1、 2002李宁集团公司发展战略李宁集团公司发展战略 供应链管理策略研讨供应链管理策略研讨 2002|2公司战略总结公司战略总结 作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌公司宗旨公司宗旨市场目标市场目标竞争战略竞争战略主要评估指标主要评估指标 到2019年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率保持在XX%研发：产品系列化，功能/技术系列化 增加资源投入：提升研发队伍素质，规范研发流程，以市场为导向 核心技术和专利，购买为主，加强应用 策略性外包:加强联盟与合作 营销：运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销 奥运会推广计划 细分目标市场营销，学生，老人，女性 供应链
2、 完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系 完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力 销量/sku 产品更新速度 产品开发成功率 产品生产成本和生产效率 品牌知名度和偏好度 品牌的国际知名度 品牌个性 预测的准确性 库存水平 原材料采购周期和成本 交货周期和运输成本 客户满意度 渠道和零售：-网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式-强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果-分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策 网点数，面积 店面陈列和展示形象 单店销售平效此报告的重点此报告的重点:供应链管理业务策略供应链管
3、理业务策略 2002|3内容内容 0 供应链管理及诊断方法 完善采购流程完善计划体系提升物流能力 2002|4供货商供货商供货商管理供货商管理 顾客管理顾客管理顾客顾客 从战略到实施，与客户一直协作从战略到实施，与客户一直协作流程流程系统系统人与文化人与文化组织组织 供应链管理：定义供应链管理：定义“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的顾客服务顾客服务及经济价值经济价值的目的。”2002|5供应链管理供应链管理采购采购生产生产配送配送客户客户供应商供应商物理流物理流信息流信息流第三方第三方 2002|6本阶段供应链分析
4、本阶段供应链分析实施实施步骤步骤q根据公司整体战略确定供应链策略重点q针对关键业务指标复核现有的相关业务背景q对关键问题进行根原因分析并提出建议 2002|7内容内容 0 供应链管理及诊断方法 完善采购体系完善计划体系提升物流能力 2002|8项目项目2003合计2002年销售收入1,293,086,080.26 963,442,821.42 其中：服装672,324,372.67 501,125,193.42 鞋441,232,599.12 348,921,557.32 器材179,529,108.47 113,396,070.67 减：销售成本689,303,160.57 518,216,
5、804.76 其中：服装358,457,615.63 262,790,077.42 鞋240,068,700.73 203,213,988.08 器材90,776,844.21 52,212,739.27 销售毛利率46.69%46.21%剔除零售利润后毛利率约为剔除零售利润后毛利率约为38%,耐克毛利率为耐克毛利率为40%,考虑考虑耐克产品价格明显高于李宁产耐克产品价格明显高于李宁产品品,说明李宁产品采购价格明说明李宁产品采购价格明显低于耐克显低于耐克采购主要问题采购主要问题 与供应商仅建立交易关系与供应商仅建立交易关系,未未利用其研发能力利用其研发能力 与供应商不能建立长期稳定与供应商不能
