1、六西格马管理六西格马管理通向卓越通向卓越质量的务实之路质量的务实之路一.六西格玛管理1、六西格码管理的产生与发展(1)世界上并存的四大质量管理模式lA.全面质量管理（TQM）在20世纪60年代美国通用电器通用电器公司质量经理，全面面质量管理一书出世后，在全世界得到推广应用。到20世纪80年代ISO9000标准在TQM的基础上发展出台也得到了广泛应用，一直到今天，但是，TQM的作用和影响慢慢的消失。B.六西格玛管理模式“六西格玛管理”产生的成果不随时间的推移而衰减，它有很强的生命力，在世界的范围内正在不断地发展。C.克劳士比零缺陷哲学20世纪60年代美国马丁公司马丁公司的克劳士比克劳士比提出零缺
2、陷的质量管理，即所有的生产过程都以“零缺陷”作为质量标准，每个人通过不懈地努力做到“第一次就把事情完全做对”。零缺陷的质量管理提出四条质量管理定理：即质量合乎标准；以防患未然为质量管理制度；工作标准必须是“零缺陷”。D.波得里奇质量奖模式波得里奇奖是组织追求卓越的一种有效的推动模式，但必须是组织管理达到相当高的水平才能申请该奖。(2)GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则世界上有世界上有60多个国家和地区设立了质量奖多个国家和地区设立了质量奖,以以日本日本戴戴明奖（明奖（1951年设立）、年设立）、美国美国波多里奇国家质量奖波多里奇国家质量奖（1987年设立）和年设立）和欧洲欧洲质
3、量奖（质量奖（1991年设立）最为年设立）最为知名。知名。我国参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管我国参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况正式颁布了理的实际情况正式颁布了GB/T19580卓越绩效评卓越绩效评价准则价准则和和GB/T19579卓越绩效评价准则实施指卓越绩效评价准则实施指南南，这标志着我们国家质量管理工作经过，这标志着我们国家质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争能力的新阶段际竞争能力的新阶段GB/T19580共包含七大项目：“4.1领导”“4.2战略”“4.3顾客与市场”“4.4资
4、源”“4.5过程管理”“4.6测量、分析与改进”“4.7经营结果”。七个类目之间的逻辑关系见图1-2。“过程：方法展开学习整合”和“结果”两个箭头框图表达以下逻辑。a.过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向b.卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创取卓越的结果“领导”决定和掌控着组织前进的方向。“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成”“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的；而“测量、分析和改进”犹如链接两个三角的“链条”，转动着改进和创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力；其中的数据、信息和知识对
5、于基于事实的管理和竟争性改进而言，是至关重要的，构成了组织运作和绩效管理系统之基础。过程：方法过程：方法展开展开学习学习整合整合结果结果4.2战略战略4.1领导领导4.3顾客与市场顾客与市场4.4资源资源4.5过程管理过程管理4.7经营结果经营结果领导作领导作用三角用三角资源资源过程和结果过程和结果三角三角4.6测量、分析与改进测量、分析与改进卓越绩效评价准则框架图GB/T19580与ISO9000的关系：两者都是质量管理领域的标准，但其目的和内容性质不同，现比较如下GB/T19001GB/T19580性质建立质量管理体系的符合性标准追求卓越绩效的经营模式目的证实企业有能力稳定地提供满足顾客和
