1、企业精益化管理培训企业精益化管理培训华北电力大学华北电力大学 刘谊刘谊内容安排一、企业精益化管理概述一、企业精益化管理概述 二、企业精益生产主要方法与工具二、企业精益生产主要方法与工具三、电力企业精益化管理及典型案例三、电力企业精益化管理及典型案例2一、精益化管理概述一、精益化管理概述精益化管理的起源精益化管理的起源精益生产管理方法精益生产管理方法六西格玛管理方法六西格玛管理方法精益化与精细化精益化与精细化精益化管理的思想精益化管理的思想精益化管理的五项原则精益化管理的五项原则精益化管理与传统管理比较精益化管理与传统管理比较精益生产的框架体系精益生产的框架体系 随着世界经济一体化的发展，在企业
2、生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益生产与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多企业将它作为运营管理的重要手段。精益化管理的起源精益化管理的起源4 精益生产演变历程
3、精益生产演变历程Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织 Low volume Customized 低产量 个性化 Large batches of similar products Inflexible machinery Manufacture of goods by process 大批量少品种 工序式生产 设备大难组合 Focused on total elimination of waste Ongoing efforts to improve Quality,Productivity,and Responsive
4、ness Recognition of employee abilities 消除浪费 不断改进 员工参与 Builds on synchronous manufacturing Emphasize on lead time reduction Improve asset utilization Built to customer demand 在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动 Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline(supplier-c
5、ustomer)Capable plants linked to lean concepts 改善整个价值链 节点上连着精益工厂5 西格玛是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一。保持六西格玛（Sigma）运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3、4个缺陷。六西格玛系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套六西格玛系统方法来完成：DMAIC和DMADV。六西格玛 DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破
6、性改善。六西格玛 DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到六西格玛的水平。以上的这两个过程都是由六西格玛绿带和黑带负责实施，由六西格玛黑带导师负责监督执行。六西格玛方法六西格玛方法6精益化与精细化精益化与精细化 精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。精细化管理最基本的特征就是的各个环节。精细化管理最基本的特征就是重过程、重细节，更加注重每一件事、每一重过程、重细节，更加注重每一件事、每一个细节。个细
7、节。精益化管理中的精益化管理中的“精精”体现在质量上，体现在质量上，追求追求“尽善尽美尽善尽美”、“精益求精精益求精”；“益益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。多产出效益，实现企业又好又快的发展。7精益化核心思想精益化核心思想“精益精益”释义：释义：精益精益-形容词形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练文体或措词简练反义词反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，多肉的，过重的，不结实的
8、，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益化管理核心思想：精益化管理核心思想：精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。用一句话概括：即努力消除产品开发设计、最终成果落实到效益上。用一句话概括：即努力消除产品开发设计、生产、管理过程中的无效
9、劳动以及浪费的思想和技术，以最优品质、生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的思想和技术，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不效益的最大化。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。只是眼前利益，更包括长远利益。8精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单
10、供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期9精益思想：从增值比率看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等10精益思想与传统思想比较精益思想与传统思想比较不间断的单件流传统思想传统思想精益思想精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流
11、程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待11精益化管理的五个原则精益化管理的五个原则精益化管理精益化管理Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期12观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性
12、自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益企业精益生产的框架体系精益生产的框架体系13二、精益生产的主要方法与工具二、精益生产的主要方法与工具1.质量保证质量保证2.成本降低成本降低3.现场管理与班组建设现场管理与班组建设4.价值流分析价值流分析5.设备有效性与全员设备维护设备有效性与全员设备维护6.拉动系统及供应链拉动系统及供应链1.精益化管理质量保证对待质量的心态和改进工具生产管理者的职责组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控
13、制，作业标准，质量控制，培训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员16对待质量问题的心态 人们可能而且也会在无意中做出错误人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除消除1799.9%的正确率意味着什么？的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每年发生两万起药物处方错误每天发生每天
14、发生50起新生婴儿掉在地上的事件起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常一个人出现三万二千次心跳异常对待质量问题的心态 18标准是改进的基础为什么要标准化？为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最 安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系19改善的工具:SDCA PDCA 时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action20解决问题五步法1.Identify4.Implement5.Evaluate
