1、 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略模块一模块一供应链与供应商质量管理供应链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择供应商原材料的源头控制供应商原材料的源头控制v目的：控制产品质量，降低采购成本。目的：控制产品质量，降低采购成本。v有效地管理供应商并协调有效地管理供应商并协调供应链供应链上各个供应商的上各个供应商的资源，不仅能为采购部门降低资源，不仅能为采购部门降低成本成本、提高生产率、提高生产率、增加企业利润，更能够有效提升企业在
2、行业中、增加企业利润，更能够有效提升企业在行业中的竞争优势，获得战略上的先机。的竞争优势，获得战略上的先机。客户质量保证制造质量保证CQAMQA DQASQA 客户满意设计质量保证供方质量保证电器的品牌效应质量的含义 质量：一种固有特性能满足要求的程度。(供方的质量+制造的质量/设计的质量)+服务的质量+（交期/成本）达到客户的要求。质量策划程度：质量管理的重点-制定质量目标-需要落实供方是否有 质量控制 的手段。质量改进 考察供方：首先了解公司产品的质量标准，再进行合理的选择。供应商管好不如选好提升自身的供应商评估能力尤为重要。案例常用的手机 一组固有特性满足要求的程度：根据特性的不同而要求
3、魅力型能打电话特别，新奇，功能多从有到好而转变质量目标质量策划质量控制质量改进什么手机好呢涨涨伤伤荒荒企业与供应商们欢迎加入供应商质量管理3大挑战快速上市快速上市快速交货快速交货准时交货准时交货成本平衡成本平衡零浪费零库存多品种多品种小批量小批量 零缺陷零缺陷ROHS 零有害,安全敏捷极速敏捷极速 绿色环保绿色环保3C 下的供应链下的供应链绿色采购ROHS安全精益生产精益生产源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流（VMI与JIT、推迟定制）信息流（牛鞭效应、ERP）资金流（起动力，表现最差）核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分 供应链供应
4、链战争战争品质失败沿供应链放大品质失败沿供应链放大成本质量提高质量就是降低成本提高质量就是降低成本重复的检测，修改，返工，退换，重复的检测，修改，返工，退换，减产，积压，退货，投诉，工厂危机减产，积压，退货，投诉，工厂危机各种能力水平的品质成本各种能力水平的品质成本63.440%Sigma缺陷率(PPM)品质成本世界级水平世界级水平工业平工业平均水平均水平 缺乏竞争缺乏竞争力的水平力的水平竞争力水平竞争力水平检查检查 废弃废弃 返工返工 不合格不合格 保修保修 传统的品质损失费用传统的品质损失费用(可见的成本），占总可见的成本），占总销售收入的销售收入的4 46 6 （容易定义）（容易定义）流
5、失的销售流失的销售 延迟交货期延迟交货期 顾客信赖度降低顾客信赖度降低 更多的处置费用更多的处置费用 过多库存过多库存 过大再作业过大再作业 周期时间长周期时间长 工程设计变更工程设计变更 追加的品质损失费用追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总（隐藏的成本），占总销售收入的销售收入的20203030 (测定困难测定困难)0 0质量成本总额质量成本总额内部和外部损失成本内部和外部损失成本预防和鉴定成本预防和鉴定成本c c合格率水平合格率水平单位合格产品单位合格产品的质量成本的质量成本在内部管理上的误区在内部管理上的误区v1采购：关心的成本采购：关心的成本-关心采购的工资关心采购的工资v2品质：
6、不关心成本品质：不关心成本-沟通检验方法，共同验证沟通检验方法，共同验证v3研发：关心风险研发：关心风险-标准化，通用化做起。标准化，通用化做起。v4仓储：不关心供方仓储：不关心供方-服务好供方服务好供方v谁选择供方呢？采购谁选择供方呢？采购v战略战略-策略策略-品类品类-规格规格-供方供方底成本-差异化标准化-通用化采购 供方和研发共同研究方案，怎样让供方的资源利用起来标杆企业：长城汽车管理，内部有特工组-跟踪落实所有的人 质量成本案例解析质量成本案例解析 零缺陷之父克劳士比(Philip Crosby)克劳士比的零缺陷四个绝对绿色环保绿色环保v2007利达玩具利达玩具v2007年，年，20