6、适用法律法规要求的产品用量化指标平衡地评价企业卓越绩效的业绩来评价企业卓越的成熟度作用消除国际贸易壁垒，促进国际贸易往来为组织的追求卓越绩效的自我评价，也可用于质量奖的评价。主要内容质量管理体系的基本要求：涉及到组织中最直接影响产品质量的职能和过程管理的活动。其范围窄。强调战略策划、社会责任和经营效果，反映现代质量管理的最新理念和方法，内容全面、系统、范围宽尽管GB/T19004的范围和深度超出了GB/T19001，但其定位介于GB/T19001和卓越绩效评价准则之间，用于指导组织丰富和提高其GB/T19001基础并向全面质量管理发展。而卓越绩效评价准则提供了一个综合的全面质量管理实施细则，兼
7、容了GB/T19001和GB/T19004。组织可根据情况将GB/T19001，GB/T24001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格码、质量管理小组和合理化建议等持续改进和创新的方法，建立卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。(3)质量战略与质量管理水平的升级质量战略与质量管理水平的升级当今世界上质量管理水平质量管理水平有四个阶梯“检验”、“保证”、“预防”、“完美”四个等级。我国多数企业的质量管理水平是处在“检验”和“保证”之间，也就是处在一级至二级之间，产品质量水平多数是处在23之间。相比之下，我国的质量管理和产品质量水平落后十年左右。90年代世界上许多经济发达国家都
8、在实施质量战略，质量管理水平的升级，产品质量水准持续提高，追求零缺陷的PPM行动。实施质量战略，企业决策者要站在企业发展的战略高度，进行战略思维，作出战略性决策，确定出清楚的质量战略目标，制定出45年的战略规划和行动总计划。将企业的质量管理水平从“检验”、“保证”的一至二级提升到“预防”、“完美”的三至四级，产品质量水准由2-3范围的合格率水平提高到4-6的范围的合格率水平。完美（23质量水平）质量水平）预防保证检验企业文化 (4)(4)六西格六西格码码管理的管理的产产生和生和发发展展 19871987年，年，美美国国摩托摩托罗罗拉拉作作为为一一项战项战略行略行动动，特，特别别是是199519
9、95年以世界著名年以世界著名的跨的跨国国公司公司实实施的管理成倍施的管理成倍数数增增长长，MotorolaMotorola、IBMIBM、ABBABB、GEGE、联联合信合信号号、康柏、杜邦康柏、杜邦、航空、汽、航空、汽车车、化工等各、化工等各类类企企业业、以及家用、以及家用电气电气、电电子、花旗子、花旗银银行行创创意系意系统从统从大公司到小企大公司到小企业业等，等，这这些公司整体上都些公司整体上都从从6 6 管理受益匪管理受益匪浅浅，有，有两个两个最大收益。最大收益。1 1、不合格比例、不合格比例从从3 3000ppm000ppm（0.27%3)0.27%3)降到降到3.43.4ppmppm
10、 （66考考虑虑1.5 1.5 的的 偏倚偏倚 ）2 2、质质量成本量成本从从占占销销售售额额的的252530%30%降低到降低到10%10%，其中（，其中（15152020）%已已变变 成公司的利成公司的利润润率率 它们它们推行推行6 6 管理是通管理是通过过指指导导、测测量和分析量和分析项项目，以期提高目，以期提高产产品品质质量，降量，降低周期低周期时间时间和和过过程成本。因此把推行程成本。因此把推行6 6 作作为为取得企取得企业业整体目整体目标标的一的一项关键战项关键战略，作略，作为为企企业业利利润润增增长长，增强，增强顾顾客客满满意的工具。意的工具。2、什么是六西格码管理和六西格码管理
11、战略（1）什么是六西格码？西格玛：是指标准偏差，即指观察值偏离正态分布均值的偏离值。（n-1 为无偏差估计）六西格码：是指6，还没超过，还没超过1/2公差公差范围的一个统计量，的一个统计量，它它是指产品是指产品质量水平质量水平达到达到的目标的目标。nXXin121 （2 2）66管理：是通管理：是通过过过过程的持程的持续续改改进进,追求卓越追求卓越质质量量,提高提高顾顾客客满满意程度意程度,降低生降低生产产成本的一成本的一种种系系统统的的,高高层层次的次的质质量改量改进进活活动动。它它是是针对针对重点重点项项目自上而下目自上而下进进行的活行的活动动。它产它产生的成果不生的成果不随时间随时间的推