15、2.Analyze3.Plan+Identify 描述问题描述问题+Analyze 分析原因分析原因+Plan 行动计划行动计划+Implement 实施跟踪实施跟踪+Evaluate 评价推广评价推广21质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是下个工序是客户客户!“结果面结果面”的质量：客户对产品和服务的满意的质量：客户对产品和服务的满意度度“过程面过程面”的质量：从订单到发货一切过程的的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量工作心态和质量22对待缺陷，三不政策不接受！不接受！不制造不制造!不传递不传递!23健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误错
16、误有八种不同的类型错误有八种不同的类型24防错十大原理断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理l隔离原理l复制原理l层别原理l警告原理l缓和原理252.精益化管理降低成本成本构成及控制方法降低成本的手段成本构成成本构成提高生产率提高生产率消除浪费消除浪费27成本结构材料成本 50 70%直接人工 5 15%分摊费用 20 30%28有两种方法可以提高生产率有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环29减少返工减少
17、返工减少过量生产减少过量生产减少搬运多余动作减少搬运多余动作减少等待减少等待减少过程不当减少过程不当降低库存浪费降低库存浪费消除浪费：降低成本30为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工减少返工31减少过量生产减少过量生产32减少不符合精益生产的一切物料搬运活动减少物料搬运33当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间减少等待34对最终产品或服务不增加价值的过程减少过程不当35任何超过生产必须的物料供应应该降到最低降低库存浪费36库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平37通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率
18、问题维修问题维修问题库存水平库存水平383.精益化管理现场管理及班组建设5S/6S/7SColor Coding 色标系统色标系统可视管理（色标和地址系统）可视管理（色标和地址系统）班组建设和员工参与班组建设和员工参与 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S/6S/7S+Safety+Save 现场组织管理40第一步：第一步：Sort 整理整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品现场组织管理-5S415S 小组清查：小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签现场组织管理-5S 整理标签整理
19、标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划：实际：42 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少102516924MaximumMinimum SUPPLIESPN 516PN 102 110110101 PN 924第二步：第二步：Straighten 整顿整顿现场组织管理-5S43现场组织管理-5SStep 3:Shine 清洁清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TAR
20、GETS 建立目标44现场组织管理-5S121081210812108Step 4:Standardize 展开展开 HabituallyPreventing习惯预防45现场组织管理-5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作Step 5:Sustain or Discipline 保持保持/教养教养 将将 5S 进行到底进行到底!！46每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西现场组织管理-可视管理TOOLSEverything h
21、as its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上!47现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域48B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16现场组织管理-地址系统FA L012345789106090807020304050601FA L0249团队建设/员工参与从事工作的人员最了解其本职工作从事工作的人员最了解其本职工
22、作在工作地点的在工作地点的所有层次上所有层次上都需要作出决策都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY？50“当变化变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”团队建设/员工参与51DEPARTMENT ANATURAL WORK GROUP 自然工作小组自然工作小组-NWGNWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA AchieveM More“我们是老虎队！”团队建设/员工参与52Training 基于需求的分析做出培
23、训计划基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序实行培训效果评估程序团队建设/员工参与53杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”绿十字日历团队建设/员工参与54三种沟通方式q平行q自上到下q从下到上团队建设/员工参与55作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施 GOODJOB!承认和表彰有正式 及非正式形式，应与工厂的目标 结合在一起Idea！团队建设/员工参与56精益化管理价值流分析理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工
24、序C工序A工序BActionActionActionActionActionAction工序工序What Is Value Stream 什么是价值流58为什么要图析价值流（VSM）建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进 形成实施计划的基础数据描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么59价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理 职责职责:关注系统优化关注系统优化协调所有资源协调所有资源向高层管理者汇报向高层管理者汇报价值流经理价值流经理工序工序 工序工序工序工序 冲压冲压
25、焊接焊接装装 配配改善改善原材料原材料成品成品60价值流图析步骤Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订“未来状态”的实施计划61价值流图析：图标1物流图标物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Day推式箭头物流流向/来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案外部资源XYZCorporati
