1、一线班长 管理技能提升与生产现场改善实务学员讲义 1n海科公司2我的学习伙伴组 长：34内容概要n第一部分：一线生产主管应如何正确认识自己n第二部分：现场管理实务n第三部分：一线生产主管管理能力提升5培训目的n了解现场主管应具备的管理能力及技巧 n掌握目标管理在生产管理中的运用方法 n熟悉现场主管管理职能n掌握生产现场管理的内容与6S管理法n掌握现场主管的管理方法n增强质量意识，掌握质量与品质的控制方法 6我们为什么需要组织团队学习n案例分享：n中国海尔集团公司的斜坡球理论7企业利润配合上司协助同事指导下属8我们为什么需要组织团队学习n到底什么是团队和团队学习？n团队建设常见的两大问题？n班组
2、长培训目的是为个体的提升还是为团队提升？9一线生产主管的管理现状1.生产技术型生产技术型2.盲目执行型盲目执行型3.无所作为型无所作为型4.劳动模范型劳动模范型5.5.哥们义气型哥们义气型 10如何提升自己一线生产管理技能n把理想和野心划上等号n把心动和行动划上等号n自我磨炼，能屈能伸n你的梦想终于和现实划上等号n从成功开始，步入卓越n学会怎样当一名杰出的一线生产主管11第一部分：一线生产主管如何正确认识自己？12做事先学做人n做一个德才兼备的人n心态更要端正13做大事先从小事做起n善于从最基本的做起n用付出来衡量回报n从大局出发看问题14n讨论：企业究竟需要什么样的一线生产干部？15管理者五
3、项基本职能功能目的要点规划知己知彼百战不殆评估外界环境形势的变化，分析哪些是机会，哪些是威胁。了解自己的强项与弱项。建立的长期发展计划。依据整体的目标制定行动方针。组织团队合作建立共识通过各种沟通与协调，使主管与部属之间能够相互配合、同心协力。建立整个团队的共识。主管对于每一个部属要充分地了解，设法使部属都能够发挥他们的长处，以达到分工合作的效果。用人知人善任人尽其才敢于授权。用最合适的人，并不一定是最优秀的人。培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。指挥建立共识培养使命感设法让部属之间建立一种共识。培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使命感，部属才有勇于做事的抱负与当家做主的感觉。控制追
4、踪考核确保业绩事先制定考核准则。重点管理，定期评估。评估的标准要明确、具体，尽可能量化。控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。16管理者人性特质n劳心者而非劳力者 n人才而非人手n管理而不是做官n既要“管”又要“理”的人n负责整个团队业绩成败的人n综合各方面关系的人17一般作业一般作业管理工作管理工作理念战略理念战略18n一线生产管理人员究竟是不是名副其实的企业领导？19n职位不高，决策不少，职位不高，决策不少，“麻雀麻雀”虽小，责任不虽小，责任不小。小。20一线生产主管的地位n班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。n班组管理是
5、为了什么？指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性 21一线生产主管职责劳务管理 生产管理职责辅助上级22角色认知n对企业n班长是基层管理员，直接管理作业人员，是QCD指标达成的最直接责任者n对上司n班长是上司命令的执行者，既是管理信息传播的窗口，又是上司与员工沟通的桥梁23角色认知n与其他班长是同事，是工作上的协作配合者，同时形成竞争关系n是员工的直接的领导，对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果24对自身素质要求认识n专业能力 n目标管理能力n问题解决能力n组织能力n交流交际能力n指导员工能力n激励能力n控制情绪能力n自我约束能力25工作
6、原则n以全局眼光看待问题n经常反省工作方法n多站在他人的立场进行思考n下工序被视为客户n处理问题的方法要讲究系统化26工作要求n热爱自己的职业，有做管理员的意愿n走动式管理，有针对性的现场巡视n运用合适的教育方法，对员工善于因材施教n有前瞻性地工作，前事不忘，后事之师n培养问题意识，经常质疑自己的想法27工作要求n积极动手，主动报告，追求工作的效率与速度n积极掌握业务知识与管理方法，注意自我提升n树立权威，激励员工，言出必行，赏罚得体n以身作则，从我做起，用行动感染下属n倾注热情面对工作，性格开朗，心胸开阔28n第二部分：现场管理实务29现场管理之屋的结构认识标准化5S（良好的环境维持）消除浪