7、公斤不合格色粉公斤不合格色粉-黄色圆形把手，将同一条供应链上的美泰、利达、东黄色圆形把手，将同一条供应链上的美泰、利达、东兴三家企业兴三家企业“拉下了水拉下了水”。导致一个销售额数亿、员工数千的利达倒闭关门，被员工。导致一个销售额数亿、员工数千的利达倒闭关门，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀。称为好老板的张树鸿上吊自杀。一向被视为企业管理基本环节的供应商管理，因一向被视为企业管理基本环节的供应商管理，因“利达悲剧利达悲剧”而在而在2007年成为年成为一大焦点。世界经理人还将其选入一大焦点。世界经理人还将其选入2007年度中国十大管理实践榜单。年度中国十大管理实践榜单。v2008三鹿奶粉三鹿奶粉
8、vROHS与贸易壁垒与贸易壁垒利达悲剧利达悲剧（供应商质量）（供应商质量）SQM管理结构分析管理结构分析蝴蝶型钻石型各个国家的供应商质量管理模式各个国家的供应商质量管理模式v 欧美：优选合作欧美：优选合作 蝴蝶型（只有采购一个接口）蝴蝶型（只有采购一个接口）v 日本：长期合作日本：长期合作 钻石型钻石型（从采购、品质、技术、财务进行多个接口（从采购、品质、技术、财务进行多个接口）v 中国：成本合作中国：成本合作 综合型综合型v 总成本总成本=价格价格+质量质量v 综合式合作首先要对供应商关系进行分类（结合产品综合式合作首先要对供应商关系进行分类（结合产品A.B.C）。）。v 原则是以能满足产品
9、需求为标准在合理的条件下选择供方。原则是以能满足产品需求为标准在合理的条件下选择供方。v 案例：如果有三只部队（日本，欧美，中国）都路过前面一条河案例：如果有三只部队（日本，欧美，中国）都路过前面一条河1.日本:一个点的忘前走2.欧美:一点是不走，二是发现问题汇报3.中国:查核监控查核监控人力资源人力资源管理工具管理工具标准一致标准一致提升资源图前期预防前期预防质量管理体系过程控制过程控制事后检验事后检验IQC与检验与检验SJQE 职责（范例）职责（范例）监控供应商生产过程 开展执行制程稽核 当发生品质问题时,及时地反馈相应纠正措施给 SQE 以ISO为基础,定期地完成品质系统稽核 提交日常品
10、质报告给 SQE 追踪、提供不良分析报告 协助SQE制定制程品质控制点目标 参与拟定品质协议,并确保全面开展 协助SQE发展QMP（品质管理计划）配合管理完善CA/FA/CLCA系统 审核并发布所有的品质报告SJQE要求要求 有ISO背景,品管工程师 三年以上工作经验 具有同时处理几件事情的经验与技巧 具备较强的领导能力与沟通技巧 较好的英语和计算机应用能力 了解制程及产品特性知识 有过稽核过程及系统的经验,能训练内部稽核员 专案管理技巧 有强的心理承受能力,自我激励 对问题有好的追踪能力 要求制程知识产权(如:SPC、FMEA,CP)要求强解决问题能力 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效
11、考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略模块一模块一供应链与供应商质量管理供应链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择牧养式牧养式供应商之用供应商之用猎人式猎人式猎人式/牧羊式的区别 猎人式：挖员工-立竿见影，是欧美的传统模式假设换个ceo会出现股价上涨，因为ceo首先是裁员见效快，此是降价牺牲质量。牧羊式：希望和员工终身使用。见效慢中国式：猎人式和牧羊式结合。如何对供应商如何对供应商分级分类？分级分类？供应商分类案例供应商分类案例v 例行年审例行年审 新开供应商新开供应商
12、v 索引：索引：I类类II类类III类类DNDv 1、定义：、定义：v D 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。能要求或外形结构尺寸等。v ND 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。v I类零部件类零部件 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶
13、件、减震件等；震件等；v II类零部件类零部件 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；v III类零部件类零部件 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。供应商管理策略供应商管理策略支出支出如何管理如何管理瓶颈类瓶颈类供应商供应商？改变能改变的改变能改变的v
