1、中建八局项目成本管理概要中建八局项目成本管理概要局成本管理部 孙玉莲 2011 年 5 月 20102010年工程局效益规模综合排名年工程局效益规模综合排名 单位：亿元单位：亿元 20102010年工程局号码公司效益规模综合排名前十年工程局号码公司效益规模综合排名前十 单位：亿元单位：亿元 20102010年工程局直营分公司效益规模综合排名前十年工程局直营分公司效益规模综合排名前十 单位：亿元单位：亿元 子公司子公司20102010年利润总额排序年利润总额排序 单位：亿元单位：亿元 直营公司直营公司20102010年利润总额排序年利润总额排序 单位：亿元单位：亿元 利利 润润 当前国内外经济形
2、势更加扑朔迷离、复杂多变，面对工程投标当前国内外经济形势更加扑朔迷离、复杂多变，面对工程投标竞争加剧，项目利润空间急剧缩小，通胀高企，资源紧缺，用工成竞争加剧，项目利润空间急剧缩小，通胀高企，资源紧缺，用工成本激增等愈来愈不利的市场环境，本激增等愈来愈不利的市场环境，我们该如何应对？我们该如何应对？不断改进成本管理不断改进成本管理 建企生存发展取决于成本优劣建企生存发展取决于成本优劣五五个个部部分分 项项目目成成本本管管理理概概要要局成本管理体系建设局成本管理体系建设项目风险抵押承包责任制项目风险抵押承包责任制成本过程管控成本过程管控 项目商务策划项目商务策划工程造价管理工程造价管理 局项目成
3、本管理体系建设局项目成本管理体系建设。1 项目风险抵押承包责任制项目风险抵押承包责任制2 项目风险抵押承包责任制项目风险抵押承包责任制2由项目部管理人员缴纳一定数额的资金，用以承担由项目部管理人员缴纳一定数额的资金，用以承担项目管理目标责任书约定的经营责任与经营风险的一种项目管理目标责任书约定的经营责任与经营风险的一种管理模式。管理模式。项目风险抵押承包责任制项目风险抵押承包责任制2 标价标价分分离离项目标价分离是中标价（合同价）与项目责任成本的分离，项目标价分离是中标价（合同价）与项目责任成本的分离，通过标价分离科学测算项目成本，通过标价分离科学测算项目成本，事前预测项目成本风险，为成本策事
4、前预测项目成本风险，为成本策 划和成本控制提供依据。划和成本控制提供依据。责任书责任书签签订订 促进方式：促进方式：1.项目经理竞聘制度项目经理竞聘制度 2.风险抵押承包制运行成熟风险抵押承包制运行成熟 促进措施：促进措施：1.1.与兑现奖金挂钩与兑现奖金挂钩 2.2.及时考核兑现及时考核兑现先进单位：争相缴纳局面先进单位：争相缴纳局面风险风险抵抵押押 考核考核兑兑现现当当工程节点完工工程节点完工或或竣工结算完成竣工结算完成后，公司按照后，公司按照项目管理目标责项目管理目标责 任书任书中的约定和有关规定与程序，对项目部完成责任书情况和效中的约定和有关规定与程序，对项目部完成责任书情况和效益进行
5、益进行节点考核节点考核或竣工考核，并根据考核审计结果计算、兑现奖惩，或竣工考核，并根据考核审计结果计算、兑现奖惩，达到提高全员成本管理意识、增强凝聚力、激励员工的目的，引导达到提高全员成本管理意识、增强凝聚力、激励员工的目的，引导岗位致富、阳光收入岗位致富、阳光收入的价值取向。的价值取向。促进措施：解放思想、转变观念，促进措施：解放思想、转变观念，及时考核、及时考核、及时兑现及时兑现。成熟一个成熟一个考核一个考核一个兑现一个兑现一个 考核考核兑兑现现程序合规程序合规 资料齐全资料齐全 奖惩合理奖惩合理 工作及时工作及时 原则原则责任责任部门部门成本主成本主管部门管部门审计审计 部门部门财务财务
6、 部门部门物资物资部门部门项目部项目部工程工程 部门部门 项目商务策划项目商务策划3项目盈利空间项目盈利空间？策划策划 管理管理 创新创新甲项目部：实际上缴利润率甲项目部：实际上缴利润率12%12%项目经理理念、导向项目经理理念、导向项目整体商务管理能力项目整体商务管理能力项目履约能力项目履约能力乙项目部：乙项目部：实际实际上缴利润率上缴利润率10%10%中标毛利率中标毛利率15%15%，贡献利润贡献利润-3%-3%中标毛利率中标毛利率5%5%，贡献利润贡献利润5%5%上缴利润上缴利润管理效益管理效益业绩考核业绩考核 项目商务策划项目商务策划3指导思想指导思想策划目的策划目的策划要点策划要点策
