1、2022年注册会计师考试公司战略与风险个人学习笔记资料汇编第一章公司战略的一方面属性 计划性、全局性和长期性 公司战略的另一方面属性 应变性、竞争性和风险性公司的使命，目标，公司战略一） 公司的使命使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由1）公司目的公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。【营利组织】，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现【非营利组织】，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革2）公司宗旨公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。（我们是干什么的）公司的业务范围
2、应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面3）经营哲学经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来经营哲学是企业文化的核心二）公司的目标 行动后希望所取得的结果。是公司使命的具体化使命与目标的区别就是“具体化”见完成期限、定量化、具体指标，就是目标1）战略目标获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得
3、持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会2）财务目标市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度三）公司战略1）公司战略的功能1.公司战略指明了企业的发展方向2.公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力3.公司战略是提升企业管理效能的前提和保障2）公司战略的层次总体战略（公司层战略）确定经营领域，合理配置资源，协调支持业务业务单位战略竞争战略公司确定包含不同经营领域的业务组合，要解决在各个经营领域中，如何有效竞争职能战略涉及企业内各职能部门，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信
4、息技术战略选择1）总体战略选择发展战略稳定战略收缩战略2）业务单位战略选择成本领先战略差异化战略集中化战略3）职能战略选择 市场营销战略 生产运营战略 研究与开发战略 人力资源战略 财务战略 信息战略战略选择过程，战略实施1）制订战略选择方案自上而下的方法 集中自下而上的方法 民主上下结合的方法 集中民主2）评估战略备选方案1. 适宜性标准选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标2. 可接受性标准选择的战略能否被企业利益相关者所接受3. 可行性标准落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。要看企业是否具备实行此方案的资源和能力
5、3）选择战略 根据企业目标选择战略 提交上级管理部门审批 聘请外部机构战略实施要解决以下几个主要问题1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构A.管理层次数目是高长型还是扁平型？B.决策权力集中还是分散？C.企业组织结构类型能否适应公司战略定位？2）人员和制度的管理颇为重要3）公司政治扮演着重要角色4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面战略变革管理（重点内容，全面复习）渐进性变革的特点量变革命性变革的特点质变在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企
6、业体系战略变革动因了解即可1.外部环境的变化变化：竞争者业务，消费者消费目标和方式，政策和法律，社会行为和态度，经济发展状况2.技术和工作方法方面的变化新技术的出现，关于工作安全的新法规出现3.产品和服务方面变化4.管理及工作关系的变化领导风格，员工工作方式，教育培训方式5.组织结构和规模的变化设立新部门，更多的授权或集权，计划方式改变，管理信息的提供6.并购后公司整合战略变革的种类技术变革 涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能 涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术 产品和服务变革 企业的产出的变革 包括开发新产品或改进现有产品 结构和体系变革 企业运作
7、的管理方法的变革 包括结构变化、政策变化和控制系统变化 人员变革 企业员工价值观、工作状态、技能和行为方式的转变 确保职工努力工作，完成企业目标 战略变革的时机选择时机选择含义发生时间与危机的关系负面影响提前性变革管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。有远见的企业应该选择第一种危机发生之前没有反应性变革企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价危机发生之后轻微影响危机性变革如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产，是一种被迫的变革危机发生之后致命影响战略变革的模式企业战略变革的主要任务1.调整企业理念首先要确定企业使命；其
8、次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定。2.企业战略重新进行定位3.重新设计企业的组织结构战略变革的实现1.变革的支持者推进战略变革的步骤1） 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么高级管理层，指的是企业的核心人物，领导者，不是字面上的“高管”2） 指定一个代理人来掌握变革 如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人 审议和监控变革的进程 签署和批准变革，并保证将它们公开3） 变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持4） 变革代理人应督促各管理人员立即行动起来， 并给予后者必要的支持2.变革受到抵制的原因
9、1）生理变化由于工作模式、工作地点的变化造成的比如，对自己未来的担心导致心理压力，生理变化2）环境变化软、硬环境变差3）心理变化迷失方向不知企业变革方向，工作没有方向感不确定性可能导致无安全感。缺乏沟通，员工不知企业如何去变，不知变革对自己如何影响无力对企业的变革没有参与感3. 变革面临的障碍1）文化障碍企业文化导致结构惯性是企业确保一贯性和质量的累计效果，是变革的障碍团体惯性可能阻碍变革2）私人障碍习惯变革对个人收入的影响可能相当大对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境,从而忽略
10、管理层对于变革的要求。管理层的需求与员工的需求，有代沟4. 克服变革的阻力1）变革的节奏变革是循序渐进，还是激进？给员工足够的时间去理解管理层要求，适应要求，知道自己如何去改变2）变革的管理方式A) 鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法，这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序。B) 面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。C) 鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法3）变革的范围A) 范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。B) 在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式第二章战略分析宏观环境分析（PEST分析）政治和法律环境1.