14、 不能改变的就改善不能改变的就改善v 不能改善的就忍耐不能改善的就忍耐v 不能忍耐的就离开不能忍耐的就离开如何管理供应商如何管理供应商？瓶颈关键（牧羊）日常（猎人）杠杆（猎人关键类：1.战略合作协议，建立长期的合作伙伴。2.利益共享，风险共担。3资源整合共享。4.供应商提出合理化改善。瓶颈（强势供方）：外部形势（垄断，技术指定，客户指定）-可以接收，客户指定的建议签订三方协议。内部形势：公司的标准化，研发数据库规范统一。杠杆类：竞标，对每个产品至少要有三家，通用零件。日常类：整合再整合采购策略：1.集中认证，分散采购通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益各采购组分散采购，快速响应市场，满
15、足局部需求集中认证，分散采购集中认证，分散采购2.细分采购策略战略供应商核心供应商合格供应商潜在供应商市场供应基础3.与核心供应商建立战略伙伴关系4.采购早期介入研发供应商层级供应商层级战略合作伙伴型关系特征战略合作伙伴型关系特征关系长期稳定，利益与共，相互信任关系长期稳定，利益与共，相互信任信息共享、计划协商，全面沟通信息共享、计划协商，全面沟通库存与预测共同承担与调解库存与预测共同承担与调解衔接紧密，配合默契，语言理念相同衔接紧密，配合默契，语言理念相同 共同培训，共同研发，出现问题协力解决共同培训，共同研发，出现问题协力解决 +开源广开源广调查全调查全 评定严评定严合约细合约细 X绩效促
16、绩效促有法有据有法有据为明天，适超前为明天，适超前供应商开发与管理要点供应商开发与管理要点促绩效促绩效 奖惩适奖惩适 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略模块一模块一供应链与供应商质量管理供应链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择 供应商开发与管理流程评审评审和和选择选择导导入和入和监监控控考核考核与与关关系管理系管理需求与情报需求与情报供方调查供方调查现场评审现场评审整改与评级整改与评级合格供方合格供方产品要求产品要求样品承认样
17、品承认试生产试生产PPAP承认承认批量生产监控批量生产监控问题解决（问题解决（8D）绩效考核绩效考核辅导与联合互动辅导与联合互动奖惩与退出奖惩与退出关系与改进关系与改进资格证书资格证书颁发颁发采购合同采购合同框架协议签订框架协议签订业务财务业务财务风险评审风险评审质量风险质量风险评审评审采购信息采购信息/文件初审文件初审合格资格合格资格签定签定提出申请或主导发起提出申请或主导发起供应风险供应风险Supplier Certification认证认证制造与交制造与交付风险付风险采购部采购部产品开发产品开发客户方客户方量产发展量产发展供应商项目能力初审供应商项目能力初审量产放行量产放行产产 品品/过
18、过 程程 验验 证证过程开发过程开发产品过程确认产品过程确认小批量小批量供应商试产供应商试产小批量放行小批量放行样件样件PPAP资格资格 新产品项目新产品项目定义及目的调查内容：分析：定义：目的：特点：方法：供应商资料卡定义及目的：适用对象：紧密关系或关键部件操作要点：市场情报与供应商来源初步供应商调查资源市场调查深入供应商调查 普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、推荐供应商来源：供应商调查v掌握供方基本情况，为现场审核做准备掌握供方基本情况，为现场审核做准备v了解供方体系、过程和程序的现状水平了解供方体系、过程和程序的现状水平v让供方了解我方对体系、过程和程序的
19、要求让供方了解我方对体系、过程和程序的要求v给供方一段时间自我审核，准备正式审核给供方一段时间自我审核，准备正式审核供应商评价指标供应商评价指标Q质量质量老四件老四件T技术技术C成本成本D交期交期S服务服务M管理管理F柔性柔性 R 风险环保.财务新四件新四件企业核心竞争力企业核心竞争力内部沟通与外部沟通i 内部小组会议及个人分工认证启动认证启动流程化内部会议标准决定标准决定重点及分工重点及分工外部沟通外部沟通考查目的与事项考查目的与事项接待安排接待安排认证团队组成 人员职责与认证分工评审人员的素质要求为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下
