1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位绩效考核流程示意图绩效考核流程示意图资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作分析工作
2、分析员工招聘员工招聘培训与发展培训与发展绩效考核绩效考核薪薪 酬酬劳资关系劳资关系HR规划规划一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩
3、效考核系统建立高素质、高境界和团队协作精神的人力资源队伍；自我激励、自我约束和优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；培育与弘扬独特的企业文化以提高整体运作能力和核心竞争能力；为员工确定工作目标，不断改进工作，提高工作效率，从而实现个人职业生涯的辉煌。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统总经理以下的公司全体员工总经理以下的公司全体员工资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统u工作态度（德，勤）工作态度（德，勤）u工作能力（能）工作能力（
4、能）u工作绩效（绩）工作绩效（绩）员工的工作表现和工作结果（工作过员工的工作表现和工作结果（工作过程之外的言行不算）程之外的言行不算）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作完成情况工作完成情况 职职 务务 工工 作作 期期 望望 目目 标标 自我评价自我评价 上司评价上司评价 指导与改进指导与改进 需要改进的方面需要改进的方面 如何改进如何改进 考核评价考核评价 考核内容考核内容 考核要求考核要求 考核要点考核要点 一次一次 二次二次 三次三次 综合综合 工作数量工作数量 工作成绩工作成绩 工作质量工作质量 纪律性纪律性 协作性协作性 工作态度工作态度 积极性积极性 责任心责任心 工工作作成
5、成绩绩与与态态度度考考核核表表业绩考核业绩考核资料仅供参考,不当之处，请联系改正。综综合合考考核核一次二次三次综合具体事实分分析析考考核核考核内容考核要素考核要点一次二次三次知识性知识能力技能判断力经验性计划力能力指导力能能力力开开发发脱产培训岗位培训自我开发综综合合意意见见工工作作能能力力考考核核表表业绩考核业绩考核资料仅供参考,不当之处，请联系改正。部门职务等级工龄姓名难易度自我评价上司评价上司评价的所承担的工作等级完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任事实依据我的目标与想法结 果 如 何教育培训计划上司意见好的方面应改进的方面1.脱产培训知识技能2.在职培训判断力计划力3.自我开发协调
6、力指导力能能力力开开发发卡卡填写时间填写时间_年年_月月_日日 填写者填写者_业绩考核业绩考核资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统注意：绩效标准就像指挥棒一样，它体现组织目标及组织所倡导的文化。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、建立员工绩效考核系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准资料仅
7、供参考,不当之处，请联系改正。三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准资料仅供参考,不当之处，请联系改正。三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准资料仅供参考,不当之处，请联系改正。三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准资料仅供参考,不当之处，请联系改正。三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准资料仅供参考,不当之处，请联系改正。三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准资料仅供参考,不当之处，请联系改正。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。评级量表法评级量表法是采用最普遍的一种方法。它是指由考是采用最普遍的一种方法。它是指由考核者根据量表，对员工每
8、一个考核项目核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用的表现作出评价和记分，常用5 5点量表。点量表。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。等级择一法等级择一法先给评价档次先给评价档次ABCDEABCDE赋予相应的等级内涵。赋予相应的等级内涵。在此基础上可根据这些内涵，对考核项目在此基础上可根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。作出单项选择。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。普洛夫斯特法普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤：操
9、作步骤：v制作制作“对照评价表对照评价表”，根据被考核者的工作，根据被考核者的工作事实进行逐项核定；事实进行逐项核定；v在相应的空格中打在相应的空格中打“”；v对照记分表计算分值；对照记分表计算分值；v根据换算表换算评价等级。根据换算表换算评价等级。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。混合标准测评法混合标准测评法v包含许多组概念上相容的描述句（通常是包含许多组概念上相容的描述句（通常是3 3个个一组），用来描述同一考核项目的高、中、一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。低三个层次。v描述句在测评量表中是随机排列的，考核者描述句在测评量表中
10、是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是只需指出被考核者的表现是“好于好于”、“相相当于当于”、还是、还是“劣于劣于”描述句中所叙述的行描述句中所叙述的行为即可。为即可。v能鉴别出那些能鉴别出那些“没有逻辑性没有逻辑性”的考核者。的考核者。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个体排序法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列顺序进行排列四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。配对比较法配对比较法v把每一位员工与其他员工一一配对，分别进把每一位员工与其他员
11、工一一配对，分别进行比较。行比较。v每一次比较时，给表现好的员工记每一次比较时，给表现好的员工记“+”“+”，另一个员工就记另一个员工就记“-”“-”。v所有员工都比较完后，计算每个人所有员工都比较完后，计算每个人“+”“+”的的个数，个数，“+”“+”个数多者名次在前。个数多者名次在前。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人物比较法人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。行考核。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处
12、，请联系改正。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择资料仅供参考,不当之处，请联系改正。五、绩效考核的程序五、绩效考核的程序资料仅供参考,不当之处，请联系改正。Step 1 计 划资料仅供参考,不当之处，请联系改正。Step 2 实 施资料仅供参考,不当之处，请联系改正。S
13、tep 3 考 核资料仅供参考,不当之处，请联系改正。六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈资料仅供参考,不当之处，请联系改正。六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈资料仅供参考,不当之处，请联系改正。六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈资料仅供参考,不当之处，请联系改正。六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈资料仅供参考,不当之处，请联系改正。准备阶段准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排J 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J 与雇员坦诚相见J 解释给雇员听J 评价只是暂时性的J 摘述要点面谈中面谈中六、绩效考核面谈六、绩效考
14、核面谈资料仅供参考,不当之处，请联系改正。这样的人这样的人怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析业绩考核业绩考核资料仅供参考,不当之处，请联系改正。六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈
15、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工对绩效考核的常见态度员工对绩效考核的常见态度七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工对绩效考核的常见态度员工对绩效考核的常见态度七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效考核应注意的方面绩效考核应注意的方面七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题资料仅供参考,不当之处，请联系改正。七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题资料仅供参考,不当之处，请联系改正。七、绩效
16、考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题资料仅供参考,不当之处，请联系改正。不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考核结果的运用考核结果的运用资料仅供参考,不当之处，请联系改正。八、讨论与思考八、讨论与思考资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作分析对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的确定WHO WHAT WHICH WHOM HOW WHEN WHERE工作分析的工具职务说明书基本资料职务名称 工作描述：工作概要活动内容：时间 职责关系人员任职资格说明：最低工作描述：