7、费团队合作精神士气强化自律目视管理质量控制圈提案改善活动人员情报设备产品及物料质量及安全管理成本管理物流管理利润管理30品质品质 Quality 交期交期 Delivery成本成本 Cost现场管理的目标与要素现场管理的目标与要素31效率效率 Production安全安全 Safety士气士气 Morale现场管理的目标与要素现场管理的目标与要素32人力人力 Man材料材料 Material现场管理的目标与要素现场管理的目标与要素33设备设备 Machine方法方法 Method环境环境 Environment管理的目标与要素管理的目标与要素34生产资源、目标及管理生产资源、目标及管理资源资源
8、 目标目标 人人（Man）机器机器(Machine)材料材料(Material)技术技术(Method)环境环境(Environment)目的别目的别 管理管理 P（效率效率）效率效率 管理管理 Q（品质品质）品质品质 管理管理 C（成本成本）方方 法法 成本成本 管理管理 D（交期交期）系系 统统 进度进度 管理管理 S（安全安全）安全安全 管理管理 M（士气士气）全员参全员参 与活动与活动 资源别资源别 管理管理 人事管理人事管理 设备管理设备管理 物料管理物料管理 技术管理技术管理 5S 活动活动 35怎样处理现场问题n不要怎么办，沉着去应战n处理程序：n先去现场n检查现物n当场暂行处理
9、n发觉真正原因n标准化以防再发36怎样处理现场问题n改善从确定问题开始n发觉原因问5个为什么n根因查明改善后须进行标准化，进行PDCA循环n对于问题，到底怎么办？n是防止？是避免？是隐藏？是暴露？37生产活动的6条基本原则n后工序是客户n必达生产计划n彻底排除浪费n作业的标准化n做增值的工作n积极对应变化38要点n品质的好坏判定在于后工序，后工序发现问题和退货是评价前工序品质的标尺n完成生产计划要想到每月，每天，每小时的生产计划都应按时完成n生产中的浪费:n加工与作业中的浪费n待处理的浪费n生产过剩的浪费n准备工作的浪费n不良造成的浪费n尽可能减少不增值的工作(动作)3940品质管理n,避免作
10、业失误的原则:n取消作业n不要人做n使作业简化n检查n降低影响41成本管理n改进质量n提高效率n降低库存n缩短生产线n减少停线时间n减少空间n改善作业42确保交期n交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务.JIT(JUST IN TIME)及时生产方式降低成本,确保交期.43你是属于哪一类型的生产主管？n第一种类型：每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。n第二种类型：不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。n第三种类型：对自己的工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自
11、发地挖掘工作，而不是等待工作找上门来。44何为目标管理n目标管理是1954年由美国著名的管理大师彼得杜拉克倡导的。n组织的最高领导层,制订总目标n组织中的每一个人、每一个部门要自行设定目标，并经过检讨、绩效评核，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。45目标管理的作用 提供参与管理的基点。兼顾组织目标以及个人目标。强化个人能力的开发。能够产生激励作用。评估组织与个人。46目标设定的SMART原则47l目标设定的原则目标设定的原则要干什么结果是什么 条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年底开发功能软件包 达到5级05年3月推出减低对客户服务反应周期30%今年48设定目标的
12、步骤决定开展某项工作明确管理项目现状分析明确问题点提出达成的目标49管理项目和目标的关系序号工作管理项目现状问题点目标1降低不良率1.零部件不良率2.工程内不良率3.成品不良率1.2.3%2.1.9%3.0.8%外观不良占总不良的81%外观不良率半年内降低60%2提高生产能力小时产量100台/小时表面处理等待时间0.2小时/批表面处理等待时间0.05小时/批3提高包装效率日均包装数1000台备料时间浪费30%三个月提高10%50目标管理的步骤要有一套完整的目标体系组织实施检验结果新的循环51目标管理检查表序号项目目标值管理界限达成手段和方法实际状况企业部门小组个人52抓住重点重要次要影响程度5
