1、胡治国工作室 胡治国，中国注册会计师、中国注册税务师，北京财税研究院研究员，预付款行业财税问题课题组组长。中兴国投（北京）国际投资有限公司首席财务顾问，天艺同歌文化艺术股份有限公司董事。本次课程的主要内容v一、回顾中国中小民营企业过去成功的要素与即将面临的商业生态环境挑战v二、商业模式的基本原理v三、商业模式重构v四、未来商机方向 第一部分中小民营企业过去成功的要素与即将面临的商业生态环境一、回顾中国经济三十年民营企业成功的原因v（一）投资驱动导致的非市场因素v（二）权力及资源驱动导致的非市场因素v（三）消费者的不理性不成熟因素v（四）人口红利v（五）高额税负下的偷税原罪（一）（一）（二）（二
2、）四、未来市场环境会进一步恶化v（一）人口红利不复存在，人力成本持续上张，而且受社保基金亏空与物价的上涨影响，这一趋势近些年不会停止，进而挤压已企业已经很是微薄的利润；v（二）投资驱动的非市场因素导致的机会逐渐变少，对权力的管控中央政府也会在十八大以后有所加强，“关系资源”企业的生存空间会进一步减少；v（三）消费者日益成熟，靠忽悠之术生存的企业则会越来越难；v（四）通涨的压力会进一步挤压大众的消费空间，同时商业地产引发的泡沫会对以地产为生存本质的行业进行利润挤压。v（五）非智能制造的利润会进一步被智能制造挤压，纯加工业将会面临生死挑战；v（六）中小企业的融资难，在合法的融资渠道，隐性融资成本奇
3、高。v（七）消费品行业线上线下恶性的价格大战会面临生死之战，双方的利润均会被挤压。v（八）国家税务总局在成都的科研基地有八个课题组在研究中国的税收改革，对中小企业的一些利好会在十八大以后有所加强，但在个人所得税征收监管层面，政府可能会有所加强，导致对个人财富要政策收紧，对企业财富会适度放松。五、中小企业如何应对v（一）提升产业附加值，这一点国家喊了很多年，但对中小民营企业效果不会太好，大多数中小企业不适合走这条路。（一个煤炭企业转型保健品的失败案例）。v（二）除过剩产能行业外，重新回顾梳理自身的关键资源能力，这些资源能力有可能是供应商、客户、制造、物流，也可能是管理的职能如产品设计、计划、控制
4、。v（三）重新梳理企业所处的供应链、内外部商业环境及利益相关者，重新评估企业所处的生态系统。v（四）引入新的利益相关者或改变交易的形式与方式，创造怪物基因。v结论：v1、商业生态环境已在十年内发生了巨大的变化，已迫使企业自身必须改变。v2、互联网的发展因信息的革命，企业的利益相关者已发生了翻天覆地的变化，新交易方式也层出不穷。v3、具体到单个企业而言，只能从内部与外部的环境重新审视自己，应对变化，企业可改变的内容很多，有管理层面的、有战略层面的、有人的层面的，但首先要改变的是与人无关的事，即战略与管理之本-商业模式。第第二二部部分：分：商商业业一、一、什什么么是是（二）二）看看看看陈佩斯冯小刚
5、单纯从商业行为来总结三人成功的不同二、商业模式定义三、商业模式组成部分（一）商业模式基本模型关键资源能力现金流结构盈利模式定位业务系统企业价值1、定位v定位是满足需求的方式。其核心内容不是需求。而是满足方式。如同样是满足顾客喝豆浆的需求，可以：v A：永和公司开豆浆店v B：美的公司卖给其豆浆机v C：小区里便利店还有配送v2-（1）商业模式的定位与战略定位vA:战略定位(含营销定位)a:企业面向的客户？企业要开发的市场？b:企业用什么样的产品或服务满足消费者？c:客户的需求是什么？d:企业产品或服务有价值主张是什么？e:客户的感知价值是什么？2-（1）商业模式的定位与战略定位v 当前新当前新