11、政治环境分析1）企业所在国家和地区的政局稳定状况2）政府行为对企业的影响政府如何拥有土地、自然资源，会影响企业的战略3）执政党所持的态度和推行的基本政策，政策连续性、稳定性如：产业政策，税收政策，进出口限制4）各政治利益集团对企业活动产生的影响如：影响政府决策，诉诸法律，利用传媒2.0 法律的目的保护企业，反对不正当竞争反垄断法保护消费者食品安全法保护员工劳动合同法保护公众权益免受不合理企业行为的损害直销管理条例2. 法律环境分析1）法律规范公司法、合同法、商标法、税法2）国家司法机关和执法机关法院，检察院，工商，税务，技术质量监督，环保机关等3）企业的法律意识4）国际法规定的国际法律环境，目
12、标国的国内法律环境3. 政治法律环境对企业战略影响的特点1）不可测性企业很难预测政治环境变化2）直接性政治环境直接影响企业经营状况3）不可逆转性企业无法推卸转移这些变化经济环境1. 社会经济结构社会经济结构主要包括：产业结构，分配结构，交换结构，消费结构，技术结构产业结构是最重要的比如我国分为的第一产业，第二产业，第三产业。不同的社会经济结构，会对不同行业的企业造成不同影响2. 经济发展水平指标：国内生产总值，人均GDP，经济增长速度3. 经济体制国家经济组织的形式它规定了国家与企业，企业与企业，企业与各经济部门之间的关系4. 宏观经济政策包括：全国发展战略，产业政策，国民收入分配政策，价格政
13、策，物资流通政策，货币政策，财政政策5. 当前经济状况其他经济影响因素：税收水平，通货膨胀率，贸易差额，汇率，失业率，利率，信贷投放，政府补助6. 其他一般经济条件工资水平，供应商价格变化，竞争对手价格变化，政府政策社会和文化环境1. 人口因素居民地理分布及密度，年龄，教育水平，国际分析人口因素的变量：结婚率，离婚率，出生率，死亡率，平均寿命，年龄和地区分布，生活方式差异2. 社会流动性社会的分层情况，各阶层之间差异，人口内部3. 消费心理4. 生活方式变化新兴生活方式，时尚5. 文化传统春节，圣诞节6. 价值观公众评价各种行为的观念标准技术环境技术环境对战略产生的影响：1）基本技术的进步使企
14、业能对市场及客户进行更有效的分析如：数据库，自动化系统2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加3）技术进步可创造竞争优势比如，利用新的生产方法，提供更优质，更高性能的产品4）技术进步可导致现有产品被淘汰，缩短产品生命周期5）新技术发展使企业可更关注环境保护，社会责任，可持续成长产品生命周期导入期成长期成熟期衰退期产品技术特点产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题销量产品用户很少，只有
15、高收入用户会尝试新的产品产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本饱和。销量比较稳定。当销量由快速增长变为趋于稳定时，产品进入成熟期客户对性价比要求很高由卖方市场变为买方市场成本营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道生产稳定，局部生产能力过剩产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。客户流失，产品积压，开工不足，造成产能严重过剩，单位成本上升利润产品的独特性和客户的高收入使
16、得价格弹性较小消费者对价格不敏感可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小产品价格最高，单位产品净利润也最高销量上升，单位成本下降产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。市场饱和，竞争激烈，竞相降价，利润下降产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬竞争只有很少的竞争对手但不代表竞争就不激烈市场扩大，竞争加剧出现价格竞争有些竞争者先于产品退出市场经营风险非常高较高，但有所下降中等低战略目标扩大市场份额，争取成为“领头羊”争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。不再考虑扩大市场份
17、额，而是保住自有的市场份额。在既定的市场份额下，通过提高效率而提高盈利。因此要提高投资报酬率首先是防御，获取最后的现金流主要战略路径投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机提高效率，降低成本控制成本，维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出导入期成长期成熟期衰退期产品特征不成熟差异化标准化差别小销量小，增长慢销售群扩大稳定，基本饱和下降竞争企业数量少竞争加剧价格竞争（最激烈）有些竞争者先于产品退出市场利润净利润较低净利润最高毛利率和净利润率都下降，利润空间适中产品的价格、毛利都很低经营风险非常高高中低产品生命周期理论的局
18、限性（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。 （2）产业的增长并不总是呈“S”形。 （3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。 （4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同五力模型产业的竞争格局不同，影响其盈利水平，进而影响资本的进出一）潜在进入者的进入威胁进入威胁大小取决于进入障碍（进入壁垒）结构性障碍规模经济 成本现有企业对关键资源的控制表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制现有企业的市场优势（品牌优