6、建立长期稳定的合作关系的合作关系 采购物品质量控制较被动采购物品质量控制较被动目前采购成本优于市场领导者目前采购成本优于市场领导者,但未能利用供应商研发能力但未能利用供应商研发能力,产品附加值低产品附加值低 2002|9随着各行业能力的提升和竞争的加剧随着各行业能力的提升和竞争的加剧,供应商与客户的合作也在加强供应商与客户的合作也在加强75503510010203040506070802000200220032005数据来源:2019 OSU Career Patterns最佳实践最佳实践与关键供应商与关键供应商建立战略合作关系比例建立战略合作关系比例504022.51001020304050
7、601996199820002002最佳实践最佳实践与关键供应商与关键供应商共同设计产品比例共同设计产品比例充分利用外界资源充分利用外界资源,减少自身投入是大势所趋减少自身投入是大势所趋 2002|10弱弱与供应商合作程度与供应商合作程度对供对供应商应商依赖依赖程度程度合作的加深也可能导致风险的上升合作的加深也可能导致风险的上升强强传统型传统型传统型伙伴型整合型弱弱强强供供应应商商风风险险 2002|11服装服装OEM开发能力调研结论开发能力调研结论 举例：茉织华举例：茉织华VS溢达溢达研发能力研发能力：两家都是大型外贸服装加工基地，员工在50006000左右，但茉织华以加工日本订单为主，纯加
8、工，开发能力不强；而溢达加工订单面比较广，开发能力强。开发意愿开发意愿：溢达充分认识到建立长期开发有助于订单的稳定，但茉织华意愿不强，代表目前大部分加工企业想法。鞋类鞋类OEM开发能力调研结论开发能力调研结论举例：裕元举例：裕元研发能力研发能力：世界十大运动鞋加工基地，每年35的Aidas，25的Nike在此诞生。有强大的开发能力，和Adidas 建立800人开发中心。开发中心拥有世界一流的产品成型机，水流切割机，质量检验室。开发意愿开发意愿：愿意策略投入，共同研发OEM供应商开发能力与意愿鞋类有能力参与开发供应商开发能力与意愿鞋类有能力参与开发鞋类生产企业鞋类生产企业开发意愿和开发能力较强开
9、发意愿和开发能力较强,便于建立合作伙伴便于建立合作伙伴服装生产企业开发能力参差不齐，大部服装生产企业开发能力参差不齐，大部分企业开发意愿不强分企业开发意愿不强 2002|12OEM厂商产量分配厂商产量分配数据来源:李宁公司数据 普华永道分析新 星 群总 厂达 通群 信滕 利 业燕 京利 燕中 联紫 燕百 宜仓 岗时 颖华 翔其 它17151411 8 6 5 4 4 4 3 3 2 3 17 32 46 57 66 72 77 81 85 89 92 95 97 100010000002000000300000040000005000000020406080100厂 商百 分 比累 积 百 分
10、 比Percent服 装 生 产 柏 拉 图产 量其 它和 诚路 克 士力 天永 茂厦 门 0.8 4.820.222.223.128.8100.0 99.2 94.4 74.2 51.9 28.8200000010000000100806040200厂 商百 分 比累 积 百 分 比Percent鞋 类 生 产 柏 拉 图产 量生产厂商数量较多生产厂商数量较多,各厂家产量分配分散各厂家产量分配分散,缺乏重点缺乏重点,不利于不利于确定合作伙伴确定合作伙伴 2002|13 AQUA DRY MIZUNO专用的吸汗,快干梭织面料.保持身体干爽/温暖/舒适,免除湿闷/粘身之感。ICE TOUCH 高