6、产品或服务市场退出维持产品开发多元化市场开发2-（2）商业模式与营销定位的区别v营销定位更多的关注客户需求，商业模式的定位更关注的是满足方式。如：v化妆品：护肤装扮需求v脑白金：送礼的需求v百事可乐：青春活力v可口可乐：美式文化v企业的价值主张未必与客户的价值认知一致，这与品牌的沉淀，营销策略及功效体验相关2-（3）商业模式定位与战略定位、营销定位不同案例对比v商业模式定位与战略定位不同商业模式定位与战略定位不同v永和的战略：用豆浆油条等快餐店豆浆油条等快餐店满足客户用餐需求。v永和的商业模式定位：用直营店满足用直营店满足快餐的用餐需求，并到资本市场上市。v美的的豆浆机战略定位：用豆浆机占领用
7、豆浆机占领家庭的厨房，让主妇动起来。v美的的商业模式定位：通过家电销售渠道通过家电销售渠道，销售自产的豆浆机v便利店的配送企业战略：开发便利性杯装产品开发便利性杯装产品，满足便利人群喝豆浆需求v便利店豆浆配送企业商业模式定位：借用便利店渠道销售借用便利店渠道销售自产杯装豆浆。v维维豆奶：v商业模式定位与营销定位不同商业模式定位与营销定位不同v王老吉的营销定位是从中药治病的凉茶到下火的饮料v王老吉的商业模式定位是：把从药店熬制凉茶在药店渠道销售给上火的人，到改进成饮料，从零售和批发渠道销售给怕上火的人。v黄振龙的营销定位与王老吉一样，但商业模式定位不同。v总结：商业模式定位是前提，也是最稳定的，
8、决定是通过经销售、还是总结：商业模式定位是前提，也是最稳定的，决定是通过经销售、还是终端零售商销售，或是直营还是加盟是商业模式的事；决定进入一个新终端零售商销售，或是直营还是加盟是商业模式的事；决定进入一个新市场区域或开发产品是战略定位，决定消费者感受是营销定位。市场区域或开发产品是战略定位，决定消费者感受是营销定位。3、解解读读定定位位商机的三个方面1、未解决的问题2、未被满足的需求3、未被重视的尊严4、符合商业模式定位的条件v1、长期或者相对长期的v2、可以产生经济效益的v3、有独特价值的5、分析定位的三个维度v5-1 产权的转移v5-2 交易的过程v5-3 产品、服务、解决方案、赚钱工具
9、5-1：产权的转移v产权分为：所有权、占有权、支配权、使用权、收益权、处置权。（注意纵向的切割与横向的切割）v传统意义上是将这些权利一并转让，但挪宝空调、远大空调则不转移产权而是提供服务。v非大额的固定销售资产销售的行业有没有产权转移的案例呢，-有-米其林轮胎。5-1-1v 米其林轮胎焦点企业出售轮胎中小客户出售使用权出售解决方案物流、运输企业按公里数付费按成本节约付费按公里数收费，客户比经前节约了29%按客户总成本节约收费，客户比以前节约了20%轮胎占客户总成本6%5-2 交易过程中客户的交易价值与交易成本v 一般性商品网店VS实体店5-3 产品、服务、解决方案、赚钱工具v中国不缺产品提供商
10、，缺后面三个提供商v5-3-1：定位于服务，下游利润高，投入的资源相对少，交易成本低。风险小，但有前提：A：企业市场占有率较高B：企业的技术或服务手段超前。v5-3-2：定位于解决方案：如远大有的送风模式，成本节余模式，IT行业推送模式。v5-3-3：赚钱工具，如加盟商，特别讲一下7-11.5-3-3-1：7-11的连锁v加盟连锁的本质是：通过加盟，被加盟者减少了客户的搜寻成本，降低了讨价还价成本，减少了客户的执行成本、减少了加盟商的管理成本，因其品牌影响力，销售额增加。加盟盟主从中分享的好处就是加盟费。加盟商7-11市场化加盟店长员工加盟内部利益相关者加盟整合社区夫妻店翻牌加盟毛利额的57%
