1、战略诊断思路1l 战略诊断的意义l 战略诊断的前提l 战略诊断必备的基本知识l 战略诊断的基本内容 对战略环境的评价与判断 对企业战略目标的评价与判断 对经营者战略思维能力、管理能力的评价与判断l 战略报告的制定21 1、明确管理咨询目的、明确管理咨询目的给客户带来多大的价值；同时能否找到问题而且这些问题的依据是什么；解决这些问题能提供什么样数据等问题。2 2、了解和增强客户对咨询的需求、了解和增强客户对咨询的需求让企业、企业家感到自己真正存在问题并找到问题的解决思路。3 3、为今后问题解决方案提供信息和思路、为今后问题解决方案提供信息和思路在诊断的过程中，大家共同参与研讨问题是否让客户参入进
2、来，来为问题解决方案提供信息，增加自己对问题的感知力。战略诊断就是验证企业基本的问题，你能不能通过诊断收集到足够的信息，论证、验证企业的基本问题，验证你的判断或推翻你的判断。3l所有参与项目的人员应有良好的专业知识背景，并且对企业发展有很强的直觉判断能力。l具有行业或企业分析的基本工具和信息来源。l对企业战略（管理）可能出现的问题有一个基本的认识。41、关于战略、战略制定、战略管理等基本概念的理解；2、关于战略管理思想的了解；3、对各种战略管理工具的使用的理解；4、对咨询、战略咨询的理解5、战略诊断的基本流程的了解：1、来自客户的需求；2、来自前期参与项目谈判人员的直觉；3、来自合同及项目建议
3、书；4、来自对行业背景的深刻了解5、来自项目组员的个人知识、阅历、经验、直觉等的判断。5战略环境判断战略环境判断是否有经营战略？是否有经营战略？战略目标是否明确？战略目标是否明确？战略措施是否清晰有效？战略措施是否清晰有效？战略计划是否清楚可行？战略计划是否清楚可行？战略步骤可行有效吗？战略步骤可行有效吗？有战略实施能力吗？有战略实施能力吗？战略控制得力吗？战略控制得力吗？yesyesyesyesyesyes诊断处理及措施nonononononono企业家战略思维与管理能力评价判断6企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等；企业发展目标、战略及长短期规划；组织管理资料：组织机构图、职务说明书、
4、工作流程图管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况：录用制度、晋升制度、考核制度、薪酬和福利制度 教育和培训制度、人事管理档案：人事工作计划书和相应记录、人员档案有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等；企业规模：股东、员工、附属单位等；财务状况相关资料等。7 得到相关资料后，分析人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题到客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响
5、这些问题的因素和要点，并为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。8 目的和要求分析 在诊断过程中，我们首先进行目的和要求分析，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。诊断要点 在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效 的分析工具对企业的情况进行分析。企业任务陈述愿景和使命制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？9企业内外部环境现状分析企业内外部环境现状分析外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机
6、会和企业应当回避的威胁。外部环境分析可分为PEST分析和竞争者分析-PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。-竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：主要竞争者的优势是什么？-主要竞争者的弱点是什么？-主要竞争者的目标和战略是什么？-主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？-本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？-相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？-决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？-近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有这
7、种变化？-替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？竞争分析完成后采用外部因素评价矩阵（EFE）对外部因素进行归纳和评价。然后，用内部因素评价矩阵（IFE）完成对企业内部能力分析。1011 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：l 对战略环境的评价与判断；l 对企业战略目标的评价与判断；l 对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断。界定环境的性质判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展
8、因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析6.1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。121.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？
9、1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。2.对企业所处行业生产工艺的了解：咨询人员应画出各生产工艺流程图，对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解。3.行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史。l信息来源：竞争对手、研究机构、专门报刊、百科全书、专业著作、专业展览与专业会议、行业专家等。131.行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究
10、可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。2.咨询人员应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。信息来源：对“老人”进行采访。研究成果：可写出研究报告。1.同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。使咨询人员对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品
