1、 内内 容容 提提 要要中化公司内控体系介绍中化公司内控体系介绍内控体系的核心内控体系的核心代理人理论与预算体系代理人理论与预算体系中化公司内控体系评估中化公司内控体系评估企业企业经营风险经营风险资本资本经营会计核算侧重于“算”风险防范侧重于“看”协助公司协助公司CEOCEO优化资源配置、保障资金安全、优化资源配置、保障资金安全、加强内部管控，防加强内部管控，防范企业风险是现代企业范企业风险是现代企业CFOCFO面临的新的挑战面临的新的挑战增值经营者CFO传统财务管理职能现代财务管理职能股东资本形态的不断变化风险经营保值贬值企业的风险 企业所面临的风险具有多样性和复杂性，它们可以被分为可控风险
2、和不可控风险。但无论是何种风险，人们对待风险的意识、态度及人的行为决定了企业风险暴露程度的大小人的行为对风险的意识对风险的态度人的不同行为决定淡薄关注冒险中立厌恶对不同利益的偏好决定从控制“人的行为”入手，建立一套完整的内控体系，来控制“不同人的行为”可能带来的风险，保证风险可知、可控、可承受，这是企业控制风险、保障经营安全要考虑的最核心问题企业内控的核心问题我们不可能生活在远离风险的真空地带，但可以通过业务多样性和良好的运营系统来控制风险。GE公司现任董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特企业经营风险内内 容容 提提 要要中化公司内控体系介绍中化公司内控体系介绍内控体系的核心内控体系的核心代理人理
3、论与预算体系代理人理论与预算体系中化公司内控体系评估中化公司内控体系评估委托代理理论 委托代理理论来自西方微观经济学，主要研究在委托人利益与代理人利益冲突时如何约束代理人行为、平衡两者利益，并使双方利益最大化。委托人代理人委托人利益契约契约代理人利益代理人行为在经营者利益驱动下的可能行为舞弊过失信息不对称现代企业存在逐级委托代理关系股 东董事会总经理经营单位执行岗位委托代理关系 现代企业中，股东与董事会之间、董事会与总经现代企业中，股东与董事会之间、董事会与总经理之间、总经理与经营单位之间、经营单位与具理之间、总经理与经营单位之间、经营单位与具体执行人员之间均存在着委托体执行人员之间均存在着委
4、托-代理关系代理关系公司治理结构与内部控制的关系股 东董事会总经理经营单位执行岗位监事会其他关系人公司治理结构公司内部控制嵌合区域公司治理结构和内部控制分别解决不同级次的委托代理公司治理结构和内部控制分别解决不同级次的委托代理关系，两者之间密切相关关系，两者之间密切相关 公司治理结构的主体是公司治理结构的主体是“股东股东 董事会董事会 总经理总经理”，核心是董事，核心是董事会会 公司内部控制的主体是公司内部控制的主体是“董事会董事会 总经理总经理 经营单位经营单位 执行岗执行岗位位”，核心是总经理，核心是总经理对于集团企业而言，构建良好的内控体系，最关对于集团企业而言，构建良好的内控体系，最关
5、键是解决集团公司和经营单位的委托代理关系键是解决集团公司和经营单位的委托代理关系集团公司和经营单位的委托代理关系集团公司经营单位集团公司利益最大化 契约契约经营单位利益最大化在经营者利益驱动下的可能行为舞弊过失经营者行为制约和奖惩维护信息不对称实现利润资源浪费资源滥用配给资源 预算预算 现代企业是通过一系列契约关系，将不同生产要素和利益集团组织在一起，进行生产经营活动的一种组织形式 在这一契约关系集合中，委托人和代理人通过某种契约联系在一起，并且通过一系列的制度安排来维持契约的有效性内部契约是相关各方追求效率和利益最大化的结果契约理论委托代理关系通过契约明确对于集团企业而言，解决集团公司和经营
6、单位的委托代理关系首先得解决两者间的契约问题预算契约委托人（集团公司）义务：提供相应资源保障权利：获得投资回报代理人（经营单位）义务：执行经营预算权利：资源保障，相应奖励 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物以及人力等资源，以实现企业整体既定的目标 预算不应单纯被看作是目标的制定与实现，而是总部与业务部门之间订立合理的契约经经营营预预算算在预算认识上的误区预算只是目标的制定与实现预算只是目标的制定与实现别人做我也做，赶时髦预算只关注利润等财务指标预算主要用在考核上预算只是财务部门的事目前，虽然大部分企业采用了预算管理，但许多企业由于认识上的偏差，未能达到应有的效果上级要求做，不得不做
