解流程分解。例如，例如，“
26、次品废品降低率次品废品降低率”，这一指标需要由采购部的，这一指标需要由采购部的“采购有效性采购有效性”、品质部的品质部的“不合格率再发生率不合格率再发生率”和生产部的和生产部的“生产技术问题处理的有生产技术问题处理的有效性效性”等几个指标共同支撑才能实现等几个指标共同支撑才能实现基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 3 3个人关键绩效指标的确定个人关键绩效指标的确定 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或
27、承接，形成个人关键绩效指标。键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，为了区分二者故分开一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，为了区分二者故分开来讲，事实上一般绩效指标的确定来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程并不是一个独立的过程，而是与关键绩，而是与关键绩效指标的确定共同进行。效指标的确定共同进行。一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级部门级一般绩效指标和一般绩效指
28、标和个人个人一般绩效指标两部分。一般绩效指标两部分。部门级一般绩效指部门级一般绩效指标来自流程、制度或部门职责。同样可采用关键标来自流程、制度或部门职责。同样可采用关键成功因素来确定，方法与企业级关键绩效指标确定方法基本相同，只是分成功因素来确定，方法与企业级关键绩效指标确定方法基本相同，只是分析对象换成部门析对象换成部门 个人级一般绩效指标个人级一般绩效指标来自两个方面，一方面来自部门级一般绩效指标来自两个方面，一方面来自部门级一般绩效指标的分解，另一方面来自个人应该承担的职责的分解，另一方面来自个人应该承担的职责 一般绩效指标（一般绩效指标（PI)PI)的确定的确定 基于成功关键因素的关键
29、绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）l关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 l关键绩效指标的分类一关键绩效指标的分类一指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量产量产量销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据质量质量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级评估上级评估客户评估客户评估成本成本单位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时限时限及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期供货周期上级评估上级评估客户评估客户评估目标目标关键绩效指标范例关键绩效指标范例作用作用财务财务指标指标侧重与公司会计职责侧
30、重与公司会计职责一致的价值创造一致的价值创造公司投资资本回报公司投资资本回报业务单元损益业务单元损益确保创造财务价值确保创造财务价值经营经营指标指标侧重在日常经营运作侧重在日常经营运作流程以及跨职能流程以及跨职能/跨跨业务辅助流程中的创业务辅助流程中的创造价值造价值新品收入占总收入的新品收入占总收入的份额份额细分的市场份额细分的市场份额新渠道的收入份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧确保近期和远期的侧重点重点服务服务指标指标提供客户对公司经营提供客户对公司经营的注意度的注意度/满意度的满意度的看法看法客户满意度指数，例客户满意度指数，例如服务质量、购买价如服务质量、购买价值、公司形象值、公司
31、形象确保近期和远期的侧确保近期和远期的侧重点重点管理管理指标指标培养与保留人才培养与保留人才员工满意度指数员工满意度指数关键人才流失率关键人才流失率员工培训与发展员工培训与发展包括对公司业绩的内包括对公司业绩的内部和外部评判部和外部评判l关键绩效指标的分类二关键绩效指标的分类二关键绩效指标的类型（续）关键绩效指标的类型（续）三、指标类别与员工责任 一般来说，高层管理者由于对一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营企业的整体经营管理负责，因此对财管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权权重较大重较
32、大。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。财务类指标财务类指标经营经营/服务类指标服务类指标管理指标管理指标总经理总经理销售部长销售部长生产部长生产部长品质部长品质部长30%30%5050202070%70%2020101040%40%4040202060%60%30301010关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 l关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了
33、其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门（销售等）比后端部门（生产等）的（销售等）比后端部门（生产等）的财务指标权重财务指标权重大；职能部门一般情大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，经营、服务况下财务指标权重偏小，经营、服务指标权重最大指标权重最大。财财务务类类指指标标其其它它指指标标60%60%20%20%40%40%10%10%销售经理销售经理客服经理客服经理研发经理研发经理企划经理企划经理40%40%生产经理生产经理关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 关键绩效指标的类型（续）关键