12、移而衰的推移而衰减减，是有很强生命力的管理方法。，是有很强生命力的管理方法。它它具有三大特征：具有三大特征：战战略性、攻略性、攻击击性改性改进进和方法和方法论论。6 6 管理是通管理是通过过攻攻击击性改性改进进和方法和方法论论不不断断改改进过进过程直到程直到55，再通再通过过（DMADVDMADV）6 6 设计达设计达到最到最终终的的质质量水平的目量水平的目标标。DMADVDMADV（6 6 设计设计）DMAICDMAIC（6 6 改改进进）6 6 管理管理实实施施会会改改变个变个人行人行为为、企、企业业行行为为、乃至企、乃至企业业文化，是文化，是一一项项以顾客为中心，以，以质质量量经济经济性
13、性为为原原则则，数数据据为为基基础础，以，以“黑黑带带、绿带绿带、团队团队”为组织构为组织构架，通架，通过过DMADV，DMAIC等等阶阶段以段以质质量量创创效益，追求完美效益，追求完美质质量的管理理念。量的管理理念。（3 3）6 6 管理管理战战略：略：从战从战略思略思维维 战战略略决决策策 战战略方略方 针针、目、目标标 战战略略规划规划 战战略略计划计划 战战略略措施等措施等 一系列活一系列活动动使使质质量水平量水平达达到到6 6，形成企，形成企业业的的质质量文量文化。化。（3 3）6 6 管理管理战战略：略：战战略思略思维维 战战略略决决策策 战战略方略方针针 目目标标 战战略略规划规
14、划 战战略略计划计划 战战略措施略措施 质质量水平量水平达达到到6 6 形成企形成企业业的的质质量文化量文化 （4 4）66基本原理基本原理 6 6管理的核心目标是改进过程性能、减少波动、尽量接近目标。其原理管理的核心目标是改进过程性能、减少波动、尽量接近目标。其原理有有顶线基本原理顶线基本原理和和底线基本原理底线基本原理：顶线顶线基本原理：以提高基本原理：以提高顾顾客客满满意度意度为为中心中心 底底线线基本原理：基本原理：以以减减低制造成本低制造成本为为中心中心 顶线顶线底底线线3、实施66管理管理的基本途径的基本途径（1）、推行推行6的重大意义的重大意义 a、变革了企业管理的理念 推行6能
15、树立起顾客为中心，不断地追求增加顾客满意 度，改变企业的现状，不断地追求完美的新理念。b、6的推行将成为企业追求管理卓越的重要战略举措。获 得追求持续进步的一种质量管理哲学。c、改变了企业管理的运作方式。6的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采取 量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因 素加以改进，从而实现更有效的管理，更高的客户满意度。d、推行六西格玛使投资获重大的回报，就拿美国通用电气 来说，六西格玛带来的收入和费用情况如下：1996年，支 出2亿美元，收入为1.5亿美元;1997年，支出4亿美元，收 入为6亿美元；1998年，支出4亿美元，收入为10亿美元；e、六西格玛
16、在商业谈判中的作用 今后商业谈判，产品是几个西格玛水平（或多少PPM）将成为商业谈判成功与否的条件之一。（2）、六西格玛管理的应用领域）、六西格玛管理的应用领域它适用于任何水平，任何企业。当今世界经济全球化。任何企业都面临着市场激烈的竞争的威胁，有人作过调查，在市场上竞争的胜与败，70%取决于企业管理，六西格玛的推行，可使企业管理发生变革性的变化。六西格玛应用领域，如今六西格玛已经从生产制造，发展到企业营销，服务，产品设计开发各个领域，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。（3）、实施六西格玛应遵守的六个原则实施六西格玛应遵守的六个原则a、真正关注顾客、真正关注顾客对六西格玛实施业
