1、第四章第四章 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择概述概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理第一节第一节 概述概述w 供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义 w 建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力 w 建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义 一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义w Supply Chain Partnership（SC
2、P）w在供应链内部，两个或两个以上独立的在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益证实现某个特定的目标或效益w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管
3、理的核心。化供应链管理的核心。合作伙伴的选择合作伙伴的选择1、供应链合作关系（、供应链合作关系（supply chain partnership)也称供应商也称供应商制造商关系（制造商关系（supplier-manufacture);卖主卖主/供应供应商商买主（买主（Vendor/Supplier-Buyer);供应商关系（供应商关系（Supplier Partnership)；零售商；零售商供应商关系（供应商关系（RSP）指供应商和制造商指供应商和制造商/零售商之间，在一定时期内的共享信息、共零售商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共享利润的协议关系担风险、共享利润的协议关系2、与传统
4、供应商的关系比较、与传统供应商的关系比较传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准价格价格多标准（质量、可靠性）多标准（质量、可靠性）稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定长期、稳定合同性质合同性质单一交易单一交易开放（长期）开放（长期）供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少而精少而精供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享信息共享技术支持技术支持不提供不提供提供提供质量控制质量控制输入检查控制输入检查
5、控制质量保证质量保证选择范围选择范围投标评估投标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力w 核心竞争力核心竞争力w 不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望 w 外包战略外包战略 w建立在企业核心资源的基础之建立在企业核心资源的基础之上上,企业技术、产品、管理、文企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映化的综合优势在市场上的反映w一个组织内部具有的一系列互一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，补的技能和知识的结合，w既有一项或多项业务达到既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力竞争领域一流水平的能力
6、w又为顾客提供某种特殊的又为顾客提供某种特殊的利益利益1 1、核心竞争力、核心竞争力w（1 1）核心竞争力的概念）核心竞争力的概念w（2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差异性差异性w可延伸性可延伸性w与其他企业的合作伙伴关系与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手是保持核心竞争力的有效手段段w企业的非核心业务由合作伙企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在力的需要
7、，也是企业在其他领域利用其他企业其他领域利用其他企业核心竞争力核心竞争力w使企业在创造价使企业在创造价值和降低成本方面值和降低成本方面比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w生产出来的产生产出来的产品在市场上不品在市场上不会轻易被其他会轻易被其他产品所替代。产品所替代。w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品或某种特殊的产品或服务，而且还可以服务，而且还可以帮助企业下一步开帮助企业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域新的领域本田公司本田公司(Honda)与其供应
8、商的合作与其供应商的合作伙伴关系伙伴关系w 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存供货。制造厂库存的平均周转周期不到的平均周转周期不到3小时。小时。1982年，年，27个美国个美
9、国供应商为本田美国公司提供价值供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的万美元的零部件，而到了零部件，而到了1990年，有年，有175个美国的供应商个美国的供应商为它提供超过为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。一。w 在本田公司与供应商之间是一种
10、长期相互信赖的合作关在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；商的质量问