7、表现方式一：谈判式解决结果：预算目标制定过程中充满了讨价还价，最终达成的预算缺乏挑战性业务部门总部 夸大不利因素影响“最小化自己的风险，最大化自己的红包”，即：降低完不成预算的风险，希望能超预算，从而拿到更多奖励 对局势有自己的看法 希望各项指标均有大幅增长预算制定的偏差不夸张地说，在许多公司里，制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们互相敲诈，或者满足于中庸 引自赢作者：杰克.韦尔奇（GE公司前总裁）表现方式二：以包代管业务部门总部 单一财务预算,尽量多地争取资源 强调自主权结果：
8、预算与公司规划缺乏联系，总部对业务部门的管控力度弱，业务风险加大 预算审核马马虎虎，只关注经营结果，不关注经营过程；预算批准后，日常缺少监控 失去控制权预算执行的偏差这种预算的做法，实质上是一种承包制，业务部门不择手段，追求短期利益，争取更多资源，甚至杀鸡取卵，无视企业的整体目标，在缺乏管控的情况下，这往往导致一个企业风险的加剧预算管理首先是管理，同时需要有一个全面的、良好的体系作为保障一个全面的、良好的预算管理体系，在公司发展中可以发挥重要的作用：推动公司战略发展，引导经营者树立追求高业绩的理念强化企业内控管理，实现资源的优化配置，提高经营质量，防范经营风险建立全面的预算管理体系全面的预算管
9、理体系要点（一）全面的预算指标体系经经营营预预算算经营成果预算（收入、利润、费用、收益率）过程控制预算（库存、应收、现金流、能耗比、废品率、返修率）资源配置预算（薪酬、资金、资本性支出）通过预算来实时监控资本在不同形态变化中产生的异常情况，以便于过程监控委托人（集团公司）满足集团长期发展需求集团效益最大化具有一定挑战性代理人（经营单位）较多考虑短期目标自身效益最大化目标较易完成质质询询预算的上报、质询、确定是一个博弈过程，同时也是减少信息不对称的过程,博弈双方均追求自身利益最大化全面的预算管理体系要点（二）通过博弈确定预算全面的预算管理体系要点（三）建立公平合理的奖惩评价体系、形成有效的激励约
10、束机制1、“堵邪路”：吓阻代理人违规，防范过失和舞弊有效的激励机制有效的约束机制2、“开正道”：正向激励代理人为委托人利益尽职尽责保护委托人利益保证预算完成内内 容容 提提 要要中化公司内控体系介绍中化公司内控体系介绍内控体系的核心内控体系的核心代理人理论与预算体系代理人理论与预算体系中化公司内控体系评估中化公司内控体系评估中化集团简介中化集团前身为中国第一家外贸企业中国化工进出口总公司。2019年更名为中国中化集团公司自1989年开始入选财富杂志全球500强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。2009年，公司营业收入2469亿元，利润总额60.2亿元，公司第19次入围财富全球500强，名
11、列第170位，贸易类企业第3位中化集团简介（续）公司在石油、化肥、化工三大核心领域逐步形成了上下游一体化、全球协同运作的较为完整的产业价值链：是中国四大国家石油公司之一最大的化肥供应商和磷复肥生产商国内领先的化工产品贸易分销商同时，公司的金融业务、地产业务稳步发展，与上述三大业务一起组成了目前公司五大核心业务板块农业农业 化工化工 地产地产 金融金融 能源能源 五大板块内控体系建立的背景9898年中化危机年中化危机：受亚洲金融危机和广国投事件影响，所有外资银行一夜之间收紧对中资企业的信贷。中化公司的信用额度突然大幅下降，一时出现支付危机：9898年信用资源年信用资源9898年实际占用年实际占用