13、3工前会议制度的实施与要点n指利用每次上班前3-5分钟,班长把全体员工集合在一起,用来交流信息,安排工作的一种管理方式n是人员点到的场所,活动发表的场所,作业指示的场所,生产总结的场所,唤起注意场所,培训的场所，信息交流的场所54早午会的作用n有利于团队精神的建设n能产生良好的精神风貌n培养文明礼貌的好习惯n提高管理员的自身水平n提高工作安排的效率n养成遵守规定的习惯55早午会的内容教导 理念 目标 56形形色色的工前会议n网上的早会网上的早会n记者招待会式的早会记者招待会式的早会n嘉宾面对面的早会嘉宾面对面的早会n早餐俱乐部式的早会早餐俱乐部式的早会n庆生会式的早会庆生会式的早会n击鼓传花式
14、的早会击鼓传花式的早会n头脑风暴式早会头脑风暴式早会n团队竞赛游戏的早会团队竞赛游戏的早会n生肖游戏早会生肖游戏早会nPTTPTT 式的早会式的早会n文体娱乐型的早会文体娱乐型的早会n用肢体语言表达的早会用肢体语言表达的早会n读书会式读书会式n情景话剧式情景话剧式n发泄式发泄式n健身体操健身体操57开好工前会议的技巧n定期、定时举行，养成习惯；n早会的主持者事先要有所准备n主持早会的音量要大、态度要好 n早会时作业员可以反映问题积极参与 n必要时可以有上司指导，协助及列席58标准n标准是指应用流程使作业人员更安全,更容易地工作,以及企业为确保顾客,质量及生产力的最有效的工作方式,n有“管理标准
15、”、“作业标准”两种形态59标准化n对于一项任务,将目前认为最好的方法作成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它,整个过程称为标准化制定标准执行标准完善标准60看看下面制定的制度有什么问题？看看下面制定的制度有什么问题？61标准执行要点n标准是最高的作业指示n班长现场指导跟踪确认n宣传揭示学习n发现标准有问题时要及时报告上司n提出改正方案n标准修改执行n不断完善n定期检讨休正n向新的作业标准挑战62问题的把握与改善63戴明圆环（P、D、C、A循环）P 计划计划D 执行执行C 检查检查A 改善改善 公司运作公司运作前进前进64改善的基本方法问题意识问题意识抓住事实抓住事实改善展开改善
16、展开目的达成确认目的达成确认下回改善下回改善经常性教育、经常性教育、改善建议奖励等改善建议奖励等现状调查、现状调查、现状分解现状分解多次检讨、多次检讨、积极参与、积极参与、确定对策、确定对策、结果确认结果确认PDCA65问题的分析手法 n层别法层别法n柏拉图法柏拉图法n5W2H法法n鱼骨图法鱼骨图法66层别法层别法n按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。营业科营业科财务科财务科总务科总务科技术科技术科品管科品管科生产科生产科合计合计总人数总人数50502525252540405050200200390390缺人数缺人数4 42 22 25 56 620203
17、939缺勤率缺勤率8%8%8%8%8%8%12.50%12.50%12%12%10%10%10%10%占比率占比率10%10%5%5%5%5%13%13%16%16%51%51%100%100%67柏拉图法 n按照统计结果排序。生产生产科科品管科品管科技术科技术科营业科营业科财务科财务科总务科总务科合计合计总人数总人数20020050504040505025252525390390缺人数缺人数20206 65 54 42 22 23939缺勤率缺勤率10%10%12%12%12.50%12.50%8%8%8%8%8%8%10%10%占比率占比率51%51%16%16%13%13%10%10%5
18、%5%5%5%100%100%顺位顺位1 12 23 34 45 55 5685W2H法 WHY，为何。为何有必要？可以省吗？为何如此做？可以简化吗？有其他的方法代替吗？这些都是原因的问题。WHAT，何事。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。WHERE，何处。在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。WHEN，何时。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题。0 WHO，何人。由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。HOW，如何。如何做，如何准备工作。这是方法的问题。69鱼骨图法鱼骨图法n又称为要因分析图，就是将造成某项结