11、题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。司与供应商相互之间的了解及沟通。w 本田与本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。公司的合作关系就是
12、一个很好的例子。本田美国公司从本田美国公司从1986年开始选择年开始选择Donnelly为它生产全部为它生产全部的内玻璃，当时的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。的强项）。在本田公司的帮助下，在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本建立了一个新厂生产本田的外玻璃
13、。他们之间的交易额在第一年为田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，百万美元，到到1997年就达到年就达到6千万美元。千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。疑是它成功的关键因素之一。2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望w 个性化的产品设计个性化的产品设计 w 广阔的产品选择范围广阔的产品选择范
14、围 w 优异的质量和可靠性优异的质量和可靠性 w 快速满足顾客要求快速满足顾客要求 w 高水平的顾客服务高水平的顾客服务 w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望w 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系北美金属行业企业之间的合作伙伴关系北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用
15、户对话，产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。的需求是制造
16、商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。3 3、外包战略、外包战略w 外包的好处外包的好处n成本优势成本优势 n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势w 业务外包在推动供应链企业间形成战略合作关业务外包在推动供应链企业间形成战略合作关系方面起着以下几方面的作用。系方面
17、起着以下几方面的作用。w 1业务外包使供应链企业与战略合作伙伴优业务外包使供应链企业与战略合作伙伴优势互补，资源共享，共摊风险，从而使企业节势互补，资源共享，共摊风险，从而使企业节省投资，控制成本，降低风险。省投资，控制成本，降低风险。w 2业务外包使合作企业更强调集中在那些使业务外包使合作企业更强调集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的给世界范围内的“专家专家”企业，从而使企业更企业，从而使企业更能集中精力，培养自己的核心优势。能集中精力，培养自
18、己的核心优势。w 3业务外包可使企业精干主体，加速企业的业务外包可使企业精干主体，加速企业的业务流程重组，从而提高企业的组织以及管理业务流程重组，从而提高企业的组织以及管理效率。效率。w w 4业务外包使合作企业可以充分利用外部资业务外包使合作企业可以充分利用外部资源快速响应市场需求，从而提高企业对市场反源快速响应市场需求，从而提高企业对市场反映的敏捷度。传统的管理模式实行后向集成一映的敏捷度。传统的管理模式实行后向集成一体化并拥有大量的制造与装配设施，已经不能体化并拥有大量的制造与装配设施，已经不能适应目前柔性的制造环境，而业务外包后的企适应目前柔性的制造环境，而业务外包后的企业在实现快速反
19、应、及时交货、零库存及充分业在实现快速反应、及时交货、零库存及充分接近顾客等方面具有很大的优势。接近顾客等方面具有很大的优势。w 可见，业务外包是供应链企业间的战略合作可见，业务外包是供应链企业间的战略合作关系形成的推动器，它使供应链企业内向配置关系形成的推动器，它使供应链企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个战略关系网络，从而使企业的经营模式也一个战略关系网络，从而使企业的经营模式也发生了根本的变化。发生了根本的变化。三、建立供应链合作伙伴关系的意义三、建立供应链合作伙伴关系的意义w1.1.减小不确定因素，降低库存减小不确定因素，降低
20、库存n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的定因素可以通过相互之间的合作消除合作消除n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素明确明确w二、快速响应市场二、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞争优势争优势,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短w三、加强企业的核心竞争力三、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的供应链管
21、理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。心竞争优势，获得竞争地位。w四、用户满意度增加四、用户满意度增加n产品设计；产品制造过程；产品设计；产品制造过程；售后服务。售后服务。n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度。第二节第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素w 企业供应链五阶段企业供应链五阶段 w 供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的形成和发展 w 供应链合作关系的制约因