34、绩效指标的类型（续）4 可控制可控制 -该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4 可实施可实施 -可采取行动来改进绩效吗？4 可衡量可衡量 -是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？4 可低成本获取可低成本获取 -获取数据的成本是否高于其带来的价值？4 与目标一致与目标一致 -该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4 与整个指标体系一致与整个指标体系一致 -该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？l关键绩效指标的质量测试绩效指标绩效指标(案例案例)样本样本l关键绩效指标的质量测试(续）o指标相互关系测试指标相互关系测试4 指标的
35、相互关系测试能尽量避免指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的及防止两个指标间出现负相关的现象现象指标指标A A指标指标B Bl关键绩效指标的有效性测试相互关系测试工作表样张相互关系测试工作表样张样张样张l关键绩效指标的有效性测试（续）o确定绩效评价指标的权重确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重4邀请若干名公司财务及营运方面的专家4单独地对每个指标进行打分4最后统计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重 l确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重工作表样张确定关
36、键绩效指标的权重工作表样张样张样张确定关键绩效指标的权重（续）3.设定评估标准 l1.指标与标准指标与标准 评估什么评估什么 被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”、完成完成“多少多少”工作产出工作产出指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准销售销售利润利润数量数量年销售额年销售额税前利润百分比税前利润百分比年销售额在年销售额在2020万万2525万元万元税前利润率税前利润率18%22%18%22%新产品新产品设计设计质量质量上级评估：上级评估：创新性创新性体现公司形象体现公司形象客户的评估客户的评估性价比性价比相对竞争对手产品的相对竞争对手产品的偏好程度偏好程度独特性独特性耐用性耐用性
37、上级评估：上级评估：至少有至少有3 3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色和式样使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代表和提升公司的形象代表和提升公司的形象客户的评估客户的评估产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对客户进行测试在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高产品的概率要高客户反映与他们见过的同类产品是不同客户反映与他们见过的同类产品是不同的的产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长数量数量提出的新观点的数量提出的新观点的数量提出提出30403040个
38、新的观点个新的观点绩效标准实例绩效标准实例l(2).基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 l基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平 l卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。可以达到的绩效水平。举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准打字员打字员速度不低于速度不低于100100字字/分钟分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字销售代表销售代
39、表正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务实现承诺的销售目标实现承诺的销售目标回款及时回款及时不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等作详细的对每位客户的偏好和个性等作详细的记录和分析记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群维持长期稳定的客户群示例：基本标准与卓越标准示例：基本标准与卓越标准4.审核关键绩效指标 l审核要点：审核要点：l1.1.工作产出是否为最终产品工作产出是否为最终产品l2.2.关键绩效指标是否可以证明和观察关键绩效指标是否可以证明和观察l3.3.多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否多个评估者对同一个绩
40、效指标进行评估，结果是否能取得一致能取得一致l4.4.这些指标的总和是否可以解释被评估者这些指标的总和是否可以解释被评估者80%80%以上的工以上的工作目标作目标l5.5.是否从客户的角度界定关键绩效指标是否从客户的角度界定关键绩效指标l6.6.跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作l7.7.是否留下超越标准的空间是否留下超越标准的空间 工作职责工作职责增值产出增值产出绩效标准绩效标准制定与实施员制定与实施员工培训发展计工培训发展计划划员工的生产力有所提高员工的生产力有所提高50%-70%的主管人员认为其下属有如下表现：的主管人员认为其下属有如下表现：员工的生产率