20、素质要求。经过资格认定后方能参与评价。求。经过资格认定后方能参与评价。一一.学历要求学历要求:大专以上。大专以上。二二.专业知识要求专业知识要求 以下三点必备：以下三点必备：a基本产品构造和产品制造工艺；基本产品构造和产品制造工艺；b熟悉质量管理标准；熟悉质量管理标准；c了解企业管理基本知识。了解企业管理基本知识。三三.经历要求经历要求 以下四点具备其中之一：以下四点具备其中之一：从事过产品设计从事过产品设计3年以上；年以上；从事过产品制造工艺设计或管理从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；年以上；从事过产品质量管理从事过产品质量管理4年以上；年以上；从事过产品质量检查从事过产品质量检查4年以
21、上。年以上。四四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。供应商现场审核v 按按供应商及所采购产品的重要性供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现确定是否需要组织现场审核。场审核。v 现场审核内容现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头体系审核及专业经验的人员组
22、成小组、由采购部牵头进行。进行。供应商审核供应商审核阶段阶段时间时间Phase I资格阶段资格阶段Phase II项目阶段项目阶段Phase III跟进阶段跟进阶段weeksweeksweeks审核内容审核内容,方式与结果方式与结果资格审核内容资格审核内容系统审核内容系统审核内容审核小组审核结果结论和措施审核小组审核结果结论和措施12初始资格审核初始资格审核项目资格项目资格系统系统+现场现场样件或样件或PPAP试产试产量产量产质量问题改进质量问题改进早期交付早期交付不合格项改进不合格项改进供应商辅导供应商辅导系统监督审核系统监督审核实际阶段实际阶段审核计划与记录审核计划与记录供应商名称与其他有
23、关信息供应商名称与其他有关信息产品审核产品审核过程审核过程审核试产结果试产结果审核人风险点不合格项审核人审核状况问题点2-审核人-不合格项13跟踪审核状况跟踪审核状况质量问题跟进质量问题跟进审核小组不合格项与改进审核员,辅导员12联络厂商-初次会议-现场审核-末次会议 初次现场审核验厂 验证从出发开始 如何看，问什么不良品区及仓库从产品精度查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点现场审核模拟练习客户要求客户要求APQPPPAP客户下单客户下单7.2合同评审合同评审7.5.1.6生产排程生产排程7.5生产控制生产控制8.2.3&4 IPQC8.2.4 FQC7.5.5仓库仓
24、库7.5.5出货出货8.2.2.3OQC8.2.1.1准时交货率准时交货率7.5.1.7客户反馈客户反馈MSAFMEASPC控制计划控制计划作业指导书作业指导书7.5.1首件确认首件确认资格能力认可资格能力认可员工激励员工激励品质意识提高品质意识提高培训计划培训计划OJT6.2培训培训培训有效性培训有效性评估评估7.5.1.5工装模具管理工装模具管理7.5.1.4设备设备预防保养预防保养7.3过程设计过程设计7.4供方体系影响供方体系影响7.4供方定期评估供方定期评估合格供方合格供方7.4采购采购供方准时交供方准时交货货7.5.5仓库管理仓库管理MSA7.6仪校仪校7.6.3实验实验室室8.3
25、不合格处置不合格处置8.4.1统计分析统计分析4.1更新程序更新程序FMEA更新更新4.2.3.17.1.4工程变更工程变更7.1.47.4.3.1IQC8.5纠正预防纠正预防4.2.3文件管理文件管理4.1系统执行系统执行7.5.5环境要求环境要求搬运控制搬运控制客户导向相关条文客户导向相关条文控制控制 确认与改善相关条文确认与改善相关条文资源支持与控制相关条文资源支持与控制相关条文产品开发产品开发 全过程全过程 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略模块一模块一供应链与供应商质量管理供应
26、链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择供应商产品质量导入和监控供应商产品质量导入和监控导导入和入和监监控控产品要求产品要求样品承认样品承认试生产试生产PPAP承认承认批量生产监控批量生产监控A供应商开发新型传动零件的传真供应商开发新型传动零件的传真v本公司希望贵公司设计与生产一种新型传动零件本公司希望贵公司设计与生产一种新型传动零件 型号为型号为XXXXv要求：要求：v尺寸：设计时尺寸可参造本公司所提供样品尺寸：设计时尺寸可参造本公司所提供样品v功能要求：功能要求：v传动：功率传动：功率P=40v转速：转速：XX v齿数比：齿数比：X
