1、讲师：李庆远讲师：李庆远三、品质管理。1、仪器量规层别管理。2、供应商供货状态排名表。3、异常状态位置图。4、仪器校正色别管理。5、进货或库存色别管理。四、设备管理1、加油色别管理。2、仪表安全范围色别管理。3、管路色别管理。4、紧急开关（红色）。10/23/20221现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律&找出问题的真因，否则问题会再次发生。&为了找出真因，当问题发生时，不应过份考虑惩罚人。&要创根问底，连问数个为什么，才能找出真因。&现场人员最易找出真因。&找出真因需要一些方法。10/23/20222 10/23/20223品质的意识品质的意识 品质是指产品、服务为达成制品的使用目的所应具备
2、的性质或性能。品质应站在消费者立场考虑。企业的目的主要是使企业能生存并永续发展，故所生产的产品要能销售出去以获取利润，要使产品能广为销售出去，一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才可能得到满足感；所以，产品品质应站在消费者立场考虑。品质的好坏使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下：A令顾客满意的有用性。B适当的价格。C能经济地使用。D长期不易起变化。E安全、无害。F容易使用。G容易制造。H容易丢弃。10/23/20224何谓品质管制何谓品质管制为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的产品或服务而应用的一种手段之体系。从以上定义我们可了解：A、检查不是代表品质管制。B、品质管制不是只有品管
3、的事。C、品质管制不是只有某个阶层的事。D、品质管制应依科学精神。E、品质管制是体系化活动。10/23/20225品质管制的演进品质管制的演进B作业者的品质管制。B领班的品质管制。B以检查为手段的品质管制。B以统计为手段的品质管制。B全面品质管制（Total Quality Control)(TQC)B全公司品质管制(Company Wide Quality Control)(CWQC,TQM)10/23/20226现场品质管制的主要原则现场品质管制的主要原则顾客指向A、顾客需求的掌握。B、下工程就是顾客。源流管理A、追根究底，对症下药。B、品质是制造、设计、创造出来的。C、应急再发防止防患未
4、然。事实导向A、K.K.D与问题解决.B.情报的收集、整理、分析、回馈。过程管理A、好过程才可能好结果。B、品管不等于管品。C、5MIE之管理与标准化、愚巧化。自主管理A、工作者做好，劳力者做完。B、自主PDCA，被动 主动。10/23/20227重点指向A、物有本末，事有轻重缓急.B、样样是重点，就是没重点。应用科学方法A、思考原则。B、活用QC手法。加强问题意识、品质意识A、解决问题须先找到问题。B、不要轻视小问题。C、品质第一。D、透过QCC落实到基层人员。教育训练A、人的潜力无限，透过教育来开发。B、教育是持续不断。C、多从实际工作做机会教育。D、鼓励属下自我启发。落实标准化A、不可形
5、式化、与现状脱节。B、与维持、改善活动结合.C、基层人员的配合。10/23/20228APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计 划调查实施10/23/20229拟定计划（拟定计划（PlanPlan）P1：明确目的、目标l掌握顾客要求。l预测未来趋势或条件的变化。l考量公司现状、技术水准、制程能力。l明确方针、目的、目标值及管理基准值P2：决定达成目标的方法l究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要原因l依重要原因，制定达成目标的方案。l多角度评估各方案，选定最适者。l拟定计划，以5W1H予以整合，并对“如何做”订定相关标准。l订计划
6、须让相关人员参与。10/23/2022105 5WIHWIH审核表审核表何人（Who）谁做的?谁该做?为何要他做?还有谁能做？何事（What）要做什么？已经做了什么？应该完成什么？还该完成什么？何地(Where)要在那里做？在那里完成的?还可以在那里完成？还该在那里做？10/23/202211 何时何时(When)When)什么时候做？什么时候做？什么时候完成的？什么时候完成的？该在什么时候完成的？为什么那个时候做？该在什么时候完成的？为什么那个时候做？为何（为何（Why)Why)为什么是他做？为什么是他做？为什么要做？为什么要做？为什么在这里做为什么在这里做?为什么那样做？为什么那样做？如何
7、如何(How)How)要如何做？要如何做？是如何完成的？是如何完成的？该如何完成？这方法还可用在别处吗？该如何完成？这方法还可用在别处吗？10/23/202212实施实施（DoDo）D1：教育培训主管有教育部属之责任。避免命令、要求等强制性手段。知其然也知其所以然之宣道，以策动其责任感及内发性动机。以5W1H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施“贯测实施”意志的传达。确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。命令下达一次完成且要明确。适当授权。收集有关数据。10/23/202213调查调查（CheckCheck）C1：查检原因l调查是否遵