17、绩的测量从顾客开始。以增强顾客满意程度为出 发点。b、以数据和事实驱动管理、以数据和事实驱动管理六西格玛把“以事实为管理依据”的概念提升到一个新的，更有力水平，虽然近几年来在改进信息系统，知识管理等方面投入了很多的注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。造成决策失误，驱动管理效果不佳。c、采取的措施应针对过程、采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和服务的设计，业绩的测量效率和顾客满意的提高上还是业务经营上，六西格玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者特别是服务部门和服务行业中心，确信掌握过程是构建向顾客传递价值竞争优势的途径。d、预防性的管
18、理预防性的管理预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后作出反应，重视问题的预防而非事后补救。真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦，或觉得分析过度，六西格玛，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的积极的，预防性管理风格取代被动的管理习惯。e、无边界的合作无边界的合作“无边界”是杰克韦尔奇经营成功的口号之一，在推行六西格玛之前，通用电气的总裁一直致力于打破障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作。改进公司内部的协作以及与供应商和顾客的合作存在极大的机会。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标；为顾客提供价值。
19、f、力求完美但容忍失败力求完美但容忍失败力求完美时还能容忍失败，从本质上讲，这两方面是互补的，为推行新的观念和方法，所有公司能够接近六西格玛水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误。他们将永远不会尝试。业绩改进技术中，包括有风险的管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制，每个以六西格玛为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。（4 4）、实施六西格玛三个基本的途径。）、实施六西格玛三个基本的途径。途径一：业务变革途径一：业务变革 企业正渐渐在市场中落后，正在亏损，或者无力开发新产品及打破陈规旧习
20、，有六西格玛的需求，来一个全方位的业务变革，扭转乾坤。途径二：战略改进，途径二：战略改进，从一两个关键业务需要上，从几个战略重点入手从一两个关键业务需要上，从几个战略重点入手,导入六西格玛管理。途径三：解决问题途径三：解决问题 针对长期存在的问题，运用六西格玛方法解决它。针对长期存在的问题，运用六西格玛方法解决它。北京西门子电子有限公司就是依途径三导入并实施的。4.64.6管理方法：管理方法：6 6管理是一种管理哲学，实施管理是一种管理哲学，实施6 6管理让企业建立一种文化，管理让企业建立一种文化，是国外先进企业在是国外先进企业在QMQM上的理论。上的理论。（1）六西格玛活动周期（阶段）六西格
21、玛活动周期（阶段）阶段一：项目的识别及选择阶段一：项目的识别及选择 在这阶段，管理层将评价一系列潜在六西格玛项目挑选最希望被在这阶段，管理层将评价一系列潜在六西格玛项目挑选最希望被团队解决的项目，领导者挑选项目要基于团队解决的项目，领导者挑选项目要基于“两个两个M M”。1 1）有意义的；有意义的；2 2）可管理的；在这个阶段结束时，领导层应确定数）可管理的；在这个阶段结束时，领导层应确定数个优先处理的问题，并给他们一些初步的界限，通常，要每一个优先处理的问题，并给他们一些初步的界限，通常，要每一个项目选择一个倡导者或负责人。个项目选择一个倡导者或负责人。阶段二：形成团队阶段二：形成团队 关键