19、果的众多原因以系统的方式图解，因其图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。首先提出这个概念的是日本著名的品管权威石川西博士，所以鱼骨图又称为石川图。70变更修订自主管理小团体活动自主管理表每日工程巡回确认工程管理表消耗品QCD管理5S新设备导入检讨规格确认清扫清洁不良工作绩效纪律仪容新机种特殊技能掌握非作业时间新机种试作出勤协调性稼动率作业日报表能率生产性调达下单工程平衡规格确认备品管理操作标准设备安全点检异常处理在库数量掌握作业标准书调动加班调配月末盘点不足材料确认在库考核机种切换准备纳期(交货)未达成对策冶工具材料新设备人员技能掌握新进干部教导工作教导异动人员 新进人员工程管理基准作业标准书水电设计变
20、更订正气动力管理整顿教养义务权利人事规章的促进人员计划PSI计划商品别事业计划工时缩短RIAL新工法开发合理化推进物料经费C.D.材料新机种分析对策整理不良品处理工程不良日报工程品质日报确认 追踪市场品质检讨提案促进作业标准确认突发事件异常处理现场干部工作职责整理人员人员生产生产品质品质成本成本其他（环境）其他（环境）71持续改善现在现在DPAC管理管理改改善善 维持维持DPAC改改善善 维持维持DPA CPDCA改善品质、提高效率、降低成本改善品质、提高效率、降低成本72目视管理与6S活动n目视管理是把希望管理的项目，通过各类管理看板或标识显示出来，使管理状况人尽皆知的管理方法。73目視管理
21、的類別n紅牌n看板n信號燈n區域線n警示線n告示板n生產管理板746S管理活动的项目n整理（SEIRI）n整顿（SEITON）n清扫（SEISO）n清洁（SEIKETSU）n安全（SAFETY）n素养（SHITSUKE）75主要成分主要成分整理整顿清扫清洁修养安全适用范围：生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、公共场所；公共事务、供水、供电、道路交通管理等；社会道德、人员思想意识的管理。作用：(消除各种问题(隐患)，强壮企业的“体魄”，提高免疫力。用法：内外兼服。用量：遵医嘱。注意事项：一旦开始服药，请不要中途停止。“6S广谱抗菌药广谱抗菌药”说明说明书书6S766S推行步骤第一步：成立6S推行组
22、织第二步：制定6S推行方案第三步：管理者的承诺及宣布第四步：大扫除运动第五步：推行前5S活动第七步：素养第六步：审查及评估77如何真正去了解6S管理活动思考：n6S管理活动的最终意义何在？n怎样才能成功地开展6S管理活动？78对6S管理活动实绩的反省n不要说你知道多少，要说你到底理解多少；n不要说你已经做了，要说你到底做得怎样；n不要担心花钱，很多时候是在省钱。79管理看板的制作技巧n设计合理，容易维护n动态管理，一目了然n内容丰富，引人注目80n品质、效率、纳期的把握技巧81品质n是在第一次就要做到或达到最好，没有缺憾，且能符合顾客的需求与期望，并让他们满意。82重新认识什么是品质n超越顾客
23、期望n以顾客为中心n贡献社会n物超所值n持续改善，走向卓越83注重品质管理的四个步骤：1.制定品质标准2.检验与标准是否一致3.采取矫正措施并追踪效果4.修订新标准84遵守品质管理的三不原则：三不原则1.不接收不良品2.不制造不良品3.不流出不良品IQC不接收外来不良IQC不接收外来不良造不出不良品流不出不良品85n是什么决定一个企业品质管理的成功与否？n品质管理系统运行是什么决定成败？86工作效率n工作效率不是：传统的多做和快做单指作业员和生产 工作效率是：快速反应快速反馈快速行动87n高效率不在于什么奥秘，而纯在于人们的忠诚。他们经过成效显著的训练而产生的献身精神，他们对公司成就的认同感就
24、在于职工及领导间那种充满人情味的关系。88工位改善到工序改善作业方法的改善劳动密度的加强提高速度，降低强度提高有效性：活动=劳动工位的改善工序的改善 工序间的平衡改善工程流程的改善消除生产过程的瓶颈让物流动起来（流线化）89现场管理的“三流”与“三不”n现场生产中的三流：人流、物流、信息流n现场生产中的三不现象：不合理、不统一、不均衡90消除动作的“三不现象”n不摆头n不转身n不弯腰91班长应了解的基本计算n额定人数：即全员数，包括各拉班长、物料员及员工在内的所有人员n保有人数：即直接作业人数，一般情况下等于额定人数减去间接人数n实到人数：即当日作业出动人数，等于保有人数量减去缺勤人数n实有工
25、数：即为我们之前的保有工数，它由两部分组成：n基本工数=当日实到直接作业人数*480分钟n加班工数=当日加班人数*加班时间92班长应了解的基本计算n有效工数：我们之前的直接工数，等于实有工数减去异常停止工数。n停止工数=停止作业人数*停止时间n停止原因包括：欠品等待/品质恶化/生产转换/设备故障/无生产安排/新机种试作等n稼动率=有效工数实有工数*100%工数效率=产出工数有效工数*100%93n综合稼动率=有效工作时间率1+间接比例*100%综合能力=稼动率*100%工数效率94纳期的把握技巧n科学准确的能力预算n时段内的出来数确认n基本周期的出荷达成率n品质问题处理和残数清理能力估量95十