11、吸温吸水，降温防热，耐洗涤，长久保持形状。良好的吸湿 性，使出汗时皮肤温度降低约1-2度.保持清凉舒适的触感.(冰凉触感)MICROFT 密可柔 帝人公司高度柔软性面料,同时具有良好的防泼水性和 超强透湿性.KUDOS 高度耐久的防泼水能,长久耐磨,手感舒适.COOLMAX 吸汗,快干的多种面料类型,身体干爽/舒适，免除湿闷/粘身之感。COOLMAX LYCRA 吸汗,快干的COOLMAX纤维和轻柔舒适体贴自如的LYCRA纤维 混合织造,保持身体干爽/舒适的同时再现女子形体美.。UV LYCRA 抗紫外线加工的高弹性莱卡面料，用于女性服装,体现女性朝气和 魅力，同时对女士的皮肤起到有效的呵护作
12、用.分别用于T恤/翻领T恤和针织套衫.保持 舒适，免除湿闷/粘身之感。服装面料供应商状况有能力参与开发服装面料供应商状况有能力参与开发美津浓功能性美津浓功能性面料品种面料品种举例举例 2002|14服装面料供应商合作现状交易关系服装面料供应商合作现状交易关系,被动等待被动等待城市定义织布厂主动提供新产品供耐克公司选购供应布料的织布厂直接向美国总公司上报新开发的布样由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产成衣厂商所使用的布料也必须是耐克公司认可的织布厂生产的耐克公司城市定义采购人员根据设计开发要求在市场上寻找材料找到合适材料后再由开发部确认指定成衣厂商使用李宁公司认可的布料李
13、宁公司织布厂必须提早规划新产品供织布厂必须提早规划新产品供耐克公司耐克公司选购选购采购人员预先介入产品开发采购人员预先介入产品开发供应商被动等待选择供应商被动等待选择采购流程介入滞后采购流程介入滞后 2002|15供应商关系建议供应商关系建议 针对不同产品采取不同策略针对不同产品采取不同策略鞋类产品鞋类产品服装类产品服装类产品策略选择策略选择传统型传统型伙伴型伙伴型整合型整合型鞋类制造企业鞋类制造企业服装类制造企业服装类制造企业功能性面料企业功能性面料企业常用面料企业常用面料企业常用面料企业常用面料企业通用辅料企业通用辅料企业通用辅料企业通用辅料企业 2002|16在供应商管理中在供应商管理中
14、,供应商评估供应商评估机制机制也是供应商管理的重要保证也是供应商管理的重要保证鞋类生产工厂评估标准（鞋类生产工厂评估标准（2019年）年）一、计划管理方面：共计30分1 计划完成率（按月考核，）：计划完成率100%的，加10分；计划完成率超过95%的：不扣分；计划完成率超过90%的：扣5分；计划完成率超过85%的：扣10分；计划完成率超过80%的：扣15分；计划完成率小于80%的：扣20分；2 赞助产品生产率（按全年计算）：按全年各工厂实际生产赞助产品的数量与全年生产总量比例的实际排名情况：第一名的得3分；第二名的得2.5分;第三名的得2分;对于生产安排的赞助单，发生一次不接单的扣5分，发生两
15、次的扣10分或终止合作。二、品质情况：共计25分1 返厂情况：没有返厂的，加10分；返厂率小于1%，不扣分;返厂率在1.02%,扣5分;返厂率在2.1%-3.0%,扣10分;返厂率在3.14.0%,扣15分;返厂率在4.15.0%,扣20分;返厂率超过5.1%时,在评估时直接排在末位。同一批货发生二次返厂的，一次扣4分；发生二次的在评估时直排在末位。2国家、地方质量监督检验情况：出现一次监督检验不合格的：扣5分；3出现影响较大的质量漏检事件的，每一次扣5分。4凡出现重大质量事故的：扣10分，并根据协议规定赔偿经济损失，情节严重的将终止合作。现状现状已制定部分供应商评估标准从2019年开始对供应
16、商进行评估对供应商评估结果无明确跟进措施现有主要原材料可用供应商数量不固定改进建议改进建议完善适用于所有供应商的评估标准对评估结果建立跟进机制先进供应商奖励机制要求未达标供应商提供改进措施并选用第二供应商对主要供应商至少有两家可选在各供应商之间引入公平竞争机制 2002|17另外另外,采购部门的采购部门的内部监控也对规避人为风险内部监控也对规避人为风险,提高部门业绩起到关键作用提高部门业绩起到关键作用现状现状采购人员主要考核指标是交期和品质对供应商的选择采用等主要由业务人员掌控改进建议改进建议对采购人员考核交期和品质的同时应考虑价格加强对采购人员管控强化职业道德培训供应商选择与实际采购由不同业