11、分配给店家，43%由总部分配（二）业务系统业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系与逻辑。业务系统是指企业选择那些内部或外部利益相前关者进行交易，能交易是基于三点：A：怎么连结交易即交易构型 B：凭什么连接，即各个利益相关者交易角色 C：连接起来交易有什么好处即交易关系。1、业务系统构成业务系统是企业选择哪些行为主体作为其内部与外部的利益相关者。业务系统由构型、关系、角色三部分组成。角色-拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者（与谁连接）关系-指与利益相关者的交易内容、方式与控制权及剩余收益的索取权。（连接价值）构型-利益相关者及其连接方式所形成的网络结构。（用什么方式连接）2
12、、如何高效的组建业务系统交易能创造出最大化的价值-价值最大化能使整体交易成本降低-交易成本最小化1 12 23 34 43、构建业务系统四问我拥有或可以从事的业务活动是什么？行业或已有的周围环境能为我们提供什么？我能为相互作用的主体提供什么价值？从共赢的角度，我应该怎么做才能将这些业务活动形成一个价值链条，能让其他利益相关者得到他们想要的收益。4、构建业务系统案例v4-1：丫个尚品v4-2：埃沃定制v4-3：家居江湖（红星玫凯龙、宜家、居泰隆）加工商品牌商自营渠道他人渠道顾客服装的传统商业模式服装的传统商业模式4-1：埃沃定制各加工商加工各种标准部件4-1：埃沃的商业模式规模的个性化定制二次加
13、工成品顾客网店订制线下店定制汇总并进入“店神”顾客管理系统定制服装改为定制部件（借用快餐中央厨房模式做服装）随着人们生活水平的提高，规模的个性化定制将是很好的生意但要解决的问题是：如何在规模与个性之间找到一个平衡埃沃是如何运作的?定位：市场上定制一套西服，得3000-20000/套左右那能不能把与登喜路品质一样的西装给用3000元/套的价格销售出去并取得高额利润？还得要规模化生产埃沃做到了!3000/套是雅格尔，20000/套的是登喜路因为原模式定制贵的原因是规模生产很难他是这样做的？定位定价：衬衣300元/件 西装2000-3000元/套与传统定位相比：一件动辄上万元客户：白领，月收入700
14、0到1.5万元,人群特点：重性价比，时尚、合身，工作与应酬时用。1 2如何用低成本，生产出时尚、面料高档，同时又如何用低成本，生产出时尚、面料高档，同时又让顾客合身的定制服装，同时还得规模化生产让顾客合身的定制服装，同时还得规模化生产-怎怎么设计业务系统？么设计业务系统？534 把一件衣服分成若干部件（领口，袖子、版身、后摆）并把其更细的标准化。这样一个顾客要局部增减一点点话，可很容易在自己二次加工的工厂满足顾客需求。把定制服装改成定制部件用一个叫“店神”的管理系统，将一个个顾客的散定单汇成小批量的部件订单，外包出去，即可以实现规模生产，又可降低成本，还能“零库存”（外包前后摆、扣子、衬布等）
15、定制模式与品牌模式生产周期不同，利用代工工厂的淡季，降低生产成本面料成本如何控制（选流行面料不用库存，选经典面料利润高）顾客可网上下单，也可到体验店下单（在广州与深圳开了13家店，2010年营额超3000万元）v4-1埃沃与各利益相关者业务系统埃沃公司焦点企业部件加工商原料供应商二次加工商（成品）线下控股店线下参股店线下直营店消费者店神系统切割业务，分拆业务控股我们看看埃沃定制模式v1、整合了那些利益相关者v原料供应商、同行（供应原料）、加盟商或直营店、物流商、产能过剩的其他加工商）v2、业务系统（线下店业务收单量身定制、线上集成业务处理、线上加盟、线下直营与加盟、供应链整合中的构型、角色、关