26、六个关键时刻的内容1.每天上班开始的时候2.邻近下班的时候3.新机种首次量产的时候4.出现品质问题的时候5.生产计划很紧张的时候6.即将放长假的最后时刻7.帮班的时候8.新人大量增加的时候9.出现部品互换的生产情况下10.不良品进行返工的时候11.设备出现不稳定时12.员工情绪不稳定时13.管理员自己心情不好14.早晚班刚对换的第一天15.旧机种生产再开的时候16.生产线清尾的时候96实现有效的物料管理n物料是生产活动中物质的因素之一，是直接构成或帮助构成产品的各个组成单元。一般分为主资材和副资材97物料管理n使物料时时处于正常的状态，当发生异常时能采取及时有效的措施。内容包括搬运保管，领取配
27、备，发放，盘点，退仓，控制损耗，追料等98物料管理管什么n是5S工作对应的重点n是控制重大品质问题的关键一环n是验证生产是否均衡的利器n是资源有效利用基本保障99四个环节n物料的签收管理n物料的在库管理n物料的配发管理n物料的在线管理100物料存在的两种识别方式n身份识别：指物料的名称，规格，适用性，担当者等唯一性，不变的资料n状态识别：是随时间，工序的变化的状态表示，可分为检查状态标识，生产状态标识，库存状态识别等101物料管理的六大手法A.规格全称与数量确认B.科学合理地划分类别C.任何情况下不要忘记作标识D.根据物流的需要分区摆放E.灵活做到先进先出/后进先出F.建立盘点制度102有效作
28、业管理的三种基本工具n工程流程图n作业指导书n一口标准103三种基本工具的使用技巧工具文件属性涉及层级注意事项工程流程图受控文件班长或以上级 保存在固定位置不可手改或复印发现错误快速反馈作业指导书受控文件班员或以上级放在作业员显眼处不可手改或复印发现错误快速反馈一口标准受控文件班长或以上级 保存在固定位置不可手改或复印发现错误快速反馈104设备管理n设备分类：n加工设备n计测器n工装夹具n工具n样板或样品105设备管理方法内容形式发生日期频度使用培训使用说明书设备使用前到掌握为止试用操作规范岗位培训点检检查点检指导书使用前后定期或不定期记录点检记录规定时间保养实施保养制度保养说明书规定的时间定
29、期记录保养记录106生产计划、生产准备管理 107对生产管理的认识 n制定完善的生产管理运作系统n制定短、中、长期的销售计划n生产前分析自身的生产能力n生产前做好完善的生产计划n配合良好的物料控制n生产中做好进度控制与及时的调整108产能负荷分析 人力负荷分析：n依据期间的销售计划与预定的生产计划，针对产品数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。n将所需人力与现有的人力做比较。n如果现有的人力不足，则申请增补。机器负荷分析：把生产所需的机器设备加以分类 计算出各种机器设备的产能负荷 期间内生产计划所需的机器就等于每日的生产数 比较现有机器设备的负荷 机器设备的增补109安全管理与劳动管理 1
30、10工业事故的起因n没有设立安全组织n不安全的环境n主管的督导不周n不安全的机器设备n不安全的行为111安全生产教育主要形式 n新进职工的三级教育n特殊工种教育 n经常性的安全宣传教育 112你在安全生产教育中一般采用哪种形式？教育效果如何？安全生产教育的形式安全生产教育的形式你的具体做法你的具体做法教育效果教育效果需要改进需要改进新进职工的三级教育新进职工的三级教育特殊工种教育特殊工种教育经常性安全宣传教育经常性安全宣传教育113劳动定额 n劳动定额是在一定的生产技术、组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。114劳动定额的计算方法 n经验估算法n比较类推
31、法 n统计分析法n技术测定法115劳动组织的内容(1)合理的劳动分工协作和职工配备。(2)确定先进合理的定员和人员构成。(3)完善和改进劳动组织形式。(4)组织好设备管理。(5)科学安排工作时间和工作轮班。(6)组织好工作地点。116 应提前应提前15301530分钟到厂分钟到厂 先检视部门环境卫生、先检视部门环境卫生、5S5S状况状况 查看当日首先生产的产品备料状况查看当日首先生产的产品备料状况 确认当日的生产计划确认当日的生产计划 确认设备、工装是否异常确认设备、工装是否异常 117 早会早会 出勤检查出勤检查 人员士气、仪容仪表检查人员士气、仪容仪表检查 人员工作分配人员工作分配118