8、照计划的方法或标准进行作业。l管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因l最好以具体表格来查检过程原因。C2：定期以结果来查检l结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较。l应用统计分析，发掘潜在问题及真因。l见树见林。10/23/202214处置措施处置措施（ActionAction）A1：应急措施l针对结果以调整、应变方式改正结果，l除去不良现象。l治标，经常很忙，但结果仍不稳定，l无法做好品质保证。l须掌握时效。A2：再发防止措施l除去真因，使同一原因，不发生第二次。l治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。l与标准化、愚巧法结合。10/23/202215如何拟定计划如何拟定计划
9、明确目的、目标1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2、考虑上级的目标或方针。3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。4、要把最终目标和目前目标分别清楚。5、目标是否达成要如何评价。6、目标能数量化。7、多元性目标须列出优先顺序。8、注意目标不可与公司或上级抵触。10/23/202216决定达成目标的方法决定达成目标的方法究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。Why 目标或目的 What 何事 When 何时 Where 何地 W
10、ho 誰做 How 如何做 How much 经费、效益10/23/202217如何实施如何实施 教育、训练教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。配合人员与单位须充分教育。10/23/202218工作实施工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当
11、地授权。E、收集有关数据。10/23/202219如何调查如何调查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。10/23/202220查检要因查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.10/23/202221I结果须以数据来定期比较、检查.I结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。I须追根究底追到源头，以发现潜在原因。I须客观、
12、诚实地面对自已。I统计解析配合固有技术。10/23/202222如何处置如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1、暂时除去异常现象。2、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3、治标-（头痛医头）（发烧退烧）。4、以应变、调整方式来改正结果。5、须掌握时效。10/23/202223再发再发防止措施防止措施除去异常真因，使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵 向作源头管理。10/23/202224管理活动的分类管理活动的分类管理活动 维持、改善。维持是遵照标准从事工作
13、并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，採取处置措施。10/23/202225不管是维持活动或改善活动,皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性转动PDCA,从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断的提高,个人的管理能力也能不断的进步.10/23/20222610/23/202227人与人相处的
14、方式人与人相处的方式以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，从别人身上强取所需。以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以获得自己所欲的东西。以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处而无损于自己和他人的自我的种艺术。10/23/202228人必须学习与别人相处人必须学习与别人相处 (人生是不断追求的过程，虽然每个人 所追求的不见得相同，但总归起来，人忙忙碌 碌一生，所追求的不外是幸福与成功。(人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居。(由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小，且经济型更为复杂化、专业化，造成人与人