11、产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。3.企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度4.各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。5.参观主要企业。141.有关消费情况的主要数据国际、国内、地区、地方市场的消费状况；上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动；本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。2.有关产量的数据全国、地区、地方生产产量；生产产量以及地区间流通变化的情况；生产能力的变化。3.有关进出口产品的主要数据l行业逻辑指本行业中所有的企
12、业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。151.行业发展前景的研究行业结构将发生哪些变化？供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？行业中主要角色是否将改变战略？2.市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。1.价值链分析2.效率与有效 性分析3.比较分析对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。1.组合分析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡3.柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡
13、程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。16171、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？6、公司
14、销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？7、公司在顾客中的形象和声誉。8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。181、确定公司的强势和资源能力：一项技能和重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资源宝贵的组织资产竞争能力某种能够使公司在市场上获得某种
15、竞争优势的成就或属性联盟和合作公司2、确定公司的弱势和资源缺陷：3、确定公司的核心能力：通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。19 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。成本差异可能的来源1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样
16、。4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。6、前向渠道分销成本不一样。7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习；2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。201、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细
17、微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势。21 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。为了准确地确定公司战略
18、行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题：现行的战略能否很好地防御五种竞争力量-特别是那些会激化竞争的力量？是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何 什么样的措施可以降低这种脆弱性？公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？公司现行战略的强点和弱点分别是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新
19、机会，以及加强公司的竞争地位？利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。2223 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：l 对战略环境的评价与判断；l 对企业战略目标的评价与判断；l 对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断。l 战略目标明确吗？l 战略目标可行吗？24 诊断项目指标A.能否全部知晓B.表述是否一致C.能否准确描述D.知晓方式E.接受宣传的次数合计定性战略目标事业领域涉及企业是否是否是否种次主导产业是否是否是否种次行业地位综合竞争力排序是否是否
20、是否种次主导产品是否是否是否种次企业文化经营理念是否是否是否种次沟通方式是否是否是否种次人力资源总数是否是否是否种次人员结构是否是否是否种次培训目标是否是否是否种次定量战略目标市场占有率主要区域占有率是否是否是否种次主导产品占有率是否是否是否种次销售额总销售额是否是否是否种次主导产品利税率是否是否是否种次利税额利税总额是否是否是否种次主导产品利税率是否是否是否种次财务风险资本增值率是否是否是否种次资金周转率是否是否是否种次合计表1251、诊断项目评分：A、B、C三项诊断项目，回答“是”1分，“否”0分；D项诊断项目，回答3次以上得2分；23次得1分；2次以下得0分；E项诊断项目，回答3次以上得
21、2分；23次得1分；2次以下得0分。2、分析形式：该表采用单个样本计分方法分析每个受调查者对战略目标的明确程度。用小组（全体受调查样本）统计法判断企业对战略目标的明确程度。3、调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员（中层按人数的1/2；基层按人数的1/3抽样）。264、单个样本计分方法与评判标准（见表2）（1）表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的明确程度（满分为7分）：目标明确：67分 目标基本明确：45分 目标不明确：4分以下（2）纵向B项合计分为战略目标本身明确性评判；A、C、D、E项合计分为受调查者对战略目标的认知有理解明确性的评判。评判标准诊断项目明确基本明确不明确A1