7、划阶段策划阶段策划原则策划原则 履约第一、效益至上，精心策划、互利共赢履约第一、效益至上，精心策划、互利共赢识别风险、化解风险，降本增效、开源节流识别风险、化解风险，降本增效、开源节流亏损点、盈利点、风险点亏损点、盈利点、风险点投标报价、合同签约、施工过程、竣工结算投标报价、合同签约、施工过程、竣工结算及时适用、过程落实、系统联动、重在效果及时适用、过程落实、系统联动、重在效果 项目商务策划项目商务策划3项目成本策划书项目成本策划书 范本范本项目结算策划书项目结算策划书 范本范本 项目部根据工程情况，对所承建项目从总分包合同条件、报项目部根据工程情况，对所承建项目从总分包合同条件、报价清单、市
8、场环境、资源分配等方面分析影响成本的风险因素，价清单、市场环境、资源分配等方面分析影响成本的风险因素，进行盈亏分析，制定化解风险、降本增效的措施，编制项目计进行盈亏分析，制定化解风险、降本增效的措施，编制项目计划成本，分解岗位成本目标责任，签订岗位责任状，确保实现划成本，分解岗位成本目标责任，签订岗位责任状，确保实现项目责任成本管理目标而进行的成本动态预控过程。项目责任成本管理目标而进行的成本动态预控过程。依据：竣工结算报告初稿、完整的结算资料。依据：竣工结算报告初稿、完整的结算资料。分析：实际成本、履约情况、业主情况、审价方式等。分析：实际成本、履约情况、业主情况、审价方式等。制定策略：结算
9、目标、造价调整、责任分工、对接协调等。制定策略：结算目标、造价调整、责任分工、对接协调等。签订结算责任状：结算时限、结算目标值、结算奖罚等。签订结算责任状：结算时限、结算目标值、结算奖罚等。公司公司 +项目部项目部责任责任单位单位 牵头商务策划管理，指导、参与和督促项目部进行商务策划，牵头商务策划管理，指导、参与和督促项目部进行商务策划，对项目策划情况进行全面跟进和检查。对项目策划情况进行全面跟进和检查。是项目商务策划第一责任人，组织项目商务策划是项目商务策划第一责任人，组织项目商务策划的分析制定、责任分解、措施落实与动态调整。的分析制定、责任分解、措施落实与动态调整。项目商务策划书相关内容的
10、编制与牵项目商务策划书相关内容的编制与牵头汇总，协助项目经理进行策划措施落实与动态调整。头汇总，协助项目经理进行策划措施落实与动态调整。投标阶段商务投标阶段商务策策划划 合同签订商务合同签订商务策策划划 施工过程商务施工过程商务策策划划 竣工阶段商务竣工阶段商务策策划划 成本过程管控成本过程管控4项目经理项目经理 控制项目各项费用支出，落实项目岗位责任，按合同比例足额回收工程款，确保控制项目各项费用支出，落实项目岗位责任，按合同比例足额回收工程款，确保项目成本受控，完成项目成本受控，完成“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”各项任务和指标。各项任务和指标。项目商务项目商务经理经理 监控项目成
11、本变化，控制项目分包支出总额，降低分包成本，提高收入确认，监控项目成本变化，控制项目分包支出总额，降低分包成本，提高收入确认，牵头做好签证索赔、结算、商务资料管理等项工作。牵头做好签证索赔、结算、商务资料管理等项工作。项目总工项目总工 进行进行“双优化双优化”科技创效，注重技术的经济性。科技创效，注重技术的经济性。项目生产项目生产负责人负责人 工期、质量满足合同约定，避免延期、返工；安全运营；合理投入，避免浪费，工期、质量满足合同约定，避免延期、返工；安全运营；合理投入，避免浪费，降低成本。降低成本。项目物资项目物资负责人负责人 把住采购管理（如询价、招标、集中采购）、现场管理（如限额领料）关
12、口。把住采购管理（如询价、招标、集中采购）、现场管理（如限额领料）关口。成本分析成本分析 项目经理组织，项目商务经理牵头，项目主要人员参加：项目经理组织，项目商务经理牵头，项目主要人员参加：亏损子项不亏损，盈利子项更盈利亏损子项不亏损，盈利子项更盈利。成本检查成本检查 公司对分公司公司对分公司/项目：项目：层层联动的监控体制、有效的层层联动的监控体制、有效的业绩评价体系业绩评价体系，严格的考核标准严格的考核标准。商务例会商务例会 例会目的、形式、例会目的、形式、议程、议程、议题议题商务资料商务资料 标准化、规范化、档案化标准化、规范化、档案化 资料完整、内容有效资料完整、内容有效成本总结成本总