17、务人员负责部分采购人员实行换岗定期/不定期进行内部/外部审计名称去年价格今年目标价格今年实际价格今年采购量成本贡献采购成本控制表范例范例 2002|18内容内容 0 供应链管理及诊断方法 完善采购体系完善计划体系提升物流能力 2002|19库存积压随销售额增长同比迅速增加库存积压随销售额增长同比迅速增加010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,000存货价值123456年度年末存货器材部产品 大货保持原有的存货周转期（95天）的情况下，年末存货额会与销售额保持一致的比例增长，到2019年会高达8亿。规模效应在哪里?存货处置每年损失千万 2002
18、|20不同计划策略对库存积压有重大影响不同计划策略对库存积压有重大影响刚性策略刚性策略根据整个供应根据整个供应链各阶段所需链各阶段所需时间确定交期时间确定交期,下单周期必须下单周期必须遵从该交期遵从该交期,在在生产冻结期内生产冻结期内不得改变不得改变运作原则运作原则运作方式运作方式依订单计划依订单计划生产生产特点特点库存积压小库存积压小交货周期较长交货周期较长,改单困难改单困难可能影响销售量可能影响销售量柔性策略柔性策略一般根据货品一般根据货品运输所需时间运输所需时间确定交期确定交期,在供在供应链不同阶段应链不同阶段均可下单均可下单依库存及销依库存及销售预测计划售预测计划生产生产库存积压风险大
19、库存积压风险大交货周期较短交货周期较短,改单容易改单容易 2002|21休闲时尚品行业休闲时尚品行业 一般采取柔性策略一般采取柔性策略q产品定位以迎合市场潮流为主产品定位以迎合市场潮流为主.q市场要求产品紧跟时尚市场要求产品紧跟时尚,快速进入市场快速进入市场.q产品开发周期短产品开发周期短,以外观设计为主以外观设计为主,技术含技术含量较低量较低.为满足生产柔性要求为满足生产柔性要求,一般表现在一般表现在:尽量采用通用材料尽量采用通用材料专用材料少专用材料少,避免定制材料避免定制材料尽可能开发国产材料尽可能开发国产材料多由加工厂自行采购原材料多由加工厂自行采购原材料,利用其网利用其网络及调整能力
20、络及调整能力对部分常用材料或半成品设一定库存对部分常用材料或半成品设一定库存客户要求客户要求必须柔性满足必须柔性满足增加柔性增加柔性,降低库存风险降低库存风险的手段的手段 2002|22q产品定位在以个性化产品推动市场产品定位在以个性化产品推动市场.q产品必须有符合目标客户价值的歧异产品必须有符合目标客户价值的歧异化特征化特征.q产品开发周期长产品开发周期长,强调高技术含量的强调高技术含量的功能性设计与外观设计相结合功能性设计与外观设计相结合.q 为保证一定生产柔性为保证一定生产柔性,需考虑需考虑:足够规模经济效应足够规模经济效应集中采购与加工集中采购与加工产品开发能力强产品开发能力强,并有超
21、前能力并有超前能力以预留足够生产安排时间以预留足够生产安排时间个性化产品行业个性化产品行业一般采取刚性策略一般采取刚性策略采取刚性策略采取刚性策略的基础的基础 2002|23产品产品开发与定位战略对计划体系影响之探讨开发与定位战略对计划体系影响之探讨李宁公司现状李宁公司现状q 产品定位在推动市场与市场跟随之间徘徊产品定位在推动市场与市场跟随之间徘徊,定定位不清位不清.q顾客对李宁产品既有歧异化需求顾客对李宁产品既有歧异化需求,又有快速供又有快速供应需求应需求,此矛盾在供应链环节集中体现此矛盾在供应链环节集中体现.q产品开发滞后产品开发滞后,留给生产安排时间短留给生产安排时间短,生产柔生产柔性差