32、检视机器、模具、工具是否正常使用及保养检视机器、模具、工具是否正常使用及保养 确认所用材料状况确认所用材料状况 人员的适时调配和工作指导人员的适时调配和工作指导 生产进度控制生产进度控制 查看每位下属的工作有无按标准进行查看每位下属的工作有无按标准进行 产品品质确认产品品质确认 即将切换的生产产品的事前准备即将切换的生产产品的事前准备 5S5S工作的保持工作的保持 报表、图表的填写报表、图表的填写119 仔细检视机器的运转状况仔细检视机器的运转状况 以数值掌握不良品发生的情况以数值掌握不良品发生的情况 上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕 当日目
33、标达成查核当日目标达成查核 保留适当的思考时间保留适当的思考时间 次日工作计划及工作准备次日工作计划及工作准备 下班前应检查工作环境及安全管理事项下班前应检查工作环境及安全管理事项120第三部分：第三部分：一线生产主管管理能力提升一线生产主管管理能力提升121一般作业一般作业管理工作管理工作理念战略理念战略初初中中高高122不同管理层不同管理层与与所需技能所需技能概括分析能力概括分析能力 人际交往能力人际交往能力业务技术能力业务技术能力基层经理基层经理中层经理中层经理行政首脑行政首脑123沟通与协调124沟通过程 发讯人:产生意念 转换为表达发送 收讯人:领悟/行动 转换为理解接收 125n班
34、长到底需要和哪些人沟通？n班长和哪些人沟通最难？126与你的上司n仔细聆听领导的命令n与领导探讨目标可行性n拟订详细的工作计划n随时向领导汇报工作进度n工作完成及时总结汇报n说话简明扼要n面带微笑,充满自信n尊敬领导,勿伤领导自尊127如何面对上司的批评n不能够犯不该犯的错误n先检查或接受自己的错误，再向别人提出要求n上司总是挑你的毛病，证明你已经做的很成功了128管理模式与沟通（管理模式与沟通（1 1）与职员的沟通程度管理职员的程度HHLLHM职员的工作经验和工作积极性扶持型指导型委托型命令型129与你的下属n下达命令清晰具体n态度和善,用词礼貌n给部下更大自主权n及时表扬,真诚赞美n不要伤
35、了下属的自尊130人际沟通的三种意识n父母n成人n儿童131l開放（openness）l同理（empathy）l正向（positiveness）l支持（supportiveness）l平等（equality）有 效 溝 通 的 要 素信任對方，願意做自我坦誠，此時此的感受避免作評價，站在對方立場著想避免我逮到你了！，假如不是因為你！開放心胸，避免是的可是及抹煞觀念看法對別人正向關懷，彼此尊重132善于倾听n倾听员工的心声可以及时了解员工的工作心态；n任何都需要得到他人的尊重，包括情感上133树立良好的个人形象n富有工作热情，精神状态良好，着装整洁；n有理智，性情稳重，在上下级任何情况下都不会冲
36、动；n善于学习和不耻下问，不断提升自我。134如何实现有效的员工教育135案例研讨：徐科长的烦恼n徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。n不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法
37、有效地解决。136*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！问题：1.徐科长的烦恼是什么？2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？他的想法可能是什么？3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？137帮助员工进行心态调整n怎样看待工作和打工n职业道德与责任感n个人独立与贡献社会138人性化管理n理解人n尊重人n充分发挥人的积极性n情感管理n民主管理n自主管理n人才管理n文化管理139指导新员工的步骤1.消除新员工的心理紧张2.解说和示范3.一起做和单独做4.确认效果并表示肯定5.定期关注140什么情况需要对员工重新培训 n因升职调配而引起的职位变动n工作的
38、做法发生变化n变更生产及业务计划时n存在安全隐患，为了谋求彻底的安全作业141部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度负担型稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。评论家型平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法有那里不对，让他多做实务练习或者参加竞赛。舍不得发挥型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。唐吉柯德型积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完