16、系）5、家居行业三种玩法，业务系统各有不同v红星玫凯龙(商业地产提供商)v宜家（产品设计、销售、物流专卖店品牌打造商）v居泰隆（用软件及其运营系统支撑加盟体系，家俱商仅仅是供应商）居泰隆业务系统v 客户HDS销售服务系统HDS系统自我设计加盟控股参股直营配送数据支撑特许加盟委托定货人员输送信息费物流公司统一配送配送中心产品建模中心培训中心网站网上选购自助设计集中采购产品建模委托定货家俱厂家家俱厂家过路费模式？丫个尚品互联网上的个性T恤定制http:/ 想要一件T恤的人线下加盟商底恤生产企业设计师及明星图案印刷企业物流公司商业地产提供商焦点企业丫个尚品嫣然基金牛仔裤供应商这个哥们卖的不是衣服，是
17、设计与供应链。线下直营店T恤、牛仔裤T恤牛仔裤参股上传与授权定制系统品牌丫个款与货币有关的投资、资金、债券等土地、厂房、设备等内外部人才结构内外部人才结构供应链等，如银行的自动取款机生意供应链等，如银行的自动取款机生意携程携程金融资源实物资源人力资源信息资源客户关系资源（三）关键资源能力在商业模式设计上，能控制、拥有、整合为己使用的资源即为关键资源能力。整个交易结构背后实际上是靠交易各方的关键资源能力在支撑。无形资源专利等专利等1、关键资源能力分析v关键资源能力是企业商业模式背后的逻辑，是其运营能力有别于其他对手和得以持续发展的基石与支撑力量。v同行不同的商业模式要求的关键资源不同v海世界海世
18、界v江南外卖江南外卖v金虎便利金虎便利v同样的行业，同样的模式，对关键资源使用的效率不同，导致的业绩结果不同。2、关键资源能力的三个关键词v第一:核心能力v第二：别人有的拿来用v第三：自己有的与别人分享3、确定关键资源能力整合对象的几个方向v1、目标相同的可以分享，如我们的各协会或我们全省中小企业服务中心。v2、理念相近的可以分享，素食主义者餐厅，我家咖啡的众资模式。v3、资源互补的可以分享，如利乐、远大、挪宝v4、问题相同可以共享（如病友网，最终是去找医生了）v5、环境相关可以分享（如煤炭的产业链）最早携程是做什么的？后来如何调的？携程的定位变化4、携程的变迁最早做旅游网站的个人免费登录目标
19、客户携程旅游信息网提供免费信息销售广告广告客户A广告客户B广告客户C从卖信息到中介，再到投资酒店;4-2携程的问题成就了后来的携程企业找到了最打动顾客的直接利益,优惠;他是怎么做的呢？携程的平台4-3携程的调整航空公司解决”行”的问题酒店解决”住”的问题携程整合了以下关键资源航空公司要销售机票，客户需要机票客户需要住酒店，但星级太贵、招待所太差，在客户“住”的基本需求上现有市场不能满足。（四）盈利模式四、盈利模式什么是盈利模式同行不同利，同利不同源。利润的来源与方式1、从谁那里获取收益？2、谁能分担投资或成本？以利益相关者维度来划分收支来源及计价方式1、传统思维模式下的盈利模式局限企业或商业运
20、营永远绕不开的两大话题 收入 成本利润传统的盈利思路：扩大份额，增加收入（如何投入，如何扩大，形成份额时支付的机会成本在现行财务体系下无法考量）降低成本（财务上的成本定义与现行会计核算体系下的成本核算局限，至少没有考虑到资本成本）竞争导致的财务等式与实际发生偏离，在充分竞争的市场环境下，盈利会越来越难！2、商业环境的所有条件都变了，而我们能做的唯一是走在变化的前面。盈利来源已不是直接客户或者对外宣称的主营业务了，收入来源于第三方或其他利益相关者了成本或投资也不用自己支付了，有其他利益相关者承担了。3-1、盈利模式之固定、剩余、分成v 关键资源能力性质投入量大小是否影响产出否是固定贡献可变贡献固