15、之间的接触、依赖大为提高，故学习与别人相处为必要的课题。10/23/202229人际关系定义：人际关系定义：学理上的定义：“人与人相处时 所发生的一切活动，双方透过 这个互动的联接，影响双方的行为，从而达到最佳状况的一种动作”。简单定义：“人与从相处时应有的礼节和伦 理关系”或“与人相处是否能自然的 交流”10/23/202230与人交流不自然与人交流不自然影响人际的影响人际的障碍障碍的主要原因的主要原因L是我们都有好恶之心中国人很好恶是一个感性的民族和防人之心。L不能与别人同流，与人同流是随缘与认同的最好表现。L一个不认同别人的人，一般也不能认同自己。L不能同流，如何交流？不能交流，如何交心
16、?10/23/202231与别人不能同流之人与别人不能同流之人自命不凡的人，达官贵人，高学历者，年长位重者，宗教执着者，泛道德者，死人个性者，女流之辈。低：同流合污与人同流三种境界中：同流不合污高：同流去污10/23/202232用智障的脸对别人认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力EQEQ的五大定义的五大定义10/23/202233 1、善用自己情绪：不是想生气/有情绪，便生气/有情绪。而是该生气/有情绪，便生气/有情绪。2、不能“角色错位”：每个人都有多重角色：上司、同事、下属、父/母、儿/女、夫/妻。该扮演何种角色，便是何种角色
17、。10/23/2022343、在情绪失控时：不要说任何话沉默。不要做任何决定拖延。不要见任何人隔离。4、养成控制自己情绪的习惯：习惯性格命运10/23/202235感恩节寄语感恩节寄语 “给你的敌人最好的东西是宽恕；给你的敌人最好的东西是宽恕；给对手最好的东给对手最好的东 西是容忍；西是容忍；给朋友最好的东西是你的心；给朋友最好的东西是你的心；给孩子给孩子 最好的东西是一个好的榜样；最好的东西是一个好的榜样；给父亲最好的是崇敬；给父亲最好的是崇敬；给母亲最好的东西是为人处世让她为你骄傲给母亲最好的东西是为人处世让她为你骄傲;给你自己最好的东西是尊敬；给你自己最好的东西是尊敬；给所有人给所有人
18、最好的东西是慈善。最好的东西是慈善。”弗朗西斯梅特兰德弗朗西斯梅特兰德10/23/2022362121世纪出人头地的方法世纪出人头地的方法让人提拔和栽培让人拥戴和推举拥有成功的条件和智慧复制成功人士的智慧，去创造向成功人士追随和学习10/23/202237良好的人际关系者,可使工作成功与 个人幸福获得率达85%以上针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%10/23/202238沟通在管理上的
19、重要性沟通在管理上的重要性l统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标l提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利l相互交换意见，使“知”的范围扩大，l“不知”的部份缩小，以利问题的解决。l强化人际关系，鼓动工作情绪。10/23/202239人际关系的六大误区人际关系的六大误区 自我限制-我天生就不善于处理人际关系 把人际关系当成对立的：你好，我不好；我要成功就要打垮别人 自尊心强的人，面子不能轻微受损 人善被人欺-真善待人，反而被人欺压 对付蛮横者，最好使其在大庭广众“泄气”善于表面功夫-认为卑贱谗媚者才能搞好 人际关系10/23/202240问题：企业内常见的沟通障碍问题：企
20、业内常见的沟通障碍 有哪些？有哪些？正式沟通 渠道（会议、文书）不畅员工沟通的心态与观念不正确企业文化中没有鼓励沟通的内容员工缺乏一些企业中常用的沟通技巧10/23/202241语言及文字表达技巧语言及文字表达技巧简捷、清楚、用最简单的词句，最易让人理辞。伪专家：将简单的问题复杂化。真专家：将复杂的问题简单化。案例：三分钟自动断线的电话设置。某外企的一页纸规则。10/23/202242企业内沟通技巧企业内沟通技巧1）鼓励你的同事改进各种类型的沟通。2）注意：善于沟通的人更善于管理。3）在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。4）尽量使沟通媒介与信息内容相配。5）尽可能利用视象材料进行沟通。一、
21、改进沟通一、改进沟通10/23/202243一个人最关心的是谁？一个人最关心的是谁？A 自己B 与自己最亲的人C 自己最爱的人10/23/2022441 1、自我与满足、自我与满足“自我自我”人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物 人认为自己的存在很重要，同时常希望 自己的存在能更有价值 人希望透过别人的赞赏以满足自己 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人 人的自我满足了就不会对人采取敌对态度 人常有意或无意的保护、满足“自我”10/23/2022452 2、人际关系之、人际关系之“道道”能自我肯定，自我接纳的人才能接纳、尊重别人，也才能得到别人的接纳、尊重 经常以正确积极的思想来自我暗示以改