12、月份单位：亿美元464636362828通过外部诊断和内部讨论，发现危机产生的根源是：通过外部诊断和内部讨论，发现危机产生的根源是：由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流动性。主要体现在以下两个方面：短贷长投短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产贸易金融化贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐，交易质量低下，坏帐损失严重内控体系建立的背景（续）经诊断和讨论，达成共识：产生危机的真正根源是管理不善，内控薄弱经诊断和讨论，达成共识：产生危机的真正根源是管理
13、不善，内控薄弱公司着手实施管理改善，开始了以全面预算管理为核心的内控体系建设公司着手实施管理改善，开始了以全面预算管理为核心的内控体系建设贸易金融化 97、98年前，公司普遍存在“贸易企业不放帐就无法经营”的思想，大量向客户放账，应收款过度膨胀，导致形成巨额欠款单位：亿美元20192019年年短贷长投短期负债长期借款长期借款权益权益营运资产长期资产不良资产9898年资产结构年资产结构资 产负债及所有者权益 经过多年来的持续改进，目前中化公司已经过多年来的持续改进，目前中化公司已形成一套以全面预算管理为核心形成一套以全面预算管理为核心“点线面点线面”相结合的内控体系相结合的内控体系以全面预算为核
14、心的“点线面”内控体系全面预算管理是中化风险管控体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过全面预算管理是中化风险管控体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受信用风险信息共享机制流程持续改进机制线：流程管控线：流程管控市场风险事前事前事中事中事后事后面：多方位管控面：多方位管控风险资金薪酬点：风险控制对象线：风险控制流程面：风险控制协同机制评价审计道德风险投资风险期货风险事前事前事中事中事后事后预算制定预算制定预算监控预算监控绩效考核绩效考核线：以预算管理为主线的
15、全流程监控预算外审批实时跟踪绩效评价质询对话目标制定集团预算集团预算业务预算业务预算经营单位经营单位交易合同预算风险评估合规检查严控货权、严管资金监控授信风险、市场风险出险紧急处理合同决算预算差异分析预算预算执行执行决算决算资源调整在战略取向和规划目标等方面的差异分析外部环境分析内部能力判断确定战略方向制订规划目标将战略方案细化为可操作的战略举措根据年度经营计划分解落实规划目标市场客户开发计划内控计划成本控制计划人力资源开发计划资源配置计划精益管理行动计划科技管理投入计划经营计划经营计划经营成果指标过程控制指标资源配置指标经营预算与战略规划和经营计划密切相关预算制定战略规划战略规划经营预算经营
16、预算 各经营单位制定经营目标，并据此制定经营计划,提出资源配置要求，集团公司与之进行质询对话，在客观分析其可利用资源及经营现状的基础上，讨论其经营目标的成长性,内控计划的可行性,经营资源配置的合理性等问题经营单位的预算须经过与集团公司的质询对话后确定 经过对话质询,集团公司和经营单位之间通过“预算”明确了契约关系资源配置合理的制度保障:质询对话资源配置结果：预算批复预算最终以批复形式下发预算最终以批复形式下发资源使用过程控制：实时监控建立预算跟踪制度：通过建立预算跟踪制度：通过ERPERP系统实时提取信息，跟踪重系统实时提取信息，跟踪重点单位经营情况点单位经营情况建立预算质询制度：质询纠偏，促
17、使经营者自觉追建立预算质询制度：质询纠偏，促使经营者自觉追求高业绩，有效控制经营风险求高业绩，有效控制经营风险资源使用过程控制：定期质询纠偏绩效考核会绩效考核会绩效评价报告绩效评价报告一月 二月三月四月五月六月 七月八月九月十月十一月 十二月年度会议计划及预算实施计划及预算实施季度会议年中会议l预算管理具有严肃性,各单位无权进行预算调整,必须经过集团公司的批准严格审核超追加资源预算申请严格审核超追加资源预算申请,重点是资金重点是资金用款单位提出申请集团公司预算委员会主任审批集团公司资金部通知付款预预算算内内预预算算外外资资金金用款单位提出申请集团公司资金部通知付款集团公司资金部审核风险部风险审