22、的问题是取得团队的供识和团队的领导（黑关键的问题是取得团队的供识和团队的领导（黑带或绿带）的选择，这两个工作自然是密切相关的，带或绿带）的选择，这两个工作自然是密切相关的，管理者设法选择团队的成员；具有好的工作知识背管理者设法选择团队的成员；具有好的工作知识背景但又不因强调这一点而成为问题的一致，聪明的景但又不因强调这一点而成为问题的一致，聪明的领导人知道领导人知道DMAICDMAIC团队参与者应该不是不干活的懒团队参与者应该不是不干活的懒惰者，应选择聪明能干，精力充沛和真正的肯奉献惰者，应选择聪明能干，精力充沛和真正的肯奉献者。者。阶段三：确定特许任务书阶段三：确定特许任务书特许任务书是提供
23、关于项目或问题书面指南的重要文特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件，任务书包括进行该项目的理由、目标、项目实件，任务书包括进行该项目的理由、目标、项目实施计划范围和其他的考虑，以及角色职责的评价。施计划范围和其他的考虑，以及角色职责的评价。阶段四：培训团队阶段四：培训团队 培训是六西格玛中最优先的事项，培训的焦点是在培训是六西格玛中最优先的事项，培训的焦点是在DMAICDMAIC的过程和工具上。在我公司培训团队采用的的过程和工具上。在我公司培训团队采用的方法是先进行一次集中系统培训，然后结合六西格方法是先进行一次集中系统培训，然后结合六西格玛项目实施过程在做一些有针对性培训。玛项目
24、实施过程在做一些有针对性培训。阶段五：进行阶段五：进行DMAIC和执行解决方案和执行解决方案 几乎所有的DMAIC团队都有责任执行他们的自己的解决方案，而不是交其它团队处理。团队必须为解决方案做如下工作：（1）制定项目计划；（2）培训；（3）试行和程序；（4）负责配置它们的位置和确保他们的工作；（5）通过测量和控制结果，并且至少要维持相当长的一段时间。阶段六：交接解决方案阶段六：交接解决方案 最后，当然，DMAIC团队将会解散，并且成员将回到他们的“正常”工作中或转移到下一个项目中去，交接时有时以一个正式的形式举行，解决方案的正式拥有人，通常称为解决方案的“过程业主”，负责持续团队的取得的成功
25、。（2）DMAIC模式界定阶段（界定阶段（Define）：是确定顾客的关键需求改进的产：是确定顾客的关键需求改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内。其具体品或过程，将改进项目界定在合理的范围内。其具体内容如下：内容如下：a、我们正在作什么？为什么我们要解决这个特别的问题？问题在什么时候和什么地方发生？问题的影响如何？b、顾客是谁？顾客的需求是什么？顾客满意程度如何？为什么没有达到顾客需求？c、企业管理流程状况，工作通常是怎样运行的，存在一些什么问题？关键性影响因素是什么？d、项目是怎样选择的？项目对用户有什么好处？期望的节省是多少？项目涉及到过程范围有多大？此项目为什么值得做？如果不做
26、此项目会有什么后果e、要达到目标的关键步骤和时间估计，人员角色和有效资源有什么问题？测量阶段（Measure）测量：通过对现有过程的测量确定过程的期限以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入Xs，并对测量系统的有效性作出评价。它是界定阶段一个合乎逻辑的后续活动，也是衔接下一步分析阶段的桥梁，测量步骤有两个主要目的：a、收集数据，确认和量化问题/机会，通过选择重要的信息，提炼和完成第一个完整的项目特许任务书。b、开始测试提供问题原因的线索的事实和数字。一个过程有3个主要的测量方面：1）输出或结果：过程结束的结果，输出测量集中直接的结果（交付、过失、抱怨）和有长期影响的结果（得益、满意等）。2
27、）过程：能被追踪或测量的事物，这些测量通常帮助团队开始精确地查找问题的原因。3）输入：进入过程以转变为输出的事物。当然，坏的输入能产生坏的输出，因此，输入测量也帮助确认可能的问题原因。分析阶段（Analysis）：通过数据分析确定过程的关键影响因素。在这个步骤中，DMAIC团队研究详细资料增强对过程问题的理解，识别问题的事故原因，寻找“问题根源”有的问题的根本原因是显而易见的。此时团队能很快通过分析步骤。但有时，问题根源被深埋于文件堆和旧的程序之下，年复一年，人们总是我行我素，没有加以理睬。为这种情况发生时，团队可能花几周或几个月，使用各种工具并测试各种不同观点，才能结束。如DMAIC解决问题