22、变潜意识增强自我概念10/23/2022463 3、人际关系之、人际关系之“术术”微笑，发自内心的微笑 态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！待人热诚，热诚是能感染人和环境的 表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任 注视对方，并于心中认为他是最重要的人 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）10/23/202247 真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌 勿自夸，“谦受益，满招损”真诚关心别人 勿喜欢批评别人 保持从容不迫的态度 正面肯定对方：接纳，激励，重视10/23/202248 最优秀的向上沟通是想办法将自己的 看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获
23、得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法 和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待10/23/202249企业中向上沟通要点企业中向上沟通要点l从“他帮你想”到“你帮他想”l“管理期望”管理上司对你的期望l多汇报注意上司的不安全感l多沟通主动让上司了解你l多称赞上司也需要激励10/23/202250尊重上司，但不怕，事先整理好要谈 的内容，以轻重缓急记入笔记要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案与上司意见相左时，问
24、明原因，讨论但不顶嘴见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础10/23/202251挨上司骂要领工作挨骂，人之常情表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可不在乎的样子低头不语，偶而点头辩论之前，先道歉“对不起”众人前挨骂也不在乎别人的想法了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐之事，但表面上装出反省的样子次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜10/23/202252三种思维方式：三种思维方式：10/23/202253换位思考的关健点。换位思
25、考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考案例：10/23/202254部门间横向沟通要点部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起10/23/202255 倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确10/23/202256 表扬 与 批评场合：人越多越好 人越少越好情绪：平和时 平和时时机：越及时越好原因：越清
26、楚越具体越好10/23/202257如何责骂下属如何责骂下属责骂什么事情要明确指出把事情搞清楚后再责骂不可当众人之面责骂人只就事论事，不搞人身攻击不可骂粗话，不可伤人自尊心暴怒时最好不要责骂下属10/23/202258如何说服下属如何说服下属l自信的语气更易说服下属 “牧师布道的故事”。l间接的说服有时更有效，通过“第三者”l说服必须简单扼要。l书面批评更有效。l说服的场合必须舒适和安静。10/23/202259轻松领导下属轻松领导下属l让下属了解事情的全局。l命令明确，何时/何种要求。l赞扬下属，每周至少每两周一次。l诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。l提出问题，而不是简单的下命令。l以身作
27、则，用实践来管理。10/23/202260做一个尊重别人的上司做一个尊重别人的上司O不要对下属指手划脚。O多用礼貌用语，谢谢/对不起/请。O专心致志倾听员工的建议我。O对待员工要一视同仁，不被个人感情左右。10/23/202261赞美下属的技巧赞美下属的技巧%赞美是最好的鼓励比马龙效应。%确实看出他人之长处。%努力从正面的角度去观察别人 优势管理。%让赞扬更具隐蔽性通过“第三方”传递。%赞扬具体的事情。%赞扬应发自内心真诚.10/23/202262爱爱 妻妻 5 5 大大 法法 则则1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才 造成她的错；4、如果认为
28、太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。10/23/202263爱上司同事部属5大法则1、上司同事部属不会错；2、如果上司同事部属错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错；4、如果认为上司同事部属不会错；5、你的日子一定过得很不错。10/23/202264团队建设团队建设1注意沟通，建立共识注意沟通，建立共识l重视沟通讨论：管理是借助他人自发性的协助和努力，以达到预先设定的目的。恐吓，报酬、建立共识等三种使人听命的行事手段中，只有“建立共识”能起到很好的效果。l尽可解以体谅的心态来看人：以不否认，体谅的心态来看人，通常都令发现每个人的特点和价值。10/23/2022