22、素供应链合作关系的制约因素 一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段w 企业内部功能部门整合企业内部功能部门整合n企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。w 企业内部全面协作企业内部全面协作n供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。带来的总成本降低。w 企业同外部伙伴协作企业同外部伙伴协作n使用一系列先进技术和管
23、理手段将企业同合作伙伴使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。入市场时间和更有效共同利用资源。w 企业同合作伙伴之间的价值链协作企业同合作伙伴之间的价值链协作n企业已成功建立起单个或多个供应链网络，企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。w 完全供应链网络完全供应链网络n所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息所有供应链网
24、络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。供应链水平获取市场优势。二、供应链合作伙伴关系的形成和发展二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系、传统关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品
25、质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（）和基于价值（value-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙
26、伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 三、供应链合作关系的制约因素三、供应链合作关系的制约因素w 1 1、高层态度、高层态度w 2、企业战略和文化、企业战略和文化w 3、
27、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性 w 4、信任、信任 1 1、高层态度、高层态度w 良好的供应链关系首先必须得到最高管理良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。建立相互信任的关系。2、企业战略和文化、企业战略和文化 w 解决企业结构和文化中社会、文化和态度解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化文化w 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式在合作伙伴之间建立
28、统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍碍3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性 w 总成本和利润的分配、文化兼容性、财务总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等理位置分布、管理的兼容性等4、信任、信任w 在供应链战略合作关系建立的实质阶段，在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。交流
29、和提供设计支持。w 在实施阶段，相互之间的信任最为重要在实施阶段，相互之间的信任最为重要 建立成功的供应链企业间战略合建立成功的供应链企业间战略合作关系的关键因素作关系的关键因素w 1要成功地建立供应链企业间的战略要成功地建立供应链企业间的战略合作关系，必须选择合适的合作伙伴。如合作关系，必须选择合适的合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，的提高。对于供应链中合作伙伴的选
30、择，应遵循以下原则：应遵循以下原则：w(1)合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争优势。惟合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争优势。惟有合作企业拥有各自的核心竞争优势，并使各自的核有合作企业拥有各自的核心竞争优势，并使各自的核心竞争优势相结合，才能提高整条供应链的运作效率，心竞争优势相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。高质量的消费者服务，成本的降低等。w(2)拥有相同的企业价
31、值观及战略思想。企业价值观的拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。终。w(3)伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会性不强
32、，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。与成本的浪费。w(4)建立信任关系。信任是供应链中各企业进行有建立信任关系。信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共要改变传统的买卖观念和思维方式
33、，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的惟一有效途径。企业间只有业间建立长久信任关系的惟一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。提高，企业才能赢得长久的竞争优势。w 2供应链企业间战略合作关系的成功建立必须供应链企业间战略合作关系的成功建立必须有一定的物质技术基础设施作为支撑条件。物有一定的物质技术基础设施作为支撑条件。物质技术基础设施包括企业的外部网、内部网、质技术基础设施包括企业的外部网、内部网