19、势、政府政策比如牌照制）行为性障碍（战略性障碍）限制进入定价（降低价格）进入对方领域 围魏救赵波特指出的7种障碍规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，分销渠道，其他优势，政府政策二）替代品的替代威胁1）直接产品替代即某一种产品直接取代另一种产品。替代品出现，原有产品消失2）间接产品替代即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。替代品出现，现有产品与替代品并存三）供应者、购买者讨价还价的能力1. 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小购买者集中度到，业务量大，议价能力强供应者集中度高，议价能力强2. 产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强供应者的产品高度专用
20、化，议价能力强只能用在专有用途专用化高用户面窄生产企业少供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱3. 纵向一体化程度如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力购后强，供前强后向一体化：向上游扩展前向一体化：向下游扩展4. 信息掌握的程度当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能
21、承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件四）产业内现有企业的竞争任一条，就说明产业内竞争激烈1产业内有众多的或势均力敌的竞争对手1.众多的 2.势均力敌的，意味着对手少也未必不激烈2产业发展缓慢各企业不能通过产业发展来获得自身的发展空间，只能通过与对方竞争来获得3顾客认为所有的商品都是同质的顾客可以很轻易地转换购买对象4产业中存在过剩的生产能力想利用过剩生产能力，则生产量变大5产业进入障碍低而退出障碍高五力模型的局限性1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对
22、于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面互补品是第六种力量1）在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分互补品的供应考虑这些互补品由自己来做，这样有助于改善整个行
23、业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度2）随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。交叉补贴销售：某一种产品售价低，而它的互补品售价高来用以弥补。比如打印机售价低，耗材售价高成功关键因素分析企业制定的战略，所具有的资源、能力，得和产业成功因素一致起来，才能获得竞争优势行业成功因素，要站在行业的角度去分析，而不能站在行业中某一个企业的角度去分析不同的生命周期，不同的产业，某产业中不同的企业，成功关键因素各不相同产品生命周期各阶段中成功关键因素导入
24、期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新销售渠道保护现有市场，渗透别人市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率。开发产品标准改进产品质量，增加品种加强和顾客的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售，消费者的信任，市场份额对市场需求的敏感，推销产品质量生产效率，产品功能，新产品开发利用回收投资，缩减生产能力竞争对手分析掌握分析四维度1
25、. 竞争对手的未来目标1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用非常关键，能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标，而引发激烈战争的战略行动2）竞争对手业务单位目标分析11方面因素，有：公开表示、未公开表示的财务目标是？对风险的态度？是否有对其目标有重大影响的经济性、非经济性组织价值观或信念？组织结构：智能结构情况，是否设置产品经理，是否设置独立的研发部门？何种控制与激励系统？会计系统？对公司的行为是否有任何条例，反垄断法，政府社会限制？3）母公司对其业务单位未来目标的影响分析略2. 竞争对手的假设1）竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用两类：1）竞争对手对自己的假设2）竞
26、争对手对产业及产业中其他公司的假设不正确的假设可造成令其他人感兴趣的战略契机2）分析竞争对手假设的主要因素1 对手表现出对其在成本、产品质量、技术尖端性、产品地位有何种认识？2. 某些产品、方针政策上是否有很强历史感情渊源？如：设计方法，质量要求，制造场所，推销方法，分销渠道3 是否存在影响对手对事物认识程度的 文化性，地区性，国家性差别？比如德国重视质量，不惜成本代价。4 是否有根深蒂固或影响观察事物方法的组织价值观、准则？5 对产品未来需求，产业趋势的看法是怎样的？6 对其他竞争者的目标和能力的看法，是否会高估、低估他们？7 是否相信产业“传统思路”、历史经验，但这些却没有反映新的市场情况
27、？8 竞争对手的假设可能反映在现行战略里，并受到现行战略的影响3. 竞争对手的现行战略对其分析，目的是揭示竞争对手正在做什么，能够做什么？4. 竞争对手的能力1）核心能力1 在各职能领域中能力如何？最强之处？最弱之处？2 在其战略一致性检测方面表现如何？3 随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间延长是增长还是减弱？2）成长能力1 如果对手有成长，其能力是增大还是减小？在哪些领域？2 在人员、技能、工厂能力方面，对手发展壮大的能力如何？3 从财务角度，对手在哪方面能持续增长？能随着产业增长而增长么？3）快速反应能力对手对其他公司的行动，快速反应的能力如何？4）适应变化的能力1