29、65团队建设团队建设2创造轻松愉快的工作环境创造轻松愉快的工作环境l防患于未然：苏州教堂中牧师的布道故事。l愉快的工作环境会使员工情绪平稳，减少矛盾注意观察员工的情绪变化，发现预兆，立即回应将员工的情绪在失控之前控制住。l对不同性格的部属用不同的方法去沟通，多关注他们，多倾听他们的意见。10/23/202266团队建设团队建设3培养下属的团队意识培养下属的团队意识B对公司认可程度决定员工的团队意识。B缺乏团队意识及是企业组工作无法顺利进行的最在原因。B包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。B设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。B公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。10/23/202
30、267建立一个真正的团队建立一个真正的团队目标明确：目标的“所有权”归大家，是“我们的”目标。各负其责：每人明白自己的角色，避免角色冲突 和重叠。强烈参与：汇聚的力量是不可估量的。相互倾向：真诚的倾听表现的是互相尊重。畅所欲言：用“头脑风暴法”群策群力。团结互相：主动求助/帮助，开放的心胸 互相接纳。互相认同：不要互不服气/买帐。10/23/20226810/23/202269激激 励励 理理 论论 地震逃生的故事 苏军炮兵的故事 哮喘病人的故事 潜意识是意识冰山的其中部分 潜能的开发一般人达不到1%10/23/202270激激 励励 理理 论论激励保健因子理论l激励因子：成就感、认同、工作本
31、身、责任、发展、成长。l保健因子：监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。X理论 Y理论 Z理论10/23/202271比马龙的故事比马龙的故事l比马龙效应：人重视我，我自重 人爱我，我自爱l比马龙效应的基本推论：推论1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之则较差。推论2：对工作喜好的人则工作表现也较佳，反之则较差。推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避免的现象。推论4：若是对他人有期望，便形成一种督促他人实现或维持工作表现的原动力。推论5：对自己有期望，常引起他人的寄望，亦即对自己的期望低，则别人对自己的期望也低。10/23/202272l自我激励必须每天
32、进行（平安保险的晨会）l自我激励一定要自我反省（老布什的晚间功课）l自我激励要突破自我设限（金大中高中的誓言）l自我激励要保持旺盛的企图心（传销的企图心培训）l自我激励应每天学习（台湾一富商发家经历）10/23/202273自我激励是一种习惯，自我激励是一种习惯，自我放弃也是一种习惯。自我放弃也是一种习惯。很多人习惯于放弃，遇到瓶颈放弃，遇到挫折放弃，做一个月放弃。10/23/202274人的动力大部分来自于对自己 的现状 不满意。想法让你的部属产生一种持之以恒的动力。给部属制定一个有挑战性的目标，帮助他去完成。帮部属制定一个工作计划。至少每周监督部属工作计划的执行情况。10/23/20227
33、5奖励员工方式的五种基本类型奖励员工方式的五种基本类型公司明文规定的物质奖励。主管弹性给予的物质奖励。给予员工正面的回馈。公开表彰员工的表现。私下表彰员工的表现。10/23/202276五五 个个 奖奖 励励 标标 准准1、即时。2、明确。3、让员工完全了解。4、为个别员工的需求量身订作。5、与公司平常的做法相符。10/23/202277抢抢 先先 一一 步步 激激 励励设定清楚的目标，以及公平的评估系统。赋予工作使命感。给予员工自主权。满足员工的需求。提供正面的回馈。表彰每个人的贡献。10/23/202278属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”。研究资料显示人们会工作得
34、较有效，当：1、他们事先知道要从事什么工作。2、他们知道工作标准的要求是什么。3、他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现。掌掌 握握 绩绩 效效10/23/202279l绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用。l执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功。l绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大。l绩效管理前应取集信息并对员工进行培训。10/23/202280理理 想想 的的 目目 标标l该目标是员工主动意愿达成的。（不应强制命令，完全由上级指定）l“目标”应是只要努力，就可以达成。（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义。目标过高：达不到，打击信心和积极性。l目标的设定，应与执行人员职责相关。l目标要设法具体化、数量化。10/23/202281