28、的原则之一是考虑许多类型的因素，但不要让偏见或老经验遮住团队的判断，直到问题根源被识别和被数据查证，（有时用高级的统计技术对确定和验证原因可能是必需的多因素或关联）。改进阶段（Improve）：寻找优化过程输出Y并且消除或减小关键Xs影响的方案，使过程的缺陷或变异降低。该步骤提出解决问题方案和行动（看见问题，消灭问题）在展开解决方案之前，许多团队回到他们的特许任务书，并且修正他们的问题和目标陈述值，反映他们的新发现，团队也可能修正他们的项目范围，基于更好地理解问题和程序，重新调整个别的目标。改进是实现最后计划和达到成果的关键步骤。“最后的解决方案”必须取得倡导者的同意，而且经常获得整个领导层的
29、认可。解决方案的实施，DMAIC团队发现他们的努力开始回报，如缺陷被减少，成本降低和顾客满意程度管理增加，他们会觉得十分高兴。控制阶段（control）：使改进后的过程程序化，并通过有效监测方法保持过程改进的成果。一些人经常形容组织和过程像一个橡皮筋，你可以尽力伸展它们，并形成新的有趣的形状，但是一旦你放松，突然它将回到它原来状态。避免“突然”回到旧的习惯和程序是控制步骤的主要目的。控制内容包括：a、制定监视过程，明确他们已经作出的改变。b、制定处理可能出问题的应变计划。c、帮助经营者，聚焦关注点，集中在少数重要的测量，这些测量告知最新项目结果以及关键过程测量值。d、把项目的责任移交给日常工作
30、的人。e、确定管理层支持项目的长期目标。QI程序与6 管理阶段的比较6 管理改进模式日本PDCA循环ISOPDCA循环图绘制编写项目计划识别顾客要求SIPOCD现状调查明确问题（选题）测量过程能力验证测量系统收集数据描述过程M原因分析掌握现状确定关键因素提出验证因果关系收集并分析数据A要因确认分析原因实施改进策略选择改进方案提出改进意见I实施监控明确管理职责制定标准C效果检查实施对策制定对策确认效果拟定对策并实施遗留问题巩固措施总结防止再发生并标准化八十年代摩托罗拉提出六十年代日本提出八十年代ISO提出(3)DMADV模式六西格玛设计六西格玛设计设计的步骤：D：界定阶段 目标描述 过程范围界定
31、 过程输出和需求修改M：测量阶段 描述过程 验证测量系统 测量过程绩效A：分析阶段 价值分析 过程时间分析D：设计阶段 确认/调整范围、绘制高水平过程图 创造设计理念（设计思想）建立详细的设计方案V：验证阶段 每一个操作步骤的评价设计 改进设计 试验新的过程 全面推广 6 6管理程序中的统计技术应用管理程序中的统计技术应用阶段活动要点常用工具和技术D定义项目启动寻找yf（x）将改进项目界定于合理范围头脑风暴法，亲和图、树图、因果图、箭头图、项目管理、SIPOC图、劣质成本分析、顾客之声、PDPC法等M测量确定基准及目标测量y，x评价测量系统有效性调查表、分层图、排列图、因果图、散布图、流程图、
32、直方图、趋势图、调查表、水平对比法、抽样过程能力分析、测量分析等。A分析确定要因去定yf（x）确定关键影响因素头脑风暴法、因果图、水平对比法、抽样回归分析、方差分析、假设检验、试验设计、多变量分析图、钱箱图、失效模式分析等I改进消除要因优化yf（x）降低过程缺陷或变异试验设计、田口方法、响应曲线法、测量系统分析、过程改进、可靠性设计分析等。C控制保持成果更新yf（x）过程程序化和有效监测控制图、过程能力分析、过程文件控制、标准化操作程序（SOP）、防差错方法、流程图、设计更改等。6 6管理与统计方法的应用管理与统计方法的应用 6 6管理十分重视统计技术的应用，但管理十分重视统计技术的应用，但是
33、统计方法不是是统计方法不是6 6管理的全部，管理的全部，6 6的目的是解决问题，结合实际应用统的目的是解决问题，结合实际应用统计方法，是发现问题，采用尽量简单计方法，是发现问题，采用尽量简单的方法，去发现问题，然后在专业技的方法，去发现问题，然后在专业技术上，组织协调上，采取措施，解决术上，组织协调上，采取措施，解决问题，而不是得到一个最终的统计数问题，而不是得到一个最终的统计数据。据。5.5.常用的度量指标常用的度量指标1)1)西格玛水平西格玛水平 2)2)百万机会缺陷百万机会缺陷DPMO DPMO 总缺陷数总缺陷数X10X106 6 产品数产品数X X缺缺陷机会数陷机会数3)3)流通合格率