18、批评价部效益审批集团公司资金部审核申请要件：金额、流向经理与财务经理双签资源使用过程控制：预算外审批上下结合：上下结合：集团公司评价各经营单位，各经营单位评价下级交易资源使用效果：绩效评价制定综合计分卡：制定综合计分卡：通过收入、盈利、资产回报水平考核业绩质量，通过重大事项进展考核战略推进，多维评价（预算完成、同比增长、经营内涵、同业比较）绩效评价体系结构业绩质量 75分战略及管理 25分盈利 45分收入 15分资产回报水平 15分突出经营内涵、成长性和投入产出水平，指标量化突出经营内涵、成长性和投入产出水平，指标量化预算完成占15分同比增长占15分经营内涵占15分预算完成占5分同比增长占5分
19、经营内涵占5分预算完成占5分同比增长占5分同行业比较5分经营中出现严重违规和重大交易及安全事故等情况，实行倒扣分战略推进、风险管理、人力资源管理、精益管理等在完成预算的基础上，强调各经营单位在经营安全基础上提升经营内涵：在完成预算的基础上，强调各经营单位在经营安全基础上提升经营内涵：绩效评价强调经营内涵盈利经营内涵15分收入经营内涵5分资产回报水平行业对比5分预算编制时一般较同期水平增加，如完成预算指标可以得到70分如希望得到较高分值必须在经营内涵上有所突破，而且内控制度不能出现问题营运资产收益率同行业综合比较营运资产周转率或总资产收益率同行业综合比较营运资本收益率同行业综合比较核心商品货量或
20、市场份额增幅客户优化程度综合评价重点商品利润增幅可控管理费用同比增幅/当期利润同比增幅新业务盈利占比绩效评价结果：资源调整机构调整：机构调整：清理、调整绩效不佳的企业或业务单元人员配置：人员配置：“能者上，庸者下”，根据业绩好坏，调整经营者薪酬配置：薪酬配置：根据业绩配置薪酬业务流程简图前台（事业部）前台（事业部）后台（财务）后台（财务）中台（执行中台（执行/物流物流/商务部）商务部）采购采购/销售合同销售合同 到货检验到货检验 保险、运输保险、运输 预付款预付款/付款准备付款准备 索赔、退货程序索赔、退货程序 入库入库 开证开证 询价询价 市场分析市场分析 创建预算单创建预算单 毛利率审批毛
21、利率审批合同文本合同文本/授信授信/敞闭口风险审批敞闭口风险审批 客户客户/供应商评估供应商评估合同审批合同审批合同打印盖章合同打印盖章 货款审核货款审核 出库通知出库通知 入库通知入库通知出库出库 开发票开发票 收款结汇收款结汇 决算决算交易流程关键点控制：前中后台职能分离，合同审核盖章权、货权、授信权由独立的中台负责，后台负责资金利用ERP，共享交易进程信息全面预算管理全面预算管理资金管理风险管理薪酬管理 通过全面预算管理，实时跟踪经营计划和财务预算的执行情况，实时监控经营质量和经营风险，动态调整资金、薪酬资源配置，鼓励企业在控制风险的前提下追求高业绩财务分析不同部门根据各自职能进行监督面
22、：多角度进行全面预算监控年初核定各经营单位收入、利润、费用等经营成果指标预算和营运资产收益率等经营质量指标预算分析评价部负责分析评价部负责财务分析评价定期跟踪经营计划和财务预算执行进展重点分析经营质量的市场外特性（经营内涵、客户价值、主营业务市场份额）和财务内特性（安全性、流动性、盈利性），查找不足，及时发现问题，及时纠偏统一融资：统一融资：取消子公司对外融资权和担保权，由集团公司直接对外融资，防范了乱贷款和乱担保资金管理部负责资金管理部负责资金管理分类管理：分类管理：对业务资金和非业务资金分类管理严格审批：严格审批：按照投入产出原则和收益风险匹配原则核算经营单位资金预算使用量，并跟踪资金流向
23、和占用状况；严格审核超预算资金配置资金管理（续）非结算资金（现金）集中管理非结算资金（现金）集中管理每日国内子公司资金盈余调入财务公司人民币资金池，保证资金集中使用，减少资金分散风险；集团内部调剂余缺，实现集团利益最大化建立集团公司境内外汇资金池，通过集中收付汇、内部结售汇，实现境内外汇资金集中管理、集团内部调剂本外币资金余缺，有效控制汇率风险、合理降低交易成本由资金部牵头，以财务公司为平台，实行资金集中管理结算资金集中管理结算资金集中管理 通过对国内结算业务的集中管理，实时监控经营性现金流量及流向，控制资金风险。实现了由“结果管理”向“过程管理”的根本性转变 以财务公司作为承载国际结算、国内