21、定收益投入量是否受利益主体意愿影响固定收益剩余或分成交易价值交易成本交易风险地主租地给农民，租赁模式佃户分成模式长工模式固定收益分成收益剩余收益否是百思买ITAT为什么失败？3-1：如何确定盈利润模式3-2 盈利模式之收什么费来赚钱评估计价方式的依据1、是否创造了价值2、是否降低了成本（餐饮行业要注意）3、是否降低了风险3-3 盈利模式之组合计价v按产品组合计价v按消费群体组合计价3-3-1按产品组合计价v按产品组合计价v1.1 两部计价（公园里的通票和项目票，北京植物园，企业特点：固定投入大，单个消费者消费边际成本不大）v1.2 剃须刀刀片及反剃须刀-刀片v1.3 整体解决方案（东软软件）3
22、-3-2 按消费群体计价v2.1 交叉补贴vQQ（其运营的核心是基本业务与增值服务业务，对基本业务免费或收很低的进场费，但对增值业务的客户群收合适的费用，用增值服务或延伸服务收费补贴基本业务）v2.2 批量计价（一个苹果元，个元）v2.3 分时计价（秒杀）4、好的盈利模式特点v（1）客户的触点多v（2）交易环节少v（3）盈利点多v（4）边际成本低5、基于利相关者的盈利模式构建的十二种方法成本支付收入来源直接顾客第三方顾客直接顾客与第三方顾客零可变成本第三方伙伴企业与第三方伙伴企业v越往坐标轴的右上方移动，就代表你的盈利润模式越轻松v左下角的生意是最辛苦的，这叫直接顾客付钱，我自己承担成本。盈利
23、模式十二种案例 现行商业中几大经典模式剃须刀+刀片模式地铁+物业模式空调机+送风模式买方市场+卖方市场碎片整理模式公园+地产模式商会聚会加投资模式高端聚会加收藏品模式川航免费接送模式经 典川航免费接送车 卖车行焦点企业旅行社个体司机四川航空乘客天府旅行卡每个乘客支付30元买五折以上机票每辆车14.8万元，付9万元购买每个乘客付25元车身广告17.8万元购车销售天府卡各景点获得客源介绍及广告收益超5.8万元汽车制告商承担部分车价差，当广告费投入从理论上讲，未来还有很多利益相关者可整合，如茶馆、酒吧、宾馆、饭店等，就是典型的长尾理论川航免费接送车v总数：120辆车v服务内容：把五折以上机票的顾客免
24、费送到市区任何一个地方v利益相关者：川航、乘客、车主、旅行社v接一个人，川航给三十元，给车主二十五元（七人车）v车主：固定路线，不用辛苦的找人拉了，赚一份固定的钱。v不要小看旅行社一个人五元钱，这是过路费模式，类似于收税。年收益1000多万元（120*5*6*350*8=1000万元）v旅行社的其他收费：机票返利，86868686号在120辆车上传播，定票收益。总结：v完整的商业模式回答以下问题：v（一）定位层面的问题：v1、企业的消费者是谁v2、消费者有什么需求v3、企业为消费者提供什么v4、提供的产品与服务有什么特点v5、如何及用什么方式满足需求 v（二）业务系统v1、企业如何为消费者提供
25、服务v2、在此过程中与那些利益相关者发生关系v3、交易的什么（标的物可以是物，可以是权利）v4、怎么交易。v（三）盈利模式v1、收入来源于哪些利益相关者，成本可由那些利益相关者承担v2、怎么计价 v（四）现金流结构v1、同样的收入来源，是先投入后收钱，还是先收钱后投入，是一次性投资，还是持续投资 v（五）关键资源能力v1、企业完成以上内容需要什么资源，有没有可整合的资源。v（六）业绩评价 第三部分第三部分商业模式重构商业模式重构 商业模式重构商业模式重构v为什么重构v何时重构为最佳期v从哪里开始重构v重构的方向v重构面临的挑战一、为什么重构为什么重构v中国民营企业的过去的成功往往是以下因素导致