26、on操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T=45 secC/O=30 mins3 Shifts2%Scrap62价值流图析：图标2信息流图标信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排63精益化管理设备有效性与全员设备维护 设备有效性 全员设备维护 LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 8准确的数据收集和分析是持续改进的基础快速换型加强了生产
27、的灵活性，减少了库存和生产准备时间70%的维护工作都是先期进行的 紧急故障得到快速而有效的检修，预测性/预防性程序防止故障发生，非紧急工作排进了计划 运行有效性目标65-监控生产在任何时间的状态 记录历史数据以不断改善运行能力-每小时生产状态如型号、产量等-故障维修时间 -换型次数和时间-计划停机时间 -质量损失 -速度损失 -其他损失时间生产报告及图示66生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换型时间换型时间故障维修时间故障维修时间其他损
28、失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES67 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高生产质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动全员设备（预防）维护（TPM）68TPM 的五大支柱训练和技能的发展Training andSkill Development早期设备管理 维护预防设计Early Equipment Management自主性的维护AutonomousMainten
29、ance维护程序改善Maintenance ProcessImprovement系统的设备改善Systematic EquipmentImprovement小组小组69 零缺陷法则隐藏的异常现象隐藏的异常现象缺陷只是露在水面上的冰山一角缺陷只是露在水面上的冰山一角 暴露隐藏的异常现象，暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品在它们发生之前预防品质和功能的缺陷质和功能的缺陷FAILURES缺陷缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。70一些关键的维修数据MTBF-平均故障间隔时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及
30、维 修时间的百分比，目标 70%71责任人/操作员 观念 操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULES72TPM 是一种模式转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“I operate，you fix”“I fix，you design”“I design，you operate”“We are all responsible forour equipment，our plant，and our future”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”7
31、3 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化TPM 目标74精益化管理拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 JIT物料运动的目标76物料运送路线 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA6931 2DeliveryJust-In-Time零件零件Card11504515卡
32、片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里 423 按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前177Receiving/Shipping Window接收/发货窗口窗口窗口=+/-15 minutes12936进厂进厂出厂出厂计划计划实际实际送货者送货者 XXXX YYYY6:006:056:457:30状态9:0010:30 11:00 11:40收货时间表收货时间表12347:00 am8:00 am9:00 am10:00 am1:30 pm2:30 pm6:00 am11:00 am12:00 pm 闸口号闸口号XXXXYYYYZZZZ
33、AAAA计划计划实际实际78BCABCASupermarket 超市超市Bulk storage 大宗货物存放区大宗货物存放区 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度,是实施拉动系统的基础Part#_Description_Std.Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date-M -T-W -T-F-STim e_STO REAC 53Part#_Description_Std.Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date-M -T-W
34、-T-F-STim e_STO REPart#_Description_Std.Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date-M -T-W -T-F-STim e_STO REStorage System物料存放系统79Pull System拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动物料从存放区向生产点点的授权授权移动以补充补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权授权移动以补充补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授
35、权授权移动基于消耗，而非预测Authorized Movement Based on Consumption80Material 物料Pull Card 拉动卡Key 要点要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流Pull System-Material Flow and Info Flow拉动系统：物流和信息流81 地址系统 储存地点 分析对操作者的 影响工作场地组织工作场地组织 超市 大件存放区指定储存区指定储存区PHASE 1PHASE 2PHASE 3 搬运路线 拉动系统 1.IPK/RPK 2.KANBEN 计算 3.EPS 电子拉动 4.L
36、ot Size 批量 Kitting 配料 Sequencing 顺序 Stockless Line 无存料生产线理想的远景理想的远景 容器尺寸 容器路线 分包装 差距评估 样本 为每个零件收集数据主计划主计划PHASE 4Skip IOC 免检外部拉动计划窗口收货窗口收货/发运计划发运计划实施方法82对供应商的总评估Q=Quality 质量C=Cost 成本D=Delivery 交货OSE=Q x C x D 例：OSE=96%x 95%x 90%=82%81-90%一般情况小于 80%不可接受大于 95%，好的供应商83三、电力企业精益化管理及典型案例三、电力企业精益化管理及典型案例电力企