24、结算管理的双重平台。通过对上下游业务的管控，实现对经营业务的全程监控，进而实现风控的全面覆盖 积极推进第三方支付集中管理。各子公司经营结算账户与费用账户分离，采用由财务公司代理统收统付模式，实现财务公司实时归集资金、代理各成员单位第三方付款，进一步加强管控力度，提高资金效率，节约划拨费用结算集中管理模式风险管理部负责风险管理部负责风险管理制定全公司统一的风险管理政策以及一整套客户资信审批程序 对经营单位的应收、库存等流动资产指标实行预算控制，对预算外授信和敞口库存进行严格审批监控证券、期货等高风险业务的运作，定期进行合规检查薪酬管理对薪酬进行管理，通过薪酬预算与经营成果预算直接挂钩，鼓励经营单
25、位持续追求高预算和高业绩CC+P薪酬总额（薪酬总额+税前利润）薪酬配置效率指标人力资源部负责人力资源部负责薪酬利润基本薪酬门槛利润绩效薪酬挂钩利润内内 容容 提提 要要中化公司内控体系介绍中化公司内控体系介绍内控体系的核心内控体系的核心代理人理论与预算体系代理人理论与预算体系中化公司内控体系评估中化公司内控体系评估国际标杆对比分析国际标杆对比分析 1992年，美国COSO委员会（Committee of Sponsoring Organization）发布了内部控制整合框架。2019年，根据理论和实务的发展，COSO委员会又颁布了一份概念全新的报告，即企业风险管理整合框架（Enterprise
26、 Risk Management,简称ERM）经过十余年不断地优化完善，中化公司以全面预算管理为核心、“点线面”相结合的内控体系已基本达到COSO-ERM框架的标准。ERM八大要素相互关联，贯穿于公司内部控制全过程内部环境：完善的组织结构（一）成立风险管理部，通过预算对经营中的信用风险 和市场风险进行日常控制，及时发出预警信号，主要负责客户的信息及物流供应商的信息成立风险管理委员会预算与评价委员会资金部：资金部：拟订公司融资战略和实施方案，推进资金集中管理，通过预算对资金的使用进行监控分析评价部：分析评价部：实施经营预算管理，对公司经营业绩和资源配置进行分析评价，并对各单位经营过程实施财务监控
27、会计管理部：会计管理部：拟订公司会计政策、制度与信息集成方案并组织实施，统一会计语言和核算方式财务综合部：财务综合部：统一管理公司财会人员的调配任用、考评培训和薪酬核定 借鉴国际跨国公司的先进经验，公司对原财务管理体制进行改革，根据各自职能将原来的一个部门拆为四个部门。建立统一的会计管理体系、统一资金管理、统一财务人员管理，建立科学的预算及绩效评价体系三统一三统一一体系一体系内部环境：完善的组织结构（二）内部环境：前中后台形成制衡机制中台确立预算台帐、合同台帐、存货台帐、资金台帐、授信台帐等五大信息台帐，负责物流服务商的选择，使业务信息更加透明前台负责一线业务开展后台负责资金拨付、财务核算、数
28、据审核以及分析评价工作形成前、中、后台三权分立的制衡机制事项识别：全面梳理，建立“风险树”通过对经营单位及职能部室的访谈，对集团面临的风险进行梳理，形成“中化集团风险树”，将主要风险分为四大类，二级风险细分为20种。密信用风险管理 事中事中 事前事前 客户信用评级收集客户信息信用等级评估确定授信政策授信台帐跟踪授信台帐授信月报应收帐款管理建立催收程序出险事故调查 事后事后 98年以来，中化公司实施信用风险管控，通过对交易“事前评估、事中监控、事后催收”全方位的管理，有效地遏制了当年逾期应收款的恶性增长势头，并将逾期应收账款控制在可承受目标内。控制活动：建立完善的制度体系和业务流程制定并不断修订
29、完善规章制度，涵盖内控的各个方面 信用风险管理办法信用风险管理办法存货管理办法存货管理办法期货管理办法期货管理办法全面预算管理规定全面预算管理规定经营绩效评价办法经营绩效评价办法资金集中管理规定资金集中管理规定内部审计稽核管理规定内部审计稽核管理规定效能监察工作规定效能监察工作规定会计管理规定会计管理规定财务人员集中管理办法财务人员集中管理办法投资管理规定投资管理规定风险管理规定风险管理规定制定并严格执行相关业务流程信息与沟通：推进信息化，统一会计语言l 统一核算：统一核算：在全系统范围内统一会计科目体系和会计核算标准，执行统一的财务会计管理规范，规范了会计信息，保证了财务数据的真实、准确、完