34、、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。物质技术基础设施的建设，有助于供应链中的物质技术基础设施的建设，有助于供应链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和信息。这样能够迅速地调整和组织企业的生产，信息。这样能够迅速地调整和组织企业的生产，以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的生产需要，从而最终以最快的速度适应消费的生产需要，从而最终以最快的速度适应消费者的需要。此外，只有通过一定的物质技术基者的需要。此外，只有通过一定的物质技术基础设施作为支撑条件，供应链企业间以
35、下的基础设施作为支撑条件，供应链企业间以下的基础活动才能得以进行。础活动才能得以进行。w(1)本企业及供应链中其他企业的员工跨越本企业及供应链中其他企业的员工跨越时空和组织界限的限制，进行相互学习和时空和组织界限的限制，进行相互学习和交流，进而提高本企业及整条供应链的学交流，进而提高本企业及整条供应链的学习能力和知识水平；习能力和知识水平；w(2)人们及时获取急需的知识和技能，如销人们及时获取急需的知识和技能，如销售商可及时获取生产企业技术人员的专业售商可及时获取生产企业技术人员的专业知识和技能，以便更好地为顾客服务；知识和技能，以便更好地为顾客服务；w(3)供应链中的企业随时同其他企业、有关
36、专家供应链中的企业随时同其他企业、有关专家及相关人员进行讨论，以获取解决问题的最佳及相关人员进行讨论，以获取解决问题的最佳方案；方案；w(4)企业间共享知识，并实现企业间知识的整合企业间共享知识，并实现企业间知识的整合和相互利用。和相互利用。w 物质技术基础设施的建设需要各企业投入大量物质技术基础设施的建设需要各企业投入大量的人力、技术和资金，但可以相信，这种结构的人力、技术和资金，但可以相信，这种结构性资本投入的回报必然是巨大的。性资本投入的回报必然是巨大的。w 3供应链企业间战略合作关系的成功有赖于及时协供应链企业间战略合作关系的成功有赖于及时协调矛盾与冲突。供应链中的合作企业应该是一种亲
37、调矛盾与冲突。供应链中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽一致，各密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽一致，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧，这些都可能导致彼此之间的矛盾和冲突。存在分歧，这些都可能导致彼此之间的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突如得不到及时、圆满解决，整条供这些矛盾和冲突如得不到及时、圆满解决，整条供应链的运行效率将大打折扣
38、。因此，企业高层领导应链的运行效率将大打折扣。因此，企业高层领导对于供应链管理要给予足够的重视与支持，要成立对于供应链管理要给予足够的重视与支持，要成立专门的小组，以灵活、务实、忍耐、宽容的态度，专门的小组，以灵活、务实、忍耐、宽容的态度，协调可能发生的矛盾和冲突，促进供应链整体目标协调可能发生的矛盾和冲突，促进供应链整体目标的实现。的实现。第三节第三节 选择合适的供应链合作伙选择合适的供应链合作伙伴伴w 选择供应链合作伙伴的原则选择供应链合作伙伴的原则w 供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法 w 供应链合作伙伴选择的步骤供应链合作伙伴选择的步骤 w 供应链合作伙伴的评价与选择供应
39、链合作伙伴的评价与选择 w 建立建立供应链合作伙伴关系注意的问题供应链合作伙伴关系注意的问题w 我国企业合作模式中存在的问题我国企业合作模式中存在的问题4、选择合作伙伴、选择合作伙伴（1）合作伙伴的类型）合作伙伴的类型增值率（增值率（%）竞争力竞争力高高高高低低低低有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴战略性合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴竞争性竞争性/技术技术性合作伙伴性合作伙伴长期长期合作合作短期或短短期或短暂市场暂市场中期中期（2）合作伙伴选择的一般性原则）合作伙伴选择的一般性原则 1)候选伙伴的规模及其成员的工作经验和业务水平。候选伙伴的规模及其成员的工作经验和业务水平。2
40、)软硬件基础以及其升级的能力软硬件基础以及其升级的能力 3)在不影响其产出的条件下抵抗金融风险和应付人员在不影响其产出的条件下抵抗金融风险和应付人员变动问题的能力变动问题的能力 4)与外部及其内部之间的通信基础与外部及其内部之间的通信基础 5)是否需要为了项目进行单独的培训是否需要为了项目进行单独的培训A 核心能力原则核心能力原则B 总成本合算原则总成本合算原则 总实际运作成本总实际运作成本(包括联结成本包括联结成本)不大于个体独立完成的不大于个体独立完成的全部所有内部费用全部所有内部费用C 敏捷性原则敏捷性原则对供应链外部或合作伙伴之间的服务请求具有一定的对供应链外部或合作伙伴之间的服务请求
41、具有一定的快速反应能力快速反应能力D 风险最小化原则风险最小化原则（3）评价指标体系的建立原则）评价指标体系的建立原则系统全面性原则系统全面性原则简明科学性原则简明科学性原则稳定可比性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则灵活可操作性原则（4）评价指标体系的建立）评价指标体系的建立马士华：马士华：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统与企企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统与企业环境业环境合作伙伴综合评价指标体系结构图合作伙伴综合评价指标体系结构图杭州电子工业学院杭州电子工业学院 陆锦洪陆锦洪以制造企业为主，上游合作伙伴、下游合作伙伴以制造企业为主，上游合作伙伴、下游合作伙伴共性：财务成本状况、