26、的：v一、投资驱动导至的非市场因素v二、权力驱动导至的非市场因素v三、消费者的不理性、不成熟v四、人口红利v五、高额税负下的偷税原罪v企业成长分为六个阶段，v 即起步阶段，规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购阶段、垄断收益递增阶段、规模收益递减阶段 v不管成功的民企与国企，除金融机构外，大部分到了今天都面临着经营困难，原因我想大至如下：v一、人口红利不复存在，人力成本持续上张，而且受社保基金亏空与物价的上涨影响，这一趋势近些年不会停止，进而挤压已企业已经很是微薄的利润；v二、投资驱动的非市场因素导至的机会逐渐变少，对权力的管控中央政府也会在十八大以后有所加强；v三、消费者日益成熟，靠忽悠之
27、术生存的企业则会越来越难；v四、生存本质与房地产行业相关的产业（零售业）因房租持续上涨会陷入经营困难；v五、非智能制造的利润会进一步被智能制造挤压，纯加工业将会面临生死挑战；v所以说，中国的民营企业已到了模式重组的时期，这一时期不是企业想不想进行模式重构问题，是不得已必须重构二、何时重构v何时重构v1、起步阶段v2、规模收益递减阶段v3、垄断收益递减阶段三、从哪里开始重构v从哪里开始重构v1、重构定位v2、重构业务系统v3、重构关键资源能力v4、重构盈利模式v5、重构现金流结构四、重构的方向v重构方向v1、化固定成本结构为变动成本结构（甚至收益）v2、化重资产为轻资产v3、盈利来源多样化（专业
28、化的经营，多样化的收益）v4、利益相关者角色多样化五、重构的挑战v重构的挑战v一、理念障碍v1、企业本质v2、企业价值理念v3、控制理念v二、能力的诅咒（柯达、原太原洗涤剂厂）v三、从熟悉到陌生（先强后大，小心论证，小范围试点）客户精准定位，杀手级的隐需求成本怎样革命性降低:引入新的利益相关者，成本变收益 第一招第二招第三招第四招第五招六、商业模式重构的五个招式自我可复制高竞争门槛、控制核心资源系统性的价值链设计与重组1、第一招式企业能生存，都是满足了客户的某些需求客户的精准定位，杀手级的隐性核心需求满足小需求满足小需求生存生存我们大多数公司如此满足满足核心需求核心需求满足杀手级满足杀手级的隐
29、性核心需求的隐性核心需求快速成长伟大公司当年的优盘现在的智能手机阿里、苹果等特别讲一下什么是隐性需求阿里巴巴的定位,满足了很多人的隐性需求，客户无法清晰表达的需求，或无法公开表达的需求，或者是你的竞争对手还不知道的需求2、商业模式第二式系统性的价值链运营，如丫个尚品等规模化的个性定制打通或控制上游、中游、下游，用价值链提高效率，降低成本，特别是移动互联与大数据时代，企业整合信息更高效了。3、商业模式重构第三式引入新的利益相关者，革命性的降低成本或变成本为收益固定成本降低50%以上才是革命性的降低变动成本降低都是革命性的 分众实际上是革命性降低了成本。（什么成本？）4、商业模式重构第四招式轻资产
30、最小盈利单位，并自我可复制性携程：5000人以上的话务。5、商业模式的第五式提高竞争门槛，掌握核心资源孟山都公司-粮食危机第四部分：重构案例一、雷士照明多次业务系统重构过程中国灯具市场当年乱像从生，行业的普遍模式是前店后厂，互相抄袭，然后销售给建材城的商户；为国际品牌代工。其业各模式图如下：照明企业模板抄袭建材商城的商户生产销售贴牌代工国际品牌行业发展结果消费者眼花缭乱，没有品牌效应，价格战这时，一个想成为老大的站出来了,他要重构市场秩序雷士，用了三次重构，成就了其行业地位品牌混乱，质量难以保证我们一起来看看他是怎么做的？第一次重构：生产贴牌、渠道专卖当年的狠招（一个店补贴3万元，如何做到的？
