1、晋升及降职晋升及降职人事异动的管理范围？一般来讲，人员转正录用、调薪、晋升降职、内部调动、离职等均涵盖在人事异动的管理范围之内。本模块主要集中在晋升、降职、内部调动和调资四个方面。几个基本的概念 晋升 降职 内部调动 调资 晋升：依照员工的工作表现，结合员工具体学识、能力、晋升：依照员工的工作表现，结合员工具体学识、能力、工作经验等要素，对工作经验等要素，对满足工作条件需要满足工作条件需要的员工作出的员工作出由低由低到高到高的职位调整。其中可能包括工资的调整。的职位调整。其中可能包括工资的调整。降职：依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能降职：依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能力、
2、工作、经验等要素对力、工作、经验等要素对不适合从事主要岗位不适合从事主要岗位的工作人的工作人员作出员作出由高到低由高到低的职位调整。其中可能包括工资的调整。的职位调整。其中可能包括工资的调整。内部调动：依照员工的工作绩效，结合员工本身的工作内部调动：依照员工的工作绩效，结合员工本身的工作能力、学识、经验等要素，结合公司各部门人员需求，能力、学识、经验等要素，结合公司各部门人员需求，优化人员管理，对优化人员管理，对从事某一岗位的员工调任至另一工作从事某一岗位的员工调任至另一工作岗位岗位的人事管理。具体分为临时借调和正式调动，其中的人事管理。具体分为临时借调和正式调动，其中时限为时限为两周内两周内
3、的为的为临时借调临时借调，超出两周时间超出两周时间的为的为正式正式调调动。动。调资：依照员工工作绩效，结合员工本身的工作能力、调资：依照员工工作绩效，结合员工本身的工作能力、学识、经验等要素和企业的经营状况，对员工的学识、经验等要素和企业的经营状况，对员工的工资进工资进行调整行调整，包括提高工资和降低工资。，包括提高工资和降低工资。小组任务 某公司对于公司内部中层管理人员以上的职位晋升的依据一直是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。技术部经理辞职之后，人力资源部开始挑选下一任经理。技术部经理之下设有两个高级技术主管，一个是负责程序开发的杨瑜，另一个是负责软件模块研发的刘之，他们各自负责带领一个
4、技术团队完成技术部经理安排的任务。如果单纯从过去的考核结果来看，无法作出判断，因为这两个高级技术主管在过去两年的绩效都显示为优。如果你是人力资源部经理，请问，你接下来将如何如果你是人力资源部经理，请问，你接下来将如何做？请以小组为单位讨论出一个统一的解决思路，写做？请以小组为单位讨论出一个统一的解决思路，写下来。下来。人力资源部经理和即将离职的技术部经理面谈，技术部经理提供的信息：程序开发主管杨瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率的人，从不记仇，非常适合做一个专业技术人员；研发主管刘之则为人谦和，性格温顺
5、而偏于内向，颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍显平庸。如果是你，接下来如何做？如果是你，接下来如何做？与八位技术人员沟通，这些员工传递了一个重要信息：程序开发主管杨瑜是技术型员工，不善于在管理线发展，更适合走专业路线，这与技术经理给出的信息是一致的。于是，公司做出了任命决定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开发工程师兼经理助理。公司的这次员工晋升存在问题吗公司的这次员工晋升存在问题吗？无效的晋升会让企业效率低下，晋升一个不称职的员工甚至会对公司带来直接的不利影响，而不公平的晋升还会引起员工的抵触、猜疑和担心。建立一个内部晋升的结构化
6、流程，使晋升决策的重要标准流程化、明确化，对增加员工忠诚度及减少员工流失非常重要。作出有效晋升决策的五个步骤 1、确定晋升方法：职位阶梯、职位调整、职位竞聘、职业通道 2、明确并公开晋升条件：每一个职位都有特定而明确的工作职责，要求具备什么样的条件与资格都应明列其中。3、评估候选人资格：评估内容包括知识、技能和个人品质；评估方法包括三个方面：绩效评估、直线上司|下属的反馈意见、HR平时收集的信息。4、与候选人沟通：评估潜在候选人对新职位的渴望程度及胜任力情况。5、公开晋升决定。1 1、职位空缺时面临的首要问题、职位空缺时面临的首要问题 用用“空降兵空降兵”还是还是“内部晋升内部晋升”2 2、职
7、位晋升的依据是什么、职位晋升的依据是什么 是不是主要看业绩是不是主要看业绩 一个人在目前岗位上成绩突出，就一定能在更高岗位上有所成就？根据可测成果选拔人才，对晋升者和其他人才都是公平的？一不小心就容易惹争议的员工晋升一不小心就容易惹争议的员工晋升 3 3、员工内部合理晋升的基本前提、员工内部合理晋升的基本前提 构建完整的任职资格体系构建完整的任职资格体系 任职资格界定了职位要求应该具备的能力水平应聘者必须达到这些标准才有可能就任该职位。列出公司所有职位，组织资深员工和外部专家为每个职位编写任职资格，确定每个职位所需的知识、技能和应该承担的责任。何谓职务、职等、职级？职务：职位规定应该担任的工作
8、，如总裁、经理、主管、助理、工程师等担任的工作；职等：为相同职务不同级别的分类；职级：是职等的进一步细分，目的在于用于薪资等级的设置和体现职业发展的通道。知识链接企业应当建立一个比较规范的职位（包括职务、职等、职级体系）4、晋升的具体流程 1、提出申请 岗位出现空缺用人部门向人力资源部提出人员增补申请表 员工认为自己符合晋职条件提出并填写职务晋职申请表 2、人力资源部与用人部门共同协商制定晋职的依据和办法 3、人力资源部发布晋职的通知 4、候选人的产生 5、收搜集候选人信息，进行候选人初步评估 6、与候选人沟通 7、进行候选人的筛选，确定具体的人选，报批 8、公布晋升名单并公示一定时间 9、晋
9、升员工的调职工作，应办理相关工作交接手续。10、晋升后进行试用考核，合格后正式任命流程图员工原定的升职取消，如何安抚？我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职名入职1111年的营业经理，就在今年年的营业经理，就在今年3 3月份，集团领导找他谈话月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担要等其
10、它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破
11、坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。经理情绪很大。请问：作为人事部门负责人，现在应该采取什么样的措施请问：作为人事部门负责人，现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？，来安抚这位经理？1、是想将降职的员工留下来还是“请他走”令人头疼的员工降职处理令人头疼的员工降职处理降职的原降职的原因因员工不能胜任原来的工作员工不能胜任原来的工作员工自己提出降低职位要员工自己提出降低职位要求求组织变革、组织调整，精组织变革、组织调整，精简人员简人员员工违反组织纪律，组织员工违反组织纪律，组织对此作出的惩罚对此作出的惩罚 明升暗降 长时
