1、联想：业绩导向下的销售激励与绩效管理一、销售模式下决定的绩效考核方式 背景：联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了IBM的全球PC业务后，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。可以说2004年是联想发展的转折点。联想前期的销售模式 渠道销售 渠道销售：建立和管理销售渠道，比如开发和管理批发商、代理商，最多是协助批发商代理商进行市场开发，但不直接面向市场终端。销售模式绩效考核模式渠道销售团队考核为主，个人绩效目标不明确变变 市场之变：随着联想不断地发展壮大，业务模式变革 市场竞争加剧，
2、PC行业尤甚。销售模式之变销售模式之变 1、1994年至1998年：传统分销时代 渠道处于粗放型、低功能的初级状态。2、1998年至2004年：紧密分销时代 这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升 3、2005年后：集成分销 联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入集成分销的第三阶段 绩效管理模式之变绩效管理模式之变 弊端显现不利于公司销售目标的完成对优秀员工的激励失效绩效管理与组织战略脱节 实行以业绩为导向的绩效管理实行以业绩为导向的绩效管理制定基础：充分的市场调研以及内部访谈特点：简洁清晰，易于理解记忆 充分及时体现公司各项重点销售战略内容：将全价值链直接参与销售流程的人
3、员都涵盖在销售考核激励范围内，总体分为销售和销售支持两部分。对于直接销售采取更高风险、高回报的方式。考核激励业绩为导向，财务指标考核为主以目标奖金为主，特殊项目或产品采取提成。对高绩效者绝不吝惜，坚决拉大绩优者和其他人员的激励差异内部竞赛，总结会上表彰，发放奖杯，给其以荣誉感最高奖金10倍于最低 效果之变效果之变 员工认可率达到84%。HR部门真正成为战略伙伴、业务伙伴，功能得以发挥。激发了销售人员的工作积极性，又保证公司整体薪酬水平的内部公正性。促进公司整体业绩和战略目标的实现。思考 什么是绩效管理？企业应如何做绩效管理？重视过程还是结果？重视方法还是要有理念？华为的绩效管理 公司介绍公司介
4、绍 1华为的绩效管理华为的绩效管理2 绩效目标绩效目标 绩效辅导绩效辅导 绩效考核绩效考核绩效评价与反馈绩效评价与反馈 一、关于华为一、关于华为华为于华为于1987年成立于中国深圳，全球第二年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。目前，华为的产品和解决方案已经应商。目前，华为的产品和解决方案已经应用于应用于140多个国家，服务全球多个国家，服务全球1/3的人口。的人口。2010年年7月华为以年销售额月华为以年销售额218.21亿美元，亿美元，首次入围美
5、国财富杂志世界首次入围美国财富杂志世界500强，强，排名第排名第397位，净利润达位，净利润达26.72亿美元。继联亿美元。继联想集团之后，华为成为闯入世界想集团之后，华为成为闯入世界500强的第强的第二家中国民营科技企业，也是二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一强中唯一一家未上市公司。家未上市公司。2013年年财富财富世界世界500强中华为强中华为排行全球第排行全球第315位，与上年相比上位，与上年相比上升三十六位。升三十六位。截至截至2012年底该公司共拥有来自年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过个国家和地区的超过15万名员工。万名员工。我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰
6、苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖 团结向上的企业文化团结向上的企业文化核心价值观艰苦奋斗成就客户团队合作至诚守信开放进取自我批判目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定 只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越 实现客户、公司、团队和个人的共同发展。诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。胜则举杯相庆，败则拼死相救。是跨文化的群体协作精神，也是提升流程效率的有力保障。为客户服务是华为存在的唯一理由坚持以客户为中心，快速响应客户需求积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新 坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。公司战略：秉承“以客户为中心”华为绩效管理的发展历程华为绩效管理的发展历程将
7、考核作为一个单一的过程将考核作为一个单一的过程考核内容包括工作态度、能考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场力和业绩三个方面，先在市场部进行试点部进行试点目的在于强化管理意识，推目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提动管理观念的普及，进而提高管理水平高管理水平人事考核（普及）人事考核（普及）（9597年）将考核作为绩效评价的工具将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心。考核内容以绩效为中心。目的在于强化成果导向，推目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提动员工务实、作实，不断提高工作水平；高工作水平；绩效考核（优化）绩效考核（优化）（98年2001年）将考核作
8、为目标导向，考核将考核作为目标导向，考核是一个管理过程是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新增加了跨部门团队考核的新内容。内容。推动员工在目标指引下自我推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率机制，不断提高工作效率绩效管理（升华绩效管理（升华）（2002年）制度保绩效计划绩效考核绩效监控绩效辅导1.采取采取 PBC 方式，根据公司战略目标逐层分解方式，根据公司战略目标逐层分解 年初华为所有员工都会制定详细的工作计划，年初华为所有员工都会制定详细的工作计划，员工主要按照半年度为周期对员工主要按照半年度为周期对 PBC 进行设计，进行设计，二级
9、部门主管以上主要以一年为周期进行设计。二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。2.PBC 制定由部门与员工进行沟通确认。制定由部门与员工进行沟通确认。绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效结果绩效辅导绩效监控绩效计划绩效考核绩效辅导绩效监控1.按半年度和年度进行考核 2.评估流程：自评-主管评价-人力资源部评价-AT 评价。3.二级部门主管以上领导主要采取 BSC（平衡计分卡)评估方法。绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效考核绩效辅导绩效监控绩效计划绩效考核绩效辅导绩效监控绩效计划绩