42、服务水平、管理水平、企业文化、外部环境共性：财务成本状况、服务水平、管理水平、企业文化、外部环境个性：个性：原材料供应商：产品质量、价格、生产能力等原材料供应商：产品质量、价格、生产能力等零部件供应商：更注重敏捷性和柔性，企业技术水平（产品竞争优零部件供应商：更注重敏捷性和柔性，企业技术水平（产品竞争优势）势）分销商：分销渠道、促销策略、促销能力等分销商：分销渠道、促销策略、促销能力等上游合作伙伴：上游合作伙伴：敏捷性和柔性敏捷性和柔性创新成本、创新时间、产品健壮创新成本、创新时间、产品健壮性、适应性范围性、适应性范围技术水平技术水平技术领先度、技术保密度、技术技术领先度、技术保密度、技术综合
43、度综合度财务状况财务状况资产负债结构、损益情况、财务资产负债结构、损益情况、财务状况变动情况状况变动情况成本与价格成本与价格产品价格、交易成本、机会成本产品价格、交易成本、机会成本生产能力和质量生产能力和质量水平水平交货质量、运输质量、生产过程交货质量、运输质量、生产过程质量控制、设备状况、业务生产质量控制、设备状况、业务生产状况状况服务水平服务水平服务态度、服务响应速度、技术服务态度、服务响应速度、技术服务水平服务水平管理与文化管理与文化企业信誉、企业忠诚度、企业文企业信誉、企业忠诚度、企业文化兼容性、企业信息化水平、管化兼容性、企业信息化水平、管理水平兼容性、管理体制兼容性理水平兼容性、管
44、理体制兼容性企业外部环境企业外部环境企业竞争环境、政治法律环境、企业竞争环境、政治法律环境、自然地理位置自然地理位置营销能力营销能力分销渠道创新性、分销渠道多样分销渠道创新性、分销渠道多样性、促销能力性、促销能力预测与控制预测与控制客户需求与预测能力、客户需求客户需求与预测能力、客户需求反馈速度、库存控制水平反馈速度、库存控制水平财务状况财务状况资产负债结构、损益情况、财务资产负债结构、损益情况、财务状况变动情况状况变动情况成本与收益成本与收益产品价格、交易成本、机会成本产品价格、交易成本、机会成本服务水平服务水平服务态度、服务响应速度、技术服务态度、服务响应速度、技术服务水平服务水平管理与文
45、化管理与文化企业信誉、企业忠诚度、企业文企业信誉、企业忠诚度、企业文化兼容性、企业信息化水平、管化兼容性、企业信息化水平、管理水平兼容性、管理体制兼容性理水平兼容性、管理体制兼容性企业外部环境企业外部环境企业竞争环境、政治法律环境、企业竞争环境、政治法律环境、自然地理位置自然地理位置下游合作伙伴：下游合作伙伴：二、二、供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法w 直观判断法直观判断法 w 招标法招标法 w 协商选择法协商选择法 w 采购成本比较法采购成本比较法 w 层次分析法层次分析法 w 神经网络算法神经网络算法第第i个指标对第个指标对第j个指标的相对重要性估计为个指标的相对重要性估计
46、为 ijaijaijjiaa1含义含义1 13 35 57 72 2，4 4，6 6，8 8倒数倒数两者具有同等重要两者具有同等重要前者比后者稍重要前者比后者稍重要前者比后者明显重要前者比后者明显重要前者比后者极端重要前者比后者极端重要上述相邻判断的中间值上述相邻判断的中间值 i i个因素对第个因素对第j j个因素的重要性之比为个因素的重要性之比为 ，则第，则第j j个因素对个因素对第第i i个因素的重要性之比为个因素的重要性之比为 。ijaniaannjnkkjiji,2,1,111nnnnnnnnnnnnaaaaaaaaaA2122221212111212222111211 4 4层次分析
47、法层次分析法 层次分析法是由美国运筹学家层次分析法是由美国运筹学家T.L.T.L.沙旦于沙旦于2020世纪世纪7070年代提出的，年代提出的，是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。例：一位顾客决定要购买一套新住宅，经过初步调查研究确定了三套例：一位顾客决定要购买一套新住宅，经过初步调查研究确定了三套候选的房子候选的房子A A、B B、C C，问题是如何在这三套房子里选择一套较为满意的房子，问题是如何在这三套房子里选择一套较为满意的房子呢？呢？为简化问题，我们将评判房子满意程度的为简化问题，我们将评判房子满意程度的
48、1010个标准归纳为个标准归纳为4 4个：个：1 1、住房的地理位置、住房的地理位置2 2、住房的交通情况、住房的交通情况3 3、住房的附近的商业、卫生、教育情况、住房的附近的商业、卫生、教育情况4 4、住房小区的绿化、清洁、安静等自然环境、住房小区的绿化、清洁、安静等自然环境5 5、建筑结构、建筑结构6 6、建筑材料、建筑材料7 7、房子布局、房子布局8 8、房子设备、房子设备9 9、房子面积、房子面积1010、房子每平方米建筑面积的价格、房子每平方米建筑面积的价格1 1、房子的地理位置与交通、房子的地理位置与交通2 2、房子的居住环境、房子的居住环境3 3、房子的布局、结构与设施、房子的布
49、局、结构与设施4 4、房子的每平方米建筑面积的单价、房子的每平方米建筑面积的单价4层次分析法 二、层次结构图二、层次结构图 该问题的层次结构图如图该问题的层次结构图如图16-716-7所示：所示：满意的房子满意的房子每每平平方方米米单单价价结结构构、布布局局、设设施施居居住住环环境境地地理理位位置置及及交交通通购买房子购买房子A A购买房子购买房子B B购买房子购买房子C C目目 标标 层层标标 准准 层层决策方案层决策方案层图图16-716-7w 供应链上游供应链上游(供应商供应商)设计举例设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，某企业生产的机器上有一种零件需要从
50、供应链上的其它企业购进，年需求量为年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。元，主要是用于返工的费用。n为了比较评价结果，共分为三个级别评价供