27、：X v工作寿命：每年工作寿命：每年360，每天工作，每天工作XX小时小时v载荷平稳，双向运转，配合紧凑载荷平稳，双向运转，配合紧凑v外观要求：（潜在要求）外观要求：（潜在要求）v需要按需要按PPAP等级等级3进行相关批准。进行相关批准。v如你司开发成功，将获年批量如你司开发成功，将获年批量30万订单万订单v进度要求：进度要求：v一一.2011年年5月月10日提交设计样件三件，并附带相关设计图纸、设计样件的全功能，日提交设计样件三件，并附带相关设计图纸、设计样件的全功能，全尺寸检查报告。全尺寸检查报告。二二.2011年年11月月10日提交生产件日提交生产件50个，并按个，并按PPAP等级三送交
28、相关资料。等级三送交相关资料。项目任务书项目任务书v XXX型号传动部件开发型号传动部件开发v 一一.外观要求（客户未提，潜在的要求）外观要求（客户未提，潜在的要求）v 二二.技术要求：技术要求：v 三三.安全性：（客户未提，需考虑进去安全性：（客户未提，需考虑进去v 四四.成本成本v 五五.范围：设计与生产范围：设计与生产v 六六.进度进度v 七七.人员：公司跨部门小组人员，人员：公司跨部门小组人员，8人人v 八八.风险风险等级：等级：是否有经验是否有经验产品质量策划进度表产品质量策划进度表策划产品设计和开发过程设计和开发生产产品与过程确认策划反馈,评定和纠正措施概念提出项目批准样件试生产投
29、产计划和计划和确定项目确定项目产品设计产品设计和开发验证和开发验证过程设计过程设计和开发验证和开发验证产品和产品和过程确认过程确认反馈、评定反馈、评定和纠正措施和纠正措施内部准备-跨部门策划第 61 页准备二准备三准备四准备五准备一文件：部门：文件：部门：文件：部门：内容：部门：文件：部门：文件：部门：准备六样品承认图纸规格图纸规格理解一致理解一致我方要求我方要求供方建议供方建议预见问题预见问题了解能力了解能力生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性 目标值与公差计量单位转换我方样品与图纸可加工性书面不顺便技术/设备检测/实验样品承认常见问题样品承认
30、常见问题v有样品，无数据有样品，无数据v数据与样品不符数据与样品不符v数据不在规定内数据不在规定内v样品筛选样品筛选v样品做假样品做假PPAPPPAP提交每个等级都需要哪些资料？提交每个等级都需要哪些资料？要求等级1等级2等级3等级4等级51，可销售产品的设计记录RSS*R2、工程更改文件，如果有RRR*R3、顾客工程批准，如果要求RSS*R4、设计FMEARSS*R5、过程流程图RRS*R6、过程FMEARRS*R7、尺寸结果RSS*R8、材料、性能试验结果RSS*R9、初始过程研究RRS*R10、测量系统分析研究RRS*R11、具有资格的实验室文件RSS*R12、控制计划RRS*R13、外
31、观批准报告（AAR），如果适用 SSS*R14、生产件样品RRR*R15、标准样品（见I.2.17）RSS*R16、检查辅具RRR*R17、符合顾客特殊要求的记录RRRR*R18、零件提交保证书（PSW）SSS*R顾客顾客PPAP状态状态v完全批准完全批准 提交零件或材料符合所有顾客要求v有条件批准有条件批准 限定时间或数量 供应商已明确了不合格状况之原因 供应商拟定矫正计划 需再送请顾客认可v拒收拒收 产品矫正后再送批准范例：范例：承認書內容承認書內容承認書封面料號要寫最終客戶料承認書封面料號要寫最終客戶料號號范例：范例：工程要提供的資料工程要提供的資料運輸模擬測試運輸模擬測試（顾客）功能要
32、求（技术）产品特性（工艺）过程特性（生产）控制措施概念设计产品设计过程开发过程控制产品质量实现过程供应商现场审核矩阵法供应商现场审核矩阵法v供应商质量供应商质量CP审核方法审核方法v质量功能展开（质量功能展开（QFD）与供应商三份重要文件与高层互访与供应商三份重要文件与高层互访供应合同供应合同质量协议质量协议供应商须知供应商须知致供应商的公开信 廉政共建协议 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略模块一模块一供应链与供应商质量管理供应链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块