39、成任务。多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做142部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度守旧型只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。理论优先型很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。老实型点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即
40、无法处理。实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。坚定前进型长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升机会。：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做143练习：案例案例 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把但是小男孩却迟
41、迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙“因为我的手小，因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”这种人究竟是什么类型的部属？144启示启示这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。而更重要的是，他也明白别人比自己强。凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人凡事不只靠
42、自己的力量，学会适时的依靠他人 是一种谦卑，更是一种聪明是一种谦卑，更是一种聪明。145关于OJTn由基础开始n从简单到复杂n让其动手看看n让其积极地提问n不停地关心、鼓励146培养员工的要点 n注重人格的培养n精神教育和常识教育n培养员工专业和判断能力n训练员工的细心n培养员工竞争意识n注重员工心理素质的建设n理论与实践相结合147领导与激励148l领导与管理的关系企业管理领导管理者是什么？u 管理是把事情做对，领导是决定做对的事情u管理是解决问题，领导是预防问题，不让问题发生u管理=规范，领导=创新u管理基于事实，领导基于价值观u管理是提供方案，领导是做决策u管理靠科学，领导靠艺术149n
43、認為團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型，及情境給予領導者之控制或影響力的適當配合。情 境領導績效人格特質Fiedler權變模型150领导行为适中的适中的关系行为高高低低支持行为低低高高工作行为指导行为151類別領導者與成員關係工作結構職位權力好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱-工作取向 關係取向績效好壞有利 中等 不利費德勒模式的發現資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。152計算你的LPC分數 首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當不
44、愉快的經驗。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個“”，代表你對他（她）的看法。資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。153計算你的LPC分數討人喜歡 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1友善的 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1拒絕別人 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8樂於助人 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1不具熱誠 熱誠的 1 2 3 4 5 6 7 8緊張的 輕鬆的 1 2 3 4 5 6 7 8疏遠的 親切的 1 2 3 4 5 6 7 8冷酷的 溫暖的