22、517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C1517分1114分10分以下D3034分2229分22分以下E3034分2229分22分以下表2275、小组计分方法与评判标准（1）计分方法：抽样方法前面已经论及，假设调查样本中高层主管为X名，中层Y名，基层Z名，且高层主管得分权重为0.6，中层为0.3，基层为0.1，则：小组样本加权合计值 m=0.6X+0.3Y+0.1Z 小组横向合计分=所有样本横向合计分的平均值m 小组纵向合计分=所有样本纵向合计分的平均值m （2）评判标准 评判标准诊断项目明确基本明确不明确A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C
23、1517分1114分10分以下D1517分1114分10分以下E1517分1114分10分以下表328 诊断项目指标A.指标是否认同B.指标是否分解到各部门C.有无实施计划D.实施计划是否每年修正E.有无实施控制方式合计定性战略目标事业领域涉及企业是否是否是否是否是否主导产业是否是否是否是否是否行业地位综合竞争力排序是否是否是否是否是否主导产品是否是否是否是否是否企业文化经营理念是否是否是否是否是否沟通方式是否是否是否是否是否人力资源总数是否是否是否是否是否人员结构是否是否是否是否是否培训目标是否是否是否是否是否定量战略目标市场占有率主要区域占有率是否是否是否是否是否主导产品占有率是否是否是否
24、是否是否销售额总销售额是否是否是否是否是否主导产品利税率是否是否是否是否是否利税额利税总额是否是否是否是否是否主导产品利税率是否是否是否是否是否财务风险资本增值率是否是否是否是否是否资金周转率是否是否是否是否是否合计表4291、诊断项目评分：回答“是”1分，“否”0分；2、分析形式：该表采用单个样本计分方法分析每个受调查者对战略目标的可行性的认识。用小组（全体受调查样本）统计法判断企业对战略目标的可行性程度。3、调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员（中层按人数的1/2；基层按人数的1/3抽样）。304、单个样本计分方法与评判标准（见表5）（1）表中横向合计分为个人对战略目标中每项指
25、标的可行程度评判（满分为5分）：战略目标可行：5分 目标基本可行：34分 目标不可行：3分以下（2）表中纵向合计分为企业对战略目标可行程度评判，每个纵向满分为17分。评判标准诊断项目可行基本可行不可行A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C1517分1114分10分以下D1517分1114分10分以下E1517分1114分10分以下表5315、小组计分方法与评判标准（1）计分方法：假设调查样本中高层主管为X名，中层Y名，基层Z名，且高层主管得分权重为0.5，中层为0.4，基层为0.1，则：小组样本加权合计值 m=0.5X+0.4Y+0.1Z 小组横向合计分=所有样本横
26、向合计分的平均值m 小组纵向合计分=所有样本纵向合计分的平均值m （2）评判标准 评判标准诊断项目可行基本可行不可行A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C1517分1114分10分以下D1517分1114分10分以下E1517分1114分10分以下3233 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：l 对战略环境的评价与判断；l 对企业战略目标的评价与判断；l 对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断。34宏观背景分析：宏观背景分析：社会背景：社会发展的继承性难以一下子抹去传统的作用力，中国土地几千年的士农工商，造就了浓重
27、的重农轻商风，缺乏企业生存的基本游戏规则，中国企业的出生是一种非自然的产物，带有先天的缺陷，自然也包括企业的发展战略。经济背景：大一统的经济在没有竞争对手的情况下，似乎让日渐成长的企业失去了应有的市场野性、生存活力与生存动力。政治背景：对新中国的企业来说，承担的更多的是政治性任务，自企业一出生就成了国家机关的 车间或附属物。文化背景：传统中国的人文精神、新中国的人文精神、市场经济的人文精神在经济发展中扭曲畸变。经济转型期是价值观的断层时期。35微观背景分析：微观背景分析：1、中国的管理实践与理论研究比较落后，没有完善的思想体系就不会有卓越的行为和系统性的战略结构与布局。作为普遍的问题，企业家思
28、想的支离破碎与肤浅决定了中国企业的各种问题。2、思想境界不高，导致生存品质低。要么“小富即安”，要么是“语言上的巨人，行动上的矮子”。3、法人治理机制上的问题，导致企业战略与实施缺乏继承性与连续性。4、战略的依据性问题，在战略制定过程中，依据一是来自于国家文件或上级指示精神，二是来自顶头上司，三是来自于领导的拍脑门，“官本位的权力大于经济规律”。36企业战略问题：企业战略问题：1、企业发展主线不明晰，引出主导产品、主导产业、主体市场等一系列问题。2、战略体系不清，只有思想火花与具体结构性内容不匹配。能捕捉到商机，但机会不能有效地转化为实实在在的东西，包括三个方面：第一，内容性的：是否能转化为企
29、业的产品、产品结构体系；第二，过程性的：企业生存与发展的阶段性把握与利润增长点、支柱；第三，观念性的：对非大即小、非热即冷、非全即专、非高即低的难以把握，这是一个很关键的定向、定位性问题。3、战略规划能力与战略实施能力不匹配。37企业战略问题：企业战略问题：4、一系列“短、浅”问题：（1）目光短浅：中国企业的战略内容多是用生理眼光所能触及的东西，很少用思想眼光深刻性来规划自己的未来，与企业的经营者的战略眼光不具备穿透力有直接的关系。（2）技术短浅：中国企业少有核心技术、核心能力、核心优势，决定中国企业只能走低端市场，给国外优秀企业打工。（3）产品线短：企业与产品共存亡，产品在则企业在，产品无则
30、企业亡。短寿的产品缺乏“接班人”。（4）对市场认识浅、融入市场浅、问题研究浅产品上市后，不能引导市场向深度发展，仅仅是销售产品而已。385、中国企业战略的趋同性问题 如果把每个企业的名字抹去，则各企业的战略几乎不用修改及可以彼此互换使用。无论是相同产品还是不同产品的企业，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。2121世纪中国企业发展预测：世纪中国企业发展预测：5、企业发展的基础将主要依靠科技、知识和人才；6、流通在企业发展中越来越占据重要的、支配的地位；7、企业面临管理革命；8、随着市场发育逐步成熟、买方市场的形成和产业高级化阶段的到来，企业将更多地追求无形的资产和价值。1、进入微利时代；2、国
31、内市场国际化、国际市场国内化；3、企业改革正在酝酿突破；4、企业空前分化、调整和重组时期；39国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：40 宏观环境分析：PEST 行业竞争分析：五力模型 行业分析：价值链 内部环境分析：SWOT 企业内部分析：波士顿矩阵 微观分析：通用矩阵 效果分析：平衡计分卡 41愿景、使命描述、战略定位愿景、使命描述、战略定位外部环境分析外部环境分析 行业及市场竞争分析行业及市场竞争分析产业结构分析与竞争战略产业结构分析与竞争战略市场竞争的分析市场竞争的分析 市场调研市场调研内部因素分析内部因素分析 内部的资源和能力分析内部的资源和能力分析 企业开展的业务分析企业开展的业务分析制定战略制定战略 企业目标描述企业目标描述 SWOTSWOT分析分析 特定战略制定特定战略制定 经营计划制定经营计划制定战略评估和控制战略评估和控制/战略改进战略改进42谢谢大家43