13、结 提炼经验、汲取教训，及时改进、不断提高。提炼经验、汲取教训，及时改进、不断提高。工程造价管理工程造价管理5 签证签证四个四个构成构成要件要件 对发包人对发包人签签证（索赔）管理证（索赔）管理1.1.签证主体必须是双方当事人，只有一方当事人签字不是签证；签证主体必须是双方当事人，只有一方当事人签字不是签证；2.2.双方当事人必须对行使签证权利的人员进行必要的授权，缺乏授权双方当事人必须对行使签证权利的人员进行必要的授权，缺乏授权 的人员签署的签证单不能发生签证的效力；的人员签署的签证单不能发生签证的效力；3.3.签证的内容必须涉及工期顺延或费用的变化、工程量变化等内容；签证的内容必须涉及工期
14、顺延或费用的变化、工程量变化等内容；4.4.签证双方必须就涉及工期顺延或费用的变化等内容协商一致，通常签证双方必须就涉及工期顺延或费用的变化等内容协商一致，通常 表述为双方一致同意、发包人同意、发包人批准等。表述为双方一致同意、发包人同意、发包人批准等。提示提示 发往业主的图纸会审记录、签证单、技术核定单、工作联系单发往业主的图纸会审记录、签证单、技术核定单、工作联系单（照片）、施工方案等应加强技术与商务的沟通（照片）、施工方案等应加强技术与商务的沟通（有利于增加费用）（有利于增加费用）。对分包人对分包人签签证管理证管理1.1.签证事项发生后，及时与分包人办理签证，防止恶意签证、结算纠纷签证事
15、项发生后，及时与分包人办理签证，防止恶意签证、结算纠纷 等事件发生。等事件发生。2.2.月度结算：分包签证实行项目月度结算：分包签证实行项目月度结算制度月度结算制度。当月发生并完成的签证事项，当月签字认可，当月进行结算。当月发生并完成的签证事项，当月签字认可，当月进行结算。签签证证时时效效 必须在合同中约定结算递交和审价完成时间，大项目要争取约定分阶段必须在合同中约定结算递交和审价完成时间，大项目要争取约定分阶段结算方式。结算方式。“业主要业绩，我们要效益业主要业绩，我们要效益”，保证，保证履约、干好工程，及时竣工验收，履约、干好工程，及时竣工验收，及时递交竣工资料，为结算与创效创造有利条件。
16、及时递交竣工资料，为结算与创效创造有利条件。建立公司建立公司/项目部各级次和五大系统结算联动跟进机制。项目部各级次和五大系统结算联动跟进机制。按合同时点递交竣工结算资料和完成审价，以利于及时回收工程款，理按合同时点递交竣工结算资料和完成审价，以利于及时回收工程款，理清债权债务关系，及时考核兑现。清债权债务关系，及时考核兑现。结算策划，签订结算责任状。结算策划，签订结算责任状。诚信守约、实事求是、合作共赢、共同发展。诚信守约、实事求是、合作共赢、共同发展。预算先行，进度计量；完工一家，审核一份。预算先行，进度计量；完工一家，审核一份。项项目目成成本本涵盖了项涵盖了项目风险抵押承包、成本管控、签证
17、索赔和造价管理目风险抵押承包、成本管控、签证索赔和造价管理四个方面要素的管理，四个方面要素的管理，也是今后各级成本管理系统进行也是今后各级成本管理系统进行检查与评比的依据，必须严格执行。检查与评比的依据，必须严格执行。项项目目成成本本管管12357846 没有成本意识的项目经理，没有成本意识的项目经理，是不称职、不合格的项目经理。是不称职、不合格的项目经理。商务上应投入商务上应投入50%50%精力精力项目经理能干会算，成为商务能手项目经理能干会算，成为商务能手 局局“十二五十二五”发展主要指标：发展主要指标：到到“十二五十二五”末，年合同额突破末，年合同额突破15001500亿元，亿元，营业收入突破营业收入突破10001000亿元，利润总额突破亿元，利润总额突破3030亿元，净利润突破亿元，净利润突破2020亿元；综合实力亿元；综合实力位列国内同级次企业前三位，主要经济位列国内同级次企业前三位，主要经济技术指标位列中建系统各工程局第一。技术指标位列中建系统各工程局第一。谢谢！谢谢！祝您健康生活、快乐工作！祝您健康生活、快乐工作！