33、五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择 SQE与问题解决Y列列入入Audit项项目目N(发生源流出源)追查真因追查真因短期对策短期对策改善计划改善计划措施执行措施执行预防矫正预防矫正成效驗証成效驗証标准化标准化8D问题解决问题解决8D概述概述v8D8D方法方法(eight disciplines),(eight disciplines),是福特公司解决问是福特公司解决问题的标准方法。题的标准方法。v由由8个步骤和一个准备步骤组成。个步骤和一个准备步骤组成。v这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。止相似问题的再次发生。v此方式
34、此方式是团队运是团队运作作导导向向以以事实为基础为基础,避免避免个个人主人主见的见的介入介入,使使问题的问题的解解决决能更具能更具条条理。理。v此方式此方式宜由公司宜由公司各部门人员的的共同投入共同投入，求得求得创创造性及永久性的解造性及永久性的解决决方案。方案。v此方式可此方式可适适用于用于任何问题,而而且能促且能促进进相相关关目目标的标的各部各部门间门间有效的有效的沟沟通。通。8D8D的好处的好处 适当地完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还包括：对于供方：对于供方：通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline 1)推进有效的问题解决和预防技术 改进整个质量和生产率
35、 防止相同或类似问题的再发生 提高顾客满意度 对于顾客对于顾客：增强对供方的产品和过程的信心 了解问题1、成立小组2.清楚描述问题（5W2H）3.执行和确认临时措施识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组8D范本与实例范本与实例 样件 试生产生产核心小组容量频率控制计划控制计划主要联系人/电话日期（编制）日期（修订）零件编号/最新更改等级顾客工程批准/日期（如需要）控制计划编号零件名称/描述供方/工厂批准/日期顾客质量批准/日期（如需要）供方/工厂供方代码其它批准/日期（如需要）其它批准/日
36、期（如需要）零件/过程编号过程名称/操作描述机器、装置夹具、工装特性特殊特性分类方法反应计划编号产品过程产品/过程规范/公差评价/测量技术样本控制方法8D与与CP控制计划结合控制计划结合 不良不良8D表现解析表现解析1.将将8D理解成客户的作业理解成客户的作业2.假、大、空假、大、空3.将借口当作真因将借口当作真因4.预防不足，问题再发预防不足，问题再发供应商监察综合报告表1品管意识、手法欠缺C、D类集中在5S管理不足1.专题培训2.个别辅导供应商监察综合报告表21.品质保证的组织及运作2.文件记录管理3.环境、现品管理4.批量管理5.4M变动管理6.制程管理7.检查管理8.计测器、测定工具管
37、理9.品质异常管理10.客户提供品AAA-5S圈活动主动邀请：6月11日4家AAA统一制定基准，说明 考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行 目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据 考评的重点对象供应商绩效考评供应商绩效考评绩效评估总结 企业在进行绩效评估时，一股脑全面进行问卷式调查，对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性评估。实际上，绩效评估是一个精细活，需要对供应商细致了解，挖掘他们的优势资源，从而加以好好利用。而传统式的供应商关系更多的表现为一锤子买卖关系、对立的关系，受这种思想的影响，企业往往不能区别地看待不同的供应商。如今，企业应该十分清楚，不
38、仅要对同一物料引入多个供应商形成良性、稳定的供应与竞争，同时要根据不同物料对企业重要性的不同，对供应商的重视度也要有所区别。一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。第二是没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值。大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者，采购只是为企业提供原料的辅助职能，因此站在这种角度思考的企业根本不会去考虑供应商的发展情况对自身的影响，出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发他们就不会建立长期的供应商合作伙伴关系，也不会积极主动的帮助供应商改进和发展、更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些