34、流通合格率RTYRTY 2ULTTzniniyyyyy 3211RTY 流动合格率（RTY）的计算实例某生产过程，机会目标为1000单元，过程包含五个子过程步骤，每个步骤都有独立的合格率（Yi）（i1，.，5），分别计算PFY和RTY1000单位Y10.92Y20.82Y30.84Y40.82Y50.95PFY70.9RTY49.3流动合格率过程合格率废品（4）返工（4）废品（10）返工（8）废品（9）返工（7）废品（8）返工（10）废品（2）返工（3）920单位960单位754单位633单位519单位493单位864单位786单位723单位709单位0.18920166（920166754）
35、0.1096096（96096864）0.16754121（754121633）0.18663114（623114519）0.1851926（51926493）0.0986478（86478786）0.0878663（78663723）0.0272314（72314709）过程合格率（PFY）=70.9%该方法不能 计算该过程在最终检验前发生的返工返修和报废的损失，只反映过程的制造能力。流动合格率（RTY）RTYY1Y2Y3Y4Y5 0.920.820.840.820.95 =0.493=49.3%Y1,Y2,Y3,Y4,Y5各子过程的第一次交验合格率。流动合格率（RTY）指一投率一投率。“隐
36、蔽工厂隐蔽工厂”指返工品，返修品和指返工品，返修品和报废损报废损失的地失的地点点。该方法充分考虑过程中各子过程的存存在,即“隐蔽工厂隐蔽工厂”的因素，找出“隐蔽工厂隐蔽工厂”的地点和数量，的地点和数量，客观反映过程的质量能力。RTY 通 过 检 验 最 终 合 格 单 位 数过 程 全 部 生 产 单 位 数4）劣质成本COPQ：选择6西格马项目的焦点是在实现顾顾客满意目标客满意目标的同时，取得最佳财务贡献最佳财务贡献，使劣质成本降到最低限度。劣质成本是指不增值的质量成本，包括非符合性成本和符合性成本中不增值的部分。确立劣质成本的概念旨在提示人们，不仅要重视降低非符合性成本，也要关注减少符合性
37、成本中的不增值的部分。劣质成本组成：劣质成本的观念将有助于我们挑选或者界定6西格马项目，理想的改进项目必须是成本节省方面有潜力，目标重要，顾客最关心的问题，以及涉及到关键过程输出变量的有关问题等等。6.66.6管理中的关键角管理中的关键角色和职能色和职能 6 6管理以管理以“黑带、黑带、团队团队”为组织架构。为组织架构。整个黑带团队整个黑带团队可用黑可用黑带团队示意图表示：带团队示意图表示：（1）领导明星（倡导者）领导明星（倡导者）领导明星是一个高层人员，通常是六西格玛领导委员会（或指导委员会）的一员。也相当于企业管理者代表（或质量总监、总质量师）。领导明星的职责：a.选择项目并与企业的整体目
38、标一致，指定项目负责人；b.使其他领导知道项目标的进展情况；c.为团队提供或争取必要的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助；e.检查阶段任务完成情况，跟踪六西格玛项目，直到完成；f.协调与其他六西格玛项目的矛盾重叠和联系，以及组织项目评估。(2)黑带大师职责黑带大师职责a.对不同的六西格玛项目提供指导和咨询b.负责对六西格玛团队进行有关六西格玛理念、运作、程序、方法步骤以及使用工具的系统培训；c.参加特殊的六西格玛项目。d.为六西格玛项目活动进行咨询。e.参加六西格玛项目评估。黑带大师在我国企业里相当于质量管理部经理（或通过实施六西格玛战略过程中培养选拔的）(3)黑带职责黑带职责黑带是全职的负
39、责发现变革的机会人，其职责如下：a.担任六西格玛项目负责人，带领、激励、管理、指导、组织项目的活动，选拔绿带组成的项目小组；b.按六西格玛项目任务书要求，实施任务书的各种内容，并作出项目活动计划（例如使用箭头图法）c.按着DMAIC五步法，组织项目组进行有效的活动；d.负责本项目组成员的绩效考评，把在六西格玛活动中做出贡献的写出文字评定意见交其原部门领导纳入绩效平衡记分卡中，对于有特殊重大贡献的可直接向六西格玛委员会报告。对已完成的六西格玛项目作好移交工作，以便控制巩固该成果。(4)绿带职责绿带职责a.接受六西格玛技术的培训b.参加六西格玛项目组，作为项目组的成员，在项目负责人的组织领导下，积