31、）建立研发队伍（品牌品质之路启程），整合贴牌资源、开拓加盟渠道设专卖店（终端为王）、政策补贴加盟渠道。国际品牌雷士照明雷士照明贴牌生产产品研发各厂家贴牌生产渠道加盟店第一次重构过程、手段与重构后的结果过程：仍然贴牌-加强研发-发展专卖店手段：免费开张-设定进货量-加快交货速度设置了最原始的办事处（进行宣传）控制了质量，新品设计超前，区别了传统企业的“脏乱差”第二次重构开发隐形渠道，夺取大的业务单，与外资品牌正面交锋国际品牌雷士照明雷士照明贴牌生产产品研发各厂家贴牌生产渠道加盟店配合开发隐性渠道主导开发第二次重构后结果有了大单，在重点工程中占有了一席之地，有了品牌势能问题也来了，各加盟店利益不一
32、致，品牌内部的价格战、攻击战已经开始，渠道直对厂家的管理模式遇到了前所未有的挑战。业务量稳定，有了品牌效应 （店多本身也是品牌效应）第三次重构逼使雷士进行了第三次重构变革渠道，经销权集中，管理权下放，由小区域独家（以前是以县为单位）经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立了省级运营中心，同时进一步加大产品研发把投入。国际品牌雷士照明雷士照明贴牌生产产品研发各厂家贴牌生产统一管理配合开发隐性渠道主导开发运营中心小经销商区域经销商二、中国鞋王案例百丽NIKNIKE E百丽集团百丽集团思加图天美意他她3131个国外个国外代理品牌代理品牌71%的商场资源已垄断。目前是中国最大的鞋业公司，市值比国美
33、大。第五部分：未来生意未来中国市场经济创业的十二个大商机方向寻找方法1整合鸡肋寻找方法寻找方法2 2整理行业碎片，能将碎片变成新的巨人。就能将传统的巨人撕成碎片如：未来的淘宝瓦解战在所难免审视自己资源，用怪物基因创造贴地飞行模式。利用互联网进行规模的个性化定制。商机一商机一案例：深圳壹点壹客生日蛋糕整合服务业同质化碎片，将低原来的三项成本，产生巨大的交易价值！商机二商机二案例：急速法律、农村红白喜事饭店洗碗、酒店洗床品、这件事医疗市场全面开放，这是中国最后开放的市场，围绕中医药、抗衰、养生、生育将会成为生意机会。商机三商机三案例：【国康医疗，上海月子堂 优翔国际体验性参与性很强的网店商机四商机
34、四案例：坏女孩二手服装郊外山清水秀的生态农庄游带动有机食品的开发及景区的生态旅游。商机五商机五案例：成都五朵金花公司加农户的平台型商业模式。商机六商机六 案例：雏鹰农牧、北京小毛驴市民农园用信息化或其他手段解决食品安全问题商机七商机七案例：益品鲜奶吧、乡香坊、北京小毛驴市民农园。全球特色消费品进口生意会升温，全球产品中国共享受是主旋律。商机八商机八案例：华致酒行、优贝施药妆 高形像的整合小吃或其他服务，进行工业化流程化的生产，将老元素进行新组合的小型加盟连锁商机九商机九案例：奶茶嫁给粉，雕爷牛楠、鸡蛋饼加麻辣烫（合宜生）电子商务全面进入井喷期，网络社区、媒体营销、垂直类网站的发力，加上三网合一
35、及3G技术全面普及，一场瓦解淘宝的战争正在打响，结合传统市场能力和克服物流瓶颈是关键。商机十商机十案例：江沪网、京东、苏宁易购IT化程度不高的行业，基于手机终端，用IT化手段解决其管理后产生的边缘价值很大（如美容院、幼儿园，）。商机十一商机十一案例：美妍智选 尽请关注：商业模式系列培训（二）基于商业模式的财税管理 商业模式系列培训（三）利益相关者生产意愿研究 商业模式系列培训（四）企业隐性成本 商业模式系列培训（五）最小盈利单位企业财务管理实务模型v 利益相 关者收 支 结构 及 资本 与 资金结构内 部 控制 及 会计系统业务系统财 务 分析决策、最 小 盈利单位、利 益 相关 者 生产 意 愿研究利 益 相关 者 利益 最 大化税务结构设计Text1Text2Text3胡治国：胡治国：13488944611348894461QQQQ：411345753411345753