39、企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，而忽视供应商的利益，忽视整个供应链的绩效。第三是缺乏有效的控制与监督。企业不应坐等评估时才去查看评估要素相应的分值，而应在日常就主动加强对供应商的控制和监督，说白了，绩效评估不是为了临时抱佛脚的考试，而目的是确保企业能够在日常以最低的成本获得优质的产品质量、交货和服务。尽管供应商在企业外部，其信息不一定完全的透明，买家难以觉察它的生产变化，但及时获得供应商的信息、了解供应商的生产能力、保证供应商的质量等问题都应成为采购人员思考的方向，对供应商进行更为有效的控制与监督。第四是绩效反馈机制不当。即使有些企业进行了供应商绩效评估，
40、但没有采取有效的反馈或反馈方法选择不当，要么大大挫伤了供应商的积极性，要么过度激励和惩罚，从而导致成本的上升和供应商不满。这些做法都影响双方长期合作关系，值得企业注意。事实上，供应商绩效考核不是要形成剑拔弩张的对立，良好的考核是可以获得持续的绩效改进，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等各方面的改善，同时鼓励供应商检查内部运作，并不断改善企业本身的流程。绩效评估实则是建立一种不断与供应商进行信息交流的长期机制和建立共享的机制。供应商的分类管理对于供应商的分类管理一般采取ABC分类管理方法，按照物料重要性高低分别以ABC进行分类，这样的好处在于将不同供应商的重要性体现出来，企业可以针对不同的供
41、应商采取不同的供应商管理策略。比如对于A类供应商，就可以与其成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展与进步；而对于C类供应商则可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。对于短期的供应商来说，凭借合同协议等文件就可以对供应商进行很好的控制与监督。然而对于长期伙伴型的供应商实施有效控制来说，最重要的策略就是实现信息的及时共享，增加供需双方之间的信息透明度。因此企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口，及时了解供应商的信息，发现问题情况及时分析，进而进行指导、监督和控制。对供应商的评估涉及多种数据、多因素(指标)的综合评价，常常还需要跨部门多组人员共同参与
42、，是一个非常复杂的过程，关于这类评估计算的决策市场上已经建立了几种数学模型，但基本思路是相似的。即对各个评估要素确定权重，权重可用百分数来表示，然后对每个评估要素评分，评分将根据供应商的表现进行扣分制，再用所得分数乘以该指标的权重，最终得到一个综合分值，企业可根据每个供应商的总得分进行排序、比较和总结。进行供应商分类和评估之后，对于希望继续合作但表现不够好的供应商要尽快设定供应商改善目标。首先将评估结果反馈给供应商，让供应商了解它哪里做得好，哪些地方表现不足。改善的目标一定要明确，要让供应商将精力聚焦在需要改善的主要方面。而对于优秀的供应商，应给予一定的奖励以巩固其行为。比如可以通过价格机制、
43、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性，让他们体会到合作共赢的 供应商质量与交货月度考评细则批批次次合合格格率率得得分分准准时时交交货货率率得得分分100%3599%100%2599.5%3095%99%2098.5%2590%95%1597.5%1580%90%1095%570%80%5 95%0 70%0 供应商价格与支持季度考评细则价价格格得得分分支支持持得得分分报价合理、具体、透明2反应及时、到位5价格具有竞争力12合作态度良好3不断降低成本2沟通手段齐备3让顾客分享降低成本的利益2共同改进积极5收款发票合格、及时2其它4满分20满分20供应商绩效考评细则指
44、标与权重供应商绩效考评细则指标与权重品质（40）交货（30）绩效考核(100)质量体系环保体系供应商绩效考核框架图管理体系价格配合度（20）交货批合格率（5）不良重发性(5)服务（10）上线不良率（10）重大质量事故（10）质量投诉处理（15）措施有效性(5)反应速度(5)需求满足率(15)准时交活率(15)评价范例评价范例填空题：填空题：1.每月交貨不良率每月交貨不良率(PPM)2.交交货时货时程程达达成率成率(Delivery)判断题：判断题：1.是否造成停止是否造成停止发车发车(Stop Shipment)?2.是否造成市是否造成市场场召回召回(Field Action)?3.是否是否P