40、极参与项目活动。把六西格玛的理念和工具带到企业日常活动中去。7.有效实施6管理的重要因素（1）成功秘诀 领导恒心早期成本削减高层管理承诺自愿基础专职黑带中层经理积极参与 光靠测量不够、重点放在改进过程上（2 2）有效实施6管理的重要因素 领导层的有力推动，是有效的实施六西格玛战略首要因素。领导层的推动，具体有以下方面：a.成立推行六西格玛委员会或领导小组，定期召开汇报会，研究讨论决策推行过程中重大问题，切实监督项目的开展，定期进行评审及纠正偏差；b.给予提供人力、物力、才力资源和六西格玛项目小组活动时间，指导六西格玛管理构架的建立c.克服习惯势力，排除各种阻力，有力的推动变革，作出各方面的调整
41、，使项目取得立竽见影的效果；d.鼓舞士气，激发下属开展六西格玛活动的热情和积极性及成功的信心；表彰和奖励六西格玛活动有功人员。用组织的经营战略目标来拉动用组织的经营战略目标来拉动 组织的经营战略目标（如3-5年的长远战略目标）是实施六西格玛有力拉动，他能使实施六西格玛活动，为实现组织的长运战略目标持久的坚持下去，使六西格玛改进项目与组织的经营目标保持一致。组成团队从组织上落实组成团队从组织上落实 实施六西格玛应是一项有目标、有计划、有措施、有组织的行动才能完成项目达到预定的目标，因此必须从组织上落实，经过培训、选拨具备有能力的人员组成团队，以团队的力量去完成一个一个的六西格玛的项目。激励政策的
42、采用激励政策的采用 实施六西格玛往往结合正常岗位业务工作来进行，除少数专职人员外，相关参加人员（类似绿带人员），除做好本岗位业务工作外，还要参加六西格玛项目小组，进行六西格玛活动。为使专职的和兼职人员更积级地投入六西格玛活动，采取适宜的激励政策，对在实施六西格玛的活动中作出贡献者给予相应的奖励是很必要的，激励的具体办法可以用平衡记分卡。（3）失败的教训 a.高层领导重视和推动不力高层领导重视和推动不力；b.项目界定和选择不准确；c.项目负责人业务能力和组织能力不强，缺乏敬业精神；d.陷入统计技术迷宫，只追求方法，不注重实现目标；e.中层领导的阻力没有有效排除；f.缺乏有效的激励政策。8.68.
43、6管理与管理与TQMTQM与与ISO9000ISO9000关系关系 6 6管理是以实现顾客满意和最大收益的系管理是以实现顾客满意和最大收益的系统科学，它是统科学，它是TQMTQM的继承和发展，它与的继承和发展，它与TQMTQM和和ISO9000ISO9000关系主要表现在：关系主要表现在：1)1)6 6管理是实现领导承诺的管理是实现领导承诺的TQMTQM 2)2)66管理是以财务驱动的管理是以财务驱动的TQMTQM 3)3)66管理是顾客参与的管理是顾客参与的TQMTQM 4)4)66管理是实施管理是实施ISO9000ISO9000标准后的突破性改进标准后的突破性改进 5)5)6 6管理是实施
44、管理是实施ISO9004ISO9004标准的具体途径标准的具体途径 实践证明，实践证明，6 6管理对企业追求卓越质量和成管理对企业追求卓越质量和成功发展具有积极作用。它是功发展具有积极作用。它是TQMTQM的一种系统方的一种系统方法，也是法，也是TQMTQM的一种理念、哲学和文化，因此的一种理念、哲学和文化，因此推行推行6 6管理不同国家、区域、企业有不同的管理不同国家、区域、企业有不同的特点和方式，我们应该根据自己的实际情况，特点和方式，我们应该根据自己的实际情况，选择相应的方法，坚持不懈地推进，可以说选择相应的方法，坚持不懈地推进，可以说只要存在过程、只要有顾客的要求，就会有只要存在过程、只要有顾客的要求，就会有改进的机会，就一定会有改进的机会，就一定会有6 6管理推进和发展管理推进和发展的巨大空间。只要从实际出发，讲究科学态的巨大空间。只要从实际出发，讲究科学态度就一定会有成效和收获。度就一定会有成效和收获。