30、整和及时，为公司决策提供准确的基础信息，信息不对称情况有较大改善l 推进信息化：推进信息化：实施ERP工程，提供内控管理信息平台，实现远程财务信息监控，增加了业务操作的透明度，使保护公司经营资源成为可能信息与沟通：建立遍布全系统的企业网集团公司中化河北中化宁波 香港首创网络Internet话音数据2M128K128K512K拨号连接中化辽宁中化广东电信通128K128K256KGlobal One IP VPN伦敦佛罗里达纽约东京新加坡中化大力建设范围遍布公司全系统的企业网的基础设施。以集团公司内部主干网为基础，通过专线、专网、虚拟专用网和电话拨号四种方式建立起范围遍布中化公司全系统的内部网站
31、的技术框架.中化国际中化上海东方储罐二级网络三级网络监控：加强审计稽核，提高监控水平风险导向型审计监督检查内控执行，促进制度建设传统财务收支审计传统财务收支审计查错防弊查错防弊以内部控制系统为中心，加强对重点企业、重点业务、重点问题的审计；检查关键岗位人员对制度的执行情况以报表帐目为主以报表帐目为主逐步涉及多方面的内部控制，关注业务，重视制度建设，评估风险，促进管理常规财务审计常规财务审计离任经济责任审计离任经济责任审计专项调查专项调查方法范围过去现在对象监控：健全处罚机制，严打违规者风险管理部风险管理部审计稽核部审计稽核部纪检监察部纪检监察部 调查违规事件 界定相关责任 提出处罚建议 全面稽
32、查 核实损失处罚建议人力资源部人力资源部是否关键岗位监督所在单位实施处罚措施否是将建议报主管领导或总裁办公会审定后执行除通报批评外，视情节予以：行政处分（警告、记过、记大过、撤职、开除等）行政处理（辞退、除名等）给公司造成经济损失者，实施经济处罚 涉嫌触犯法律者，依法追究法律责任处罚程序处罚程序处罚措施处罚措施 中化公司贯彻预防和严打相结合的原则，大幅抬高失信违规的成本，以有效震慑。2019年以来，违规人员呈逐年下降态势。作用一：内控体系发挥了防火墙的作用经营质量总体稳定：经营质量总体稳定：期货风险得到有效控制：全年未出现大的损失 信用风险处在较低水平 库存风险控制在可控范围内：09年公司无重
33、大市场风险损失面临面临0808年空前严峻的外部形势，中化集团借助十年来不断年空前严峻的外部形势，中化集团借助十年来不断完善的内控体系，提早预防，及时采取了应对措施，将风险完善的内控体系，提早预防，及时采取了应对措施，将风险控制在可知、可控、可承受的范围内控制在可知、可控、可承受的范围内98年和09年比较0909年公司克服不利外部环境影响，实现了业务稳步健康发展，这很大程年公司克服不利外部环境影响，实现了业务稳步健康发展，这很大程度上得益于公司多年来持续推进以全面预算管理为核心的内控体系建设度上得益于公司多年来持续推进以全面预算管理为核心的内控体系建设20192019年发生了东南亚金融危机，年发
34、生了东南亚金融危机，20092009年则是危机过去后修复伤痕年则是危机过去后修复伤痕的一年，公司表现出了较强的抗风险能力：的一年，公司表现出了较强的抗风险能力：经营业绩经营业绩资金实力资金实力财务安全财务安全风险管控风险管控20192019年年20092009年年虽然账面有盈利，但剔除坏账损失，实际亏损盈利持续保持增长态势，利润总额是98年帐面利润的7倍多面临严重的支付危机银行额度超过300亿美元实际已资不抵债，短贷长投问题严重净资产接近700亿，资产负债率62，处于良性状态产生大量的不良资产和潜亏，新增逾期应收是利润的近两倍，占销售收入的百分之二，几乎全无保障措施当年新增逾期仅占责任税前利润的1%，占销售收入的万分之二，其中有保障措施的占91%体会二：内控体系优化了集团资源配置，保障了财务结构安全，提高了企业持续盈利能力保障经营业绩的稳步增长：保障经营业绩的稳步增长：自1999年以来，销售收入年均增长11，利润总额年均增长25%财务结构安全：财务结构安全：现金流继续保持健康态势，资产负债率保持良性水平 以全面预算管理为核心的集团企业内控体系有助于管理者更合理地将资金、薪酬等资源重点配置到投入产出水平高、模式创新、符合公司战略发展的重点业务领域，加速集团整体战略推进，进一步增强市场控制力