37、业精益化管理基本思路电力企业精益化管理基本思路电力企业精益化管理机制设计电力企业精益化管理机制设计电力企业精益化管理人才建设电力企业精益化管理人才建设电力企业精益化管理人才培训及评估电力企业精益化管理人才培训及评估电力企业班组精益化管理电力企业班组精益化管理典型案例典型案例基本思路目标方向流程梳理关键突出解决问题85机制设计(1)分层管理机制：电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。(2)立项评审机制：精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。(3)过程监控机制：精益化管理根据层级分别实施，
38、并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。(4)成果推广机制：项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。86人才建设一级员工：是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体
39、推进。二级员工：职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。三级员工：三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量四级员工：是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。87人才培训与评估 级别评定采用培训与实践相结合的方式。各级人员首先必须参加指定机构相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。培训后回单位参与项目实施，四级员工至少必须完成一个跨部门的项目，三级员工必须负责12 两个大型项目的实施。项目完成并通过公司评审后，由个人向各单位精益办提交级别资质评定申请，
40、单位审核通过后，上报公司人才评价中心，公司人才评价中心定期组织专家进行评审。88电力企业班组精益化管理员工培训 质量保证 成本降低 5S管理 管理循环 评量 89电力企业班组精益化管理-员工培训 班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。培训的内容主要有三点：（1）提高员工的工作绩效。（2）提高员工的工作技能。（3）端正员工的工作态度。其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能
41、力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。90电力企业班组精益化管理-质量保证精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。“两票”、“
42、三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。91电力企业班组精益化管理-成本降低 为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。92电力企业班组精益化管理-5S管理 5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全
43、生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作5S 考核表，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。93电力企业班组精益化管理-管理循环 管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四
44、阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。94电力企业班组精益化管理-评量 班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。95电力企业精益化管理案例 案例一：某电力公司精益化管理实践 案例二：某供电公司运用PDCA方法推进精益化管理 案例三：某供电企业成本精益化管理 案例四：某县电力公司营销精益化管理 案例五：供应链视角下发电企业精益化管理 96电力公
45、司精益化管理实践的背景 在“十一五”发展的关键时期，国家电网公司要求电力加快集约化发展、精细化管理、标准化建设，加快推进公司发展方式的转变，率先建成“一强三优”现代公司。开展精益实践，有助于公司的健康发展，有助于落实国家电网公司发展战略。推进精益变革，突破发展瓶颈，是电力适应城市发展的必然选择。97电力公司精益化管理实践的内涵 电力公司开展的精益实践是一种动态的、知识驱动的、以客户为导向的过程，所有员工都要在这个过程中努力消除电力输、配、售环节中的各种浪费。精益实践的总体目标是满足国家电网公司和上海市的战略要求，结合自身特点，借鉴先进的科学管理手段，把公司打造成与现代化大都市相适应的国际一流电
46、力公司。电力公司以客户需求为导向，建立健全精益生产的体系框架，充分发挥员工主观能动性，创建自我诊断、自我解决、自我完善的创新氛围，提高电能和服务质量，形成持续改善的公司文化，为实现总体目标奠定坚实的基础。98电力公司精益化管理实践框架体系991.强化组织领导，确保全局性（1）统一思想，树立精益价值观（2）大力营造精益实践氛围（3）建立强有力的精益实践管理机构1002.绘制精益蓝图，确保系统性（1）制定精益实践项目规划和实施计划（2）建立严密的项目管理体系（3）描绘精益全景，铺平实践道路101电力公司关键价值和愿景目标102电力公司的关键价值分解图1033.加强研究与分析，体现创新性（1）结合企
47、业特点，提出精益实践推进新模式（2）博采众家之长，提出精益实践方法论（3）结合现场实际，灵活运用精益方法和工具104精益生产的三要素105管理架构的五要素106精益项目推进五步法l准备阶段主要任务是“组建小组”，上下沟通、收集数据、制定计划、发现问题”。l诊断阶段主要对精益生产三要素的现状进行诊断，量化改善潜力。l设计阶段以量化指标为依据，从改善运营系统为出发点，设计新的运营流程、生产方式。l计划实施阶段主要包括“制定实施计划、项目评估流程、稳定、优化、与相关举措相结合、流程跟踪、能力建设”等七方面的工作内容，将设计阶段的成果予以落实，并不断优化形成新的运营流程。l在固化完善阶段要对新的流程进
48、行指标监测，确保新流程稳定运行。107精益工具库1084.严格效益评估，确保真实性格（1）设计精益运营评估模型（2）过程评估设计-基础架构评估模型（3）过程评估设计-工具成熟度评估模型（4）结果评估设计-有形价值评估模型（5）结果评估设计-无形价值评估模型109设计评估模型110精益运营评估模型总体框架111电力精益基础架构评估内容112精益评估模型的评估对象113有形价值评估模型基本框架114无形价值评估模型评估框架1155.现实点后推广，确保有效性（1）企业效益得到显著提升（2）管理创新成果值得推广（3）丰富了精益理论116某供电公司运用PDCA方法推进精益化管理 背景介绍：近年来，在供电
49、公司“制度管人、流程管事、文化治企”的管理思路指引下，公司变电运行一工区把精益化管理运用于变电运行专业，将PDCA质量管理循环思路进行深化和拓展，从计划（Plan）、标准（Provision）、问题（Problem）入手实施自律循环，逐步形成了富有特色的变电运行专业精益化管理的模式。其中P（Plan）DCA循环是前提和基础，是组织一切管理行为的核心；P（Provision）DCA循环是衡量P（Plan）DCA循环的标尺，也是确保目标高效实现的必备条件；P（Problem）DCA循环则是上两个循环有效运转的重要保障。1171.P（Plan）DCA自律循环：注重绩效改进 通过完整的目标管理过程，既
50、贯彻员工参与管理的思想，同时又建立起一套具体、可量化的目标体系，从而实现对员工行为的引导、激励和控制的有机统一。变电运行一工区按照目标管理的思路，围绕上级公司确定的年度总目标和重点工作，结合专业要求，从安全生产、廉政建设、队伍稳定三大方面建立以KPI指标和事务类指标为主要内容的目标体系，同时实施科学有效的绩效管理，采用周安排、月评价、季考核的手段，对年度目标进行细化分解、过程控制和绩效改进，有效推进工区年度目标任务的完成和班组员工绩效水平的提升。118P（Plan）DCA自律循环：注重绩效改进（续）为了强化PDCA自律循环机制的有效运转，工区坚持约束与激励并举，建立起以班组二维度绩效模型和员工