41、明显提高员工的生产率明显提高员工能很快掌握新的工作技能员工能很快掌握新的工作技能员工能够做出更多的独立判断员工能够做出更多的独立判断员工能够达到学习的目标员工能够达到学习的目标1.75%-90%的员工在培训期末能够达到学习目标的员工在培训期末能够达到学习目标2.实际培训费用与预算的差异控制在实际培训费用与预算的差异控制在5%以内以内3.98%-99%的培训项目能在预期内完成的培训项目能在预期内完成管理者的胜任力得到提高管理者的胜任力得到提高70%-80%的管理者表现出核心的领导胜任力的管理者表现出核心的领导胜任力帮助员工制定帮助员工制定职业生涯规划职业生涯规划员工能够发展和管理自己的员工能够发
42、展和管理自己的职业生涯规划职业生涯规划1.85%-90%的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作工作2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意建立员工发展建立员工发展中心中心培训的职能满足组织发展的培训的职能满足组织发展的需要需要1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限3.直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求4.一年内只要一两次来自
43、其他部门的抱怨一年内只要一两次来自其他部门的抱怨5.实际培训费用与预算的差异控制在实际培训费用与预算的差异控制在5%以内以内收集与提供培收集与提供培训发展方面的训发展方面的信息资料信息资料提供的信息支持商业目标提供的信息支持商业目标1.85%-90%的使用者认为得到的信息支持商业目标的使用者认为得到的信息支持商业目标2.收集信息的费用与预算的差异控制在收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内以内例1：员工培训与发展经理的绩效标准例2 客户服务经理的绩效标准工作职责工作职责增值产出增值产出绩效标准绩效标准领导客户服务领导客户服务团队为客户提团队为客户提供服务供服务满意的客户（为客满意的客户（为客
44、户解决的问题和提户解决的问题和提供的信息）供的信息）1.关于内客户投诉次数不超过关于内客户投诉次数不超过5次次2.一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过1次次3.95%以上的客户能够对服务的如下方面感到满意：以上的客户能够对服务的如下方面感到满意：客服人员能够迅速到达客服人员能够迅速到达客服人员能对所有问题做出准确回答客服人员能对所有问题做出准确回答客服人员非常有礼貌客服人员非常有礼貌问题解决的结果问题解决的结果向领导和相关向领导和相关人员提供信息人员提供信息和数据和数据提供的信息和数据提供的信息和数据（常规的报告、对（常规的报告、
45、对信息要求做出的应信息要求做出的应答）答）一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过1次，投诉可能源于：次，投诉可能源于：不准确的数据不准确的数据想要的东西没有找到想要的东西没有找到提供信息迟到提供信息迟到为解决问题提为解决问题提供建议供建议所提供的问题解决所提供的问题解决建议建议1.客户对解决问题的建议表示满意客户对解决问题的建议表示满意2.解决问题方案解决问题方案对下属的管理对下属的管理下属的生产力和工下属的生产力和工作满意度作满意度1.下属有能力按照时间表工作下属有能力按照时间表工作2.通过调查发现：通过调查发现：员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和
46、自己的角色员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色员工能够了解上司对自己的期望员工能够了解上司对自己的期望员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进员工拥有胜任工作的知识和技能员工拥有胜任工作的知识和技能*优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工案例分析：某公司案例分析：某公司KPI考核的遇到的问题考核的遇到的问题l某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是
47、新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是4月中旬，他已告知第一批新产品无法在交货期签发货。l而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。l财务兼行
48、政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。l这是某公司在实施KPI绩效考评体系后出现的情况，每一个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现l思考：如果解决该公司的KPI绩效管理碰到的问题？主要内容主要内
49、容l第一节第一节 KPI的起源的起源l第二节第二节 KPI的核心思想的核心思想l第三节第三节 KPI的设计原则的设计原则l第四节第四节 KPI体系的构建体系的构建l第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题l应用中注意应用中注意l1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点l2.KPI指标与绩效目标的衡量l3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作l4.激励指标与控制指标相结合l5.指标设定相对固化l6.沟通贯穿始终效益类（效益类（%）运营类（运营类（%）组织类（组织类（%）工作目标类（工作目标类（%）公司总裁公司总裁70 2010研发负责人研发负责人10501030销售人员销售人员60101020某公司某公司KPI示例示例l企业实施企业实施KPIKPI考核的对策思考考核的对策思考l1.必须制定清晰明确的战略目标，并进行有效的分解l2.必须以优化流程和组织结构，培育KPI的企业文化为前提l3.通过考核，建立良性考评关系l4.重视KPI 的创新