45、SW逾逾期完成期完成(PSW Missed Commitments)?4.是否是否为协为协力力厂厂商商责责任任问问題題(Supplier Responsible Issues)?评价领域评价领域评价项目评价项目(21)内容内容权重权重评价评价周期周期能力能力/表表现现定量定量/定性定性系统系统评价评价管理管理(10%)信用评价等级信用评价等级用用信用评价信用评价机构的机构的评价评价资料和资料和信用等级评价信用等级评价4%Y能力能力定量定量环境安全评价环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物危险物3%Y能力能力定性定性伦理经营伦理经营供
46、应商伦理经营供应商伦理经营方针方针(达成契约达成契约/参与参与伦理经营伦理经营教育等教育等)的参与度的参与度评价评价3%Y表现表现定性定性技术技术(25%)新品开发样品检验合格新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率新品样品按时出具检验比率5%Q表现表现定量定量O技术能力评价技术能力评价能否根据自身能否根据自身技术技术的路标图，在竞争中保持自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术5%Y能力能力定性定性研发研发投资权重投资权重研发研发投资比率：投资比率：(研发投资额研发投资额/年销售额年销售额)*100%5%Y能力能力定量定量生产效率生产效率管理管理生产目标性生产目标性设定设定/表现分析表现分
47、析等生产效率性等生产效率性管理管理程序水平程序水平5%Y能力能力定性定性研发人数研发人数比率比率(研发人员数量研发人员数量/总员工数总员工数)*1005%Y能力能力定量定量质量质量(30%)内部内部质量质量管理管理质量质量检测的组织检测的组织/program/规定水平规定水平8%H能力能力定性定性O市场反馈市场反馈材料不合格市场退货率材料不合格市场退货率22%M表现表现定量定量O在线合格在线合格率率一定时期内的一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率不合格率以及批量不合格率M表现表现定量定量O入厂检验合格率入厂检验合格率(合格批次数合格批次数/检查批次数检查批次数)*100M表现表现定量定量
48、O成本成本(20%)成本管理体系成本管理体系有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理管理4%Y能力能力定性定性成本成本降价率降价率(前期供应价格前期供应价格-谈判价格谈判价格)/前期供应前期供应*1006%M表现表现定量定量O新品价格合理性新品价格合理性对海尔目标价的支持程度和竞争力水平对海尔目标价的支持程度和竞争力水平4%M表现表现定量定量O成本价低额成本价低额(全年度单价全年度单价-评价时点单价评价时点单价)*发货数量发货数量6%M表现表现定量定量O交货交货(5%)交货管理体系交货管理体系交货相关管理程序水平交货相关管理程序水平2%Y能力能力定性
49、定性交货准确性交货准确性(月月T-1不到位批次的相应采购金额不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）供应商在搜购组中月采购总额）*1003%M表现表现定定量量协作协作(10%)开发开发应对能力应对能力对支持海尔对支持海尔技术技术要求事项以及为了要求事项以及为了开发交货开发交货遵守的要求事项的及时性和遵守的要求事项的及时性和资额作程度资额作程度3%H表现表现定性定性采购采购合作程度合作程度对付款对付款/交货交货/市场信息要求等要求事项的协作程度市场信息要求等要求事项的协作程度4%H表现表现定性定性质量质量合作程度合作程度纠偏反馈，纠偏反馈，9S合格完成率合格完成率3%M表现表现定定
50、量量O附参考评价表：原材料关键附参考评价表：原材料关键评价领域评价领域评价项目评价项目(19)内容内容权重权重评价评价周期周期能力能力/表表现现定量定量/定性定性系统系统评价评价管理管理(10%)信用评价等级信用评价等级用用信用评价信用评价机构的机构的评价评价资料和资料和信用等级评价信用等级评价4%Y能力能力定量定量环境安全评价环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物危险物3%Y能力能力定性定性伦理经营伦理经营供应商伦理经营供应商伦理经营方针方针(达成契约达成契约/参与参与伦理经营伦理经营教育等教育等)的参与度的参与度评价评价3%Y表