28、 竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？2 适应各职能领域条件变化，做出反应的能力如何？如：成本竞争，增加新产品，营销活动升级3 能否对外部事件做出反应？如：高通胀，技术革命，经济衰退，工资率上升，是否面临退出壁垒4 对手是否与母公司的其他业务单位共用生产设施，销售队伍5）持久力支撑对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？影响因素：现金储备，管理人员协调统一，长远财务目标，受股票市场压力小产业内的账女群组战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。同一个战略群组的企业，由于战略相似，竞争更直接、激烈一些。不同的战略群组之间，竞争可能激烈
29、，可能不激烈战略群组分析背，默写1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会企业资源分析1. 企业资源主要类型有形资源1）物质资源：企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源2）财务资源：企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值（市场价值也不一定代表战略价值）具有稀缺性的
30、有形资源能使公司获得竞争优势对手容易复制的有形资源，不一定能让公司有竞争优势无形资源品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源无形资产无形资源无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源例如：技术资源有先进性，独创性，独占性，使企业可以据此建立竞争优势商誉，对于产品质量差异较小的行业，是最重要的企业资源人力资源组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力2. 决定企业竞争优势的企业资源判断标准1）资源的稀缺性资源的存量少，企业控制此资源，意味着对手不可获得或代价高昂竞争者容易取
31、得的资源，不能成为企业竞争优势的来源企业能持久拥有稀缺性资源，则从此获得的竞争优势也可持续2）资源的不可模仿性1 物理上独特的资源如：半岛酒店处在天星码头旁，是极佳的地理位置。稀有矿物开采权。专利生产技术2 具有路径依赖性的资源必须经过长期的积累才能获得的资源，如海尔的售后体系3 具有因果含糊性的资源企业对某些的资源形成原因不能给出清晰的解释。难以被对手模仿。比如企业文化4 具有经济制约性的资源对手虽然具有复制此资源的能力，但市场空间有限，不能与我竞争3）资源的不可替代性如果容易被替代，即使对手不能拥有或模仿，但也可以通过获取替代资源来改变竞争地位4）资源的持久性贬值速度越慢，越有利于形成核心
32、竞争力企业能力分析1. 研发能力衡量4方面：研发计划，研发组织，研发过程，研发效果2. 生产管理能力涉及5方面：生产过程，生产能力，库存管理，人力管理，质量管理3. 营销能力1）产品竞争能力从产品的市场地位市场占有率，市场覆盖率收益性利润空间，本量利分析成长性销售增长率，市场扩大率三方面分析2）销售活动能力对 销售组织，销售绩效，销售渠道，销售计划 方面综合考察3）市场决策能力以产品竞争能力，销售活动能力 的分析结果为依据4. 财务能力一）筹集资金的能力资产负债率，流动比率，已获利息倍数二）使用和管理所筹集资金的能力投资报酬率，销售利润率，资产周转率5. 组织管理能力1 只能管理体系的任务分工
33、2 岗位责任3 集权和分权的情况4 组织结构如 直线职能，事业部5 管理层次和管理范围的匹配企业的核心能力1. 核心能力的概念企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力2-1. 核心能力的辨别同时满足3个才是核心能力1）它对顾客是否有价值？2）它对企业竞争对手相比是否有优势？3）它是否很难被模仿或复制？2-2. 识别方法1）功能分析考察企业功能是识别核心竞争力的常用方法但只能识别出具有特定功能的核心能力2）资源分析分析实物资源容易，分析无形资源困难3）过程系统分析过程涉及企业多种活动从而形成系统。对整个系统进行分析时，使用此方法来识别企业的核心能力，判断企业的经营状况通过
34、对企业各种业务流程的分析，来找到企业的优势3. 核心能力的评价1）评价基础与方法企业的自我评价产业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法收集竞争对手的信息2）基准分析概论与实践基准对象1 占用较多资金的活动对企业资金运转的效率有很大影响，最终影响利润2 能显著改善与顾客关系的活动防止顾客流失3 能最终影响企业结果的活动对企业目标产生重大影响的活动基准类型内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。直接竞争对手，不是全面学习，学其精华过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。在某一职能领域来学。
35、榜样在其核心领域做得最好，同时此领域且也属于本企业的核心领域一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。也是非竞争关系，业务功能相同，都是向顾客提供服务顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。比如酒店的试睡员基准分析练习略3）竞争对手分析与竞争对手进行比较，得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息4. 企业核心能力与成功关键因素成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件分析成功关键因素，要站在行业的角度来看，而不能站在企业的角度来看。对于企业来说，要想在某一行业取得成功，要看其核心能力是否与成功关键因素相