22、性差.q 抑制生产柔性的主要瓶颈在于原材料采购环抑制生产柔性的主要瓶颈在于原材料采购环节节,具体表现在具体表现在:部分原材料自行采购部分原材料自行采购材料种类多材料种类多专用材料多专用材料多,需定制需定制部分材料仍需进口部分材料仍需进口,周期长周期长计划策略选择计划策略选择刚性策略刚性策略完全期货制度完全期货制度,不可退货不可退货,补货补货运作运作方式方式产品跟随市产品跟随市场潮流场潮流,较较难预估难预估,实实际市场反应际市场反应变化大变化大实施实施难度难度柔性策略柔性策略现货制度现货制度材料品种多材料品种多,部分专门材部分专门材料交货周期料交货周期长长,预留库存预留库存则风险很大则风险很大两
23、难的结果产生了两难的结果产生了85%期货执行制期货执行制,即即15%的库存增量的库存增量 2002|24李宁公司李宁公司未来产品定位未来产品定位明确以建立品牌推动市场为导向的产品开发战略明确以建立品牌推动市场为导向的产品开发战略刚性策略刚性策略完全期货制度完全期货制度,不可退货不可退货,补货补货运作运作方式方式产品跟随市产品跟随市场潮流场潮流,较较难预估难预估,实实际市场反应际市场反应变化大变化大实施实施难度难度柔性策略柔性策略现货制度现货制度材料品种多材料品种多,部分专门材部分专门材料交货周期料交货周期长长,预留库存预留库存则风险很大则风险很大专业的综合性运动品牌专业的综合性运动品牌产品产品
24、定位定位刚性策略建议刚性策略建议明确以严格期货制度为基础的计划供应体系明确以严格期货制度为基础的计划供应体系在产品定位向专业品牌转变的同时逐步向在产品定位向专业品牌转变的同时逐步向100%期货制转变期货制转变设立专门流程在平衡成本设立专门流程在平衡成本,利润利润,供应商能供应商能力的基础上控制改单力的基础上控制改单,加单加单在运作层面可通过加强策划案的指导性在运作层面可通过加强策划案的指导性,部部门间的沟通与合作门间的沟通与合作,与外界信息共享与外界信息共享,及跨及跨部门核心流程小组负责制等增强柔性部门核心流程小组负责制等增强柔性 2002|25内容内容 0 供应链管理及诊断方法 完善采购体系
25、完善计划体系提升物流能力 2002|26数据来源:李宁公司数据KPI指标拣配差错率ORDERPICKING准时到达率ON TIMEDELIVERY订单处理时间TURN ROUNDTIME物流费率（与李宁牌货量同比计算）一动0.03%97%24小时2%NIKE0.20%95%24小时3.5%物流费率=物流费用/销售额*%，NIKE 2001年的销售额为4亿元人民币，物流费用700万元，按照NIKE产品单价比李宁牌贵一倍计算，则其产品数量相当于李宁牌产品2亿元的数量。因此，700万元/20,000万元*100%=3.5%一动公司物流中心以北京、三水的两个配送中心（DC）为核心向全国全国383个点做
26、配送。同时，透过个点做配送。同时，透过13间分公司的（RDC）向230个门店做配送。全国分拨的平均在全国分拨的平均在途时间为途时间为4.5天（青岛海尔为天（青岛海尔为5天，我们比海尔快天，我们比海尔快10%），这是国内最大的体育、休闲用品行业的物流网络。，这是国内最大的体育、休闲用品行业的物流网络。据调查，目前没有一家物流公司能在销售额的两个点据调查，目前没有一家物流公司能在销售额的两个点之内做到这个水平，之内做到这个水平，在体育用品行业我们领先于其它在体育用品行业我们领先于其它品牌品牌。（据北京物资学院物流研究所分析）（据北京物资学院物流研究所分析）内外部数据分析显示集团物流中心物流水平在业
27、界处于领先内外部数据分析显示集团物流中心物流水平在业界处于领先,但不能高枕无但不能高枕无忧忧 我们也要看到以下方面的问题与不足我们也要看到以下方面的问题与不足:人员专业化水平人员专业化水平仓库管理信息化程度仓库管理信息化程度库房现代化库房现代化与国内业界领先相比有优势与国内业界领先相比有优势但仍有很多改进机会但仍有很多改进机会 2002|270.005.0010.0015.0020.0025.0030.002002200320042005时间时间销售收入销售收入(亿元亿元)物流运作物流运作可能结果可能结果趋势一趋势一趋势二趋势二趋势三趋势三物流服务物流服务水平水平物流服务物流服务水平水平单位物