10、效考核绩效计划绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合形式。华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核
11、绩效计划1.强调工作过程中的指导和沟通。2.强制性要求各级主管每半年不得少于三次与员工进行正式绩效面谈辅导，并进行详细文字记录。绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优主要参考依据。2.考核结果不与月度工资挂钩，主要与年终奖金挂钩。3.进行末位淘汰的依据。分类分层绩效考核制度分类分层绩效考核制度 中高层述职中高层述职+KPI考核考核 中、基层员工中、基层员工IPBC考核考核 计量制员工绩效考核计量制员工绩效考
12、核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度华为的绩效考核制度华为的绩效考核制度主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：12名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：绩效考核政策的制定与调整，部门考核结果的最终审批，重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立薪酬与考核委员会设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性保证考核
13、的权威性四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放 年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导 绩效考核周期绩效考核周期年度考核（半年回顾）高层人员考核机制：述职+KPI考核 KPI关键绩效指标法关键绩效指标法 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出做出承诺，并全面阐述本部门达成承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。的策略与措施。KPI考核考核
14、 华为公司级华为公司级KPI及各部门及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门必须对上级部门KPI形成支撑。形成支撑。中基层员工绩效考核中基层员工绩效考核职位应负责流程的目标部门项目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。沟通后确定。工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框
15、架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。基层员工绩效考核流程基层员工绩效考核流程上一级主管进行上一级主管进行考核结果复核考核结果复核直接主管综合相直接主管综合相关意见进行评价关意见进行评价相关人员相关人员评价评价2相关人员相关人员评价评价1直接主管分流直接主管分流员工自述员工自述考考核核结结果果反反馈馈学在其中学在其中绩效管理四步曲绩效管理四步曲绩效辅导绩效辅导绩效评价绩效评价结果反馈结果反馈绩效目标绩效目标绩效管理是一个过程，不等同于绩效考核绩效管理是一个过程，不等同于绩效考核 绩效目标阶段绩效目标阶段主管和员工：主管和员工：1、就绩效
16、考核目标达成共识就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标绩效考核目标=绩效目标绩效目标+衡量指标衡量指标+改进点改进点2、制订目标、制订目标/计划应符合计划应符合SMART原则原则3、应对目标、应对目标/计划进行计划进行SWOT分析，共同探讨防分析，共同探讨防范措施。范措施。绩效辅导阶段绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的核心，绩效辅导是绩效管理的核心，是主管辅导员工共同达成目标是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。计划的最重要的方式。1、绩效诊断：帮助员工不断改进工作方法和技能。绩效诊断：帮助员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：主管在部
17、门内建立和实施、过程监控：主管在部门内建立和实施“双向沟通双向沟通”制度制度。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数结果的关键事件或数据。据。富士康员工跳楼事件富士康员工跳楼事件 绩效评价阶段绩效评价阶段1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。公正、客观地评价员工。2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（划（PBC）绩效发展计划。）绩效发展计划。绩效评价阶段绩效评
18、价阶段 不是简单地给个考评结果。不是简单地给个考评结果。评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。身。管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。距所在。毕竟，成长才是最重要的。绩效反馈阶段绩效反馈阶段经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制内容包括肯定成绩
19、、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。留出充分的时间让员工发表意见。该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈阶段绩效反馈阶段面谈沟通的程序：面谈沟通的程序：充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）营造良好的沟通氛围营造良好的沟通氛围把握考核沟通原则把握考核沟通原则注意开始注意开始平衡听讲问平衡听讲问外理话题偏听偏移外理话题偏听偏移确定下阶段目标确定下阶段目标总而言之总而言之关键要素一致性系统的过程开放的沟通组织的战略组织的战略组织的目标组织的目标组织文化组织文化调整适应调整适应结果结果&过程过程方法方法&理念理念有机结合有机结合员工和主管员工和主管都参与都参与一致性需要一致性需要沟通沟通Thanks for your attention