12、间不晋升 内部人才市场组织内的部分岗位实行从新竞聘上岗，做到员工能上也能下。（华为在二次创业期间，集体辞职然后重新竞聘上岗）降职处理的降职处理的技巧有哪些？技巧有哪些？2、把握个性，轻松管理降职员工 （降职员工区别对待）降职员工区别对待）被降职员工的三种心态及管理方式被降职员工的三种心态及管理方式 一是觉得很没面子同时面前抬不起头来，亲属朋友面前无法交代；（关心、鼓励、沟通）二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，把理由归因于外；（明确的批评教育）三是积极调整心态，用于面对挫折和挑战（着重培养对象）GFT（Graph for Talent）理论与降职管理 GFT理论，即个性风格图理论，它从人
13、的思维模式入手，寻求由于人们思维模式的差异，而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为ABCDXY六大类，共12种类型，应用个性风格图理论中的思维分类，不同的人都有自己的优势和潜力，如何发挥优势，挖掘潜力，是使降职员工重新找回自我，建立信心的关键。资料链接员工职务降低，开始情绪消极，怎么处理？我们是广西的一家贸易公司，因为销售部经理去年被猎头我们是广西的一家贸易公司，因为销售部经理去年被猎头挖跑了，岗位就一直空缺，公司本来的想法是内部提拔，挖跑了，岗位就一直空缺，公司本来的想法是内部提拔，保证稳定性，所以从部门里选定了一名业务骨干大李，让保证稳定性，所以从部门里选定了一名业务骨干大李，让他
14、代理经理的职责。不过考察了半年以后，我们发现大李他代理经理的职责。不过考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限，不适合担任部门经虽然业务能力出众，但管理能力有限，不适合担任部门经理，于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。理，于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。新部门经理上岗以后，大李情绪开始变得消极，只能新部门经理上岗以后，大李情绪开始变得消极，只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了，在内部人勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了，在内部人际关系还不错，现在由于心里不满，有过私下散播谣言、际关系还不错，现在由于心里不满，有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为
15、，导致新任经理工作不能展并且组织其他同事抵触的行为，导致新任经理工作不能展开。开。请讨论：对于大李，公司应该怎么样处理才好？请讨论：对于大李，公司应该怎么样处理才好？3、降职的流程 1）部门负责人向人力资源部提出员工降职申请 根据本部门发展计划和职位变动、员工考核等情况 2）人力资源部审核、调整各部门提出的降职申请 结合人力资源规划及相关政策 3）人力资源部应当与当事人进行沟通，允许员工进行申辩 4）人力资源部作出降职报告 5）人力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批。6）人力资源部将审批后的员工异动通知书发至本人及相关部门 7）接到降职通知的员工，在一定时间内交接好工作，进入离职流程，到
16、人力资源部办理任免手续。流程表任务布置 1、讨论：员工应不应该在企业内部流动。2、课后：查找员工内部流动的相关资料案例 1有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒不理。于是，盛田昭夫就
17、主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些辈，更可悲的是，我所有的
18、行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞
19、他怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的各部门的“求人广告求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给
20、他们施展才能，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。的机会。分析：分析：这种这种“内部跳槽内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给
21、他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。一家全球制造企业公司一家全球制造企业公司CEOCEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品正受到质量出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品正受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。为
22、此，公司开展了一次内部调查问题的困扰，客户满意度正在下降。为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。调查发现，公司内部精英人员的高速流动正是造成，寻找根本原因。调查发现，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延问题的重要原因。质量和产品拖延问题的重要原因。快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：经理们每隔两年快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：经理们每隔两年更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补十分短暂，相应的产品、设计和营销等领
23、域的技术知识无法互相补足，熟练掌握，缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。新经理上任足，熟练掌握，缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。新经理上任后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。以自己的决定。负责新产品设计、生产和营销的新员工未能让他们充分发挥才干，深负责新产品设计、生产和营销的新员工未能让他们充分发挥才干，深入钻研，没有发展能够提高工作质量的特殊技艺，无法达到新工作的入钻研，没有发展能够提高工作质量的特殊技艺，无法达到新工作的细致要求和公司的高标准。结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培细致要求和公司的高标准。结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手。养成了多面手。案例案例 2 2小结 员工应不应该内部流动？两种观点及其论据：1、反对方：不应该内部流动 论据一：导致短期行为 论据二：滋生浮躁心理 论据三：诱发投机心理 2、支持方：应该在企业内部流动 论据一：为员工的职业发展着想 论据二：培养多技能人才 论据三：让员工和公司双赢