28、流单位物流运作成本运作成本单位物流单位物流运作成本运作成本2019201920192019对公司整对公司整体影响体影响客户满意度提升客户满意度提升公司利润率上升公司利润率上升,健康发展健康发展客户满意度与公司利润率客户满意度与公司利润率基本不变基本不变客户满意度下降客户满意度下降公司利润率下降公司利润率下降20192019201920192019201920192019!物流能力的提升如何配合公司业务的可持续发展将对公司整体运作带来重大物流能力的提升如何配合公司业务的可持续发展将对公司整体运作带来重大影响影响 2002|28从集团整体战略上看，大规模投入物流资源追求长期物流利润从集团整体战略上
29、看，大规模投入物流资源追求长期物流利润对李宁目前的对李宁目前的核心战略缺乏强有力的支持核心战略缺乏强有力的支持 是否符合李宁公司的远景和使命？是否能够提升李宁公司的核心能力？李宁未来仍将以经营自有体育用品品牌为主营业务，而非打造一物流品牌 大规模投入物流资源追求长期物流利润所需资源及核心竞争力有别于李宁作为体育用品品牌商所具备的资源和核心能力战略考虑战略考虑物流能力提升的目的是支持李宁品牌业务物流能力提升的目的是支持李宁品牌业务,应选择资源外包为主应选择资源外包为主,降低风险降低风险 2002|29李宁集团业务主要物流资源需求李宁集团业务主要物流资源需求仓储仓储:库房库房,叉车叉车,分捡设备分
30、捡设备,货架货架运输运输:车队车队,司机司机人员人员:管理人员管理人员,操作人员操作人员信息系统信息系统运营方式运营方式第三方第三方自营自营资源租用资源租用方式方式固定固定变动变动目前物流策略以自营为主目前物流策略以自营为主,进一步发展需大量投入进一步发展需大量投入,发展空间受到限制发展空间受到限制管理管理人员人员操作操作人员人员叉车叉车司机司机车队车队库房库房目前基本缺乏目前基本缺乏 2002|30李宁集团物流运营策略建议李宁集团物流运营策略建议 利用社会资源转向物流外包利用社会资源转向物流外包信息系统信息系统：利用第三方物流的系统资源选择适合集团业务需要的信息系统 主要采用SAP中部分模块
31、进行管理 无专门仓库管理系统,仓库货物管理依靠手工台帐 无运输管理系统,运输操作依靠人工跟踪运营策略运营策略 运营战术运营战术 运营方式运营方式第三方第三方自营自营资源租资源租用方式用方式固定固定变动变动目前现状目前现状 发展需求发展需求 推行仓库管理系统,提升自动化程度和准确率 建立实时运输跟踪系统 资金投入较大 2002|31完善采购流程改进方式改进方式改进内容改进内容 供应商关系-不同供应商采取不同策略 鞋类生产企业与服装功能性面料企业采取整合型,全面合作,共同开发 通用面料企业与服装生产企业采取合作型,兼顾质量,交期与价格 通用辅料企业采取传统型,以价格控制为主 对生产企业减少数量,增大每一家的采购量 加强供应商评估体系,并对评估结果采取跟进行动 加强内部监控体系,建立内外部专门审计制度完善计划供应体系 采取以刚性策略为基础的严格期货制度,在产品定位向专业品牌转变的同时逐步向 100%期货制转变,减少库存积压 设立专门流程在平衡成本,利润,供应商能力的基础上控制改单,加单提升物流能力 对主要物流资源(仓储,运输,信息系统,日常操作人员)采取第三方物流外包,利用其社会化,规模化优势支持公司业务整体增长 利用现有物流运作经验作为第三方物流运作的基础标杆,进一步提升质量,降低成本 在现有物流管理人员的基础上选择合格人才,加强培训,培养一支强有力的专业物流管理队伍总结总结