36、匹配。有成功关键因素，未必成功，没有，必不成功价值链分析1）价值链的两类活动1. 基本活动1 内部后勤（进货物流）与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运输以及向供应商退货2生产经营将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测3 外部后勤（出货物流）与产品的库存、分送给购买者有关的活动最终产品的入库、接受订单、送货4市场销售与促进和引导购买者购买企业产品的活动广告、定价、销售渠道、市场营销5服务与保持和提高产品价值有关的活动培训、修理、零部件的供应和产品的调试2. 支持活动1）采购管理采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身采购是广义的，既包
37、括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理采购管理，不等同于内部后勤。内部后勤是从供应商采购到企业的物流活动，采购管理指的是采购的职能2）技术开发可以改进企业产品和工序的一系列技术活动广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术（管理技术）3）人力资源管理是指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动4）基础设施企业的组织结构职能式、事业部式惯例企业过去的工作习惯控制系统内控、风险等文化企业文化具体的活动形式：企业高层管理人员基础设施在这里仅指管理领域，不涉及生产领域2）价值链确定价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。分离的基本原则是：1）具有不同的
38、经济性2）对产品差异化产生很大的潜在影响下一步，企业可运用差异化战略3）在成本中比例很大或所占比例在上升下一步，企业可运用成本领先战略3）企业资源能力的价值链分析资源使用的价值链分析要明确以下几点：1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。单个活动2.明确价值链内各种活动之间的联系。企业内部不同活动之间的联系3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系企业外部联系：企业与供应商、客户等联系注：价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间波士顿矩阵横轴往右，从高到低纵轴往上，从低到高明星问题现金牛瘦狗市场占有率高低高低市场增长率高高低低现金流量是企业资源的主要消费者，需要
39、大量的投资 明星产品带来的高现金流量被自己高消耗掉了，没有给企业带来很大的贡献通常处于最差的现金流量状态 现金流创造少，消耗高本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展可获利润很低，不能成为企业资金的来源对策在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位 加大投资，在市场增长率下降后，变为金牛产品采取选择性投资战略对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，对于市场增长率仍有所增长的业务，
40、应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。组织要求管理组织采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理对策问题变明星发展问题没前途收割问题无利可
41、图放弃现金牛较大保持现金牛处境不不佳收割一般瘦狗收割瘦狗无利可图放弃波士顿矩阵的启示波士顿矩阵的局限1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。使得管理层对整个的业务组合有一个直观的把握2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况其次，两个坐标各自的划分
42、都只有两个，划分过粗3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。有利于资源的优化配置3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。占有率与利润贡献，未必一致4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。这个比较牵强4）波士顿矩阵的另一个条件
43、是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。现金流是很重要，但不是唯一的重要因素5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难通用矩阵1.基本原理。图中的饼形图大小，代表某项业务所在市场整体的规模。扇形大小，代表企业某项业务的市场占有率通用矩阵改进在于，横纵轴，指标是综合性指标横轴往右，从强到弱纵轴往上，从低到高处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源处于右下方三个方格的业务一般就采取停止、转移、撤退战略处于对角线三个方格的业务应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向通用矩阵的局限：1）用综合指标来测算产业吸引力和企业