45、 1 2 3 4 5 6 7 8資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。154計算你的LPC分數合作的 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持別人 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1無聊乏味 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8愛爭辯 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8有自信 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1有效率 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 樂觀的 1 2 3 4 5 6 7 8開放的 防衛的 8 7 6 5 4 3 2 1資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。155
46、計計 算算 你你 的的 L P C 分分 數數 你 在L P C 量 表 上 的 分 數 代 表 你 的 領導 風 格。特 別 地 是，他 可 以 指 出 你 在 工 作環 境 中 主 要 的 動 機 或 目 標 是 什 麼。把 1 6 個 項 目（1 8）的 分 數 加 總 起來，可 得 到 你 的 L P C 分 數。如 果 是 6 4 分或 以 上，表 示 你 是 關 係 取 向 的 人。如果 你 的 分 數 在 5 7 分 或 以 下，則 意 味 著 你是 屬 於 工 作 取 向 的 人。至 於 如 果 是 介於 5 8 及 6 3 分 之 間，那 麼 你 必 須 自 己 決 定要 屬
47、 於 哪 一 類 型。根 據 費 德 勒 模 式，知 道 你 自 己 的 L P C分 數 後，就 可 以 找 到 相 配 的 情 境 為 何，以幫 助 你 成 為 更 有 效 率 的 領 導 者。計算你的LPC分數156 Situational Leadership157激励的概念激励的概念激励定义-激励是指激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的心理活动过程.激励也可以说是调动积极性的过程.激励,对于调动人们潜在的积极性,出色地去实现既定目标,不断提高工作绩效,均具有十分重要的作用激励任务-就是去了解员工的需要,明确员工的激励目标,并帮助员工去实现目标,从而实现公司和员工
48、的共同发展158人类需求层次论人类需求层次论生存生存安全安全社会归属社会归属自尊自尊自我自我实现实现生理(任务)心理(人方面)公司主管/经理有如对空气,水,食物及休息等的需要,维持生命必须的需求人对存在于生活环境以及生活中的危险(疾病,伤害,灾祸及失业等)想要避开,并想获得生存或生活安定的需求希望团体接纳他为其成员,及希望与其他的伙伴之间保持密切关系的需求希望别人肯定自己是有用又有价值的人,而受到尊重需求想实现自我理想,潜能的需求,希望有可以发挥自己热忱的对象,希望将自己的能力表现淋漓尽致的需求159导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素50504040303020
49、2010100 010102020303040405050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就160“既没有方向又没有能力的激励既没有方向又没有能力的激励 就是不折不扣的无效。就是不折不扣的无效。”心理学家心理学家 GEORGE BLOMGREN161正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚，具体提供反馈提供反馈162正面反馈正面反馈正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤：1.1.具体地说明具
50、体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2.2.反映了反映了下属下属那方面的品质那方面的品质3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响163负面反馈负面反馈负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处164压力管理165面对压力的一般反应攻击不安冷漠固执 166面对压力的一般表现文饰逃避压抑投射替代和升华容忍和反向167压力管理的
