1、第第5 5章章 供应链环境下的库存管理供应链环境下的库存管理Inventory Management underthe Supply Chain Management1内容：内容：5.1 库存管理概述库存管理概述 5.2 VMI 5.3 JMI 5.4 CPFR5.1 库存管理概述库存管理概述 5.1.1库存的概念库存的概念 1.库存的定义库存的定义 库存是指一切暂时闲置的、用于未来目的的、库存是指一切暂时闲置的、用于未来目的的、有经济价值的资源。有经济价值的资源。如如:生产制造企业的原材料、半成品、在制品、成品、备件、生产制造企业的原材料、半成品、在制品、成品、备件、低值易耗品等等低值易耗品
2、等等 商品流通企业的用于销售的商品以及用于管理的低值易耗商品流通企业的用于销售的商品以及用于管理的低值易耗品品2.2.库存的作用库存的作用 避免缺货、缩短供货周期避免缺货、缩短供货周期 通过库存吸收季节型需求波动，使生产过通过库存吸收季节型需求波动，使生产过程均衡、平稳程均衡、平稳 分摊订货费用分摊订货费用 防止短缺防止短缺 通过工序间在制品库存维持生产过程的连通过工序间在制品库存维持生产过程的连续型，防止生产的中断续型，防止生产的中断 库存还有库存还有“居奇居奇”的作用，低价时购进，高的作用，低价时购进，高价时售出价时售出5.1.2 传统库存管理的方法传统库存管理的方法 1.基本概念基本概念
3、（1）平均库存量）平均库存量（2）安全库存量）安全库存量（3）订货点与订货批量）订货点与订货批量（4）订货提前期）订货提前期（5）定量订货法）定量订货法（6）定期订货法）定期订货法（7）订货费用）订货费用（8）保管费用）保管费用（1）平均库存量）平均库存量 平均库存量是指一个库存的平均数，是存平均库存量是指一个库存的平均数，是存货模式的重要概念，由于进货次数和出库货模式的重要概念，由于进货次数和出库量不同，分为以下两种情况：量不同，分为以下两种情况：一次进货，每次等量出库一次进货，每次等量出库 多次等量进货，依次等量使用多次等量进货，依次等量使用 1、一次进货，每次等量出库、一次进货，每次等量
4、出库 假如某公司年初对某种商品有库存假如某公司年初对某种商品有库存15000件，到件，到年底出完（库存为零）。年底出完（库存为零）。设每次等量出库，即每日耗量相等，这样实际库设每次等量出库，即每日耗量相等，这样实际库存量是阶梯形下降。我们可将阶梯形拆线化为近存量是阶梯形下降。我们可将阶梯形拆线化为近似直线进行分析，于是库存量近似为如图的一条似直线进行分析，于是库存量近似为如图的一条直线，直线下的三角展面积就是全年的库存量。直线，直线下的三角展面积就是全年的库存量。所以每月平均库存量为：所以每月平均库存量为：1/2（1215000/12）7500件。件。即平均库存量是进货量的一半。即平均库存量是
5、进货量的一半。2、多次等量进货，依次等量使用、多次等量进货，依次等量使用 如某公司每季度进货如某公司每季度进货10000件，到季度末用件，到季度末用完、也就是进货后库存量保持为完、也就是进货后库存量保持为10000件，件，以后逐次等量出库，库存量从以后逐次等量出库，库存量从10000件逐步件逐步下降，到库存量为零时又有一批货入库，下降，到库存量为零时又有一批货入库，于是库存又增加到于是库存又增加到10000件，所以实际库存件，所以实际库存量是呈阶梯形下降，多次性上升。量是呈阶梯形下降，多次性上升。我们也将阶梯形折线化为近似直线进行分我们也将阶梯形折线化为近似直线进行分析，如图所示。同样平均月库
6、存量是每季析，如图所示。同样平均月库存量是每季进货量的一半。进货量的一半。2.2.传统的库存补货策略传统的库存补货策略 库存控制要解决三个问题：库存控制要解决三个问题：确定库存检查周期确定库存检查周期 确定订货量确定订货量 确定订货点（何时订货）确定订货点（何时订货）最基本的库存控制系统有四种：最基本的库存控制系统有四种：连续性检查的固定订货量、固定订货点控制系统，连续性检查的固定订货量、固定订货点控制系统，即（即（Q,R）策略）策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略策略周期性检查策略，即（周期性检查策略，即（t,S）策略）策略综合
7、库存策略，即（综合库存策略，即（t,R,S）策略）策略（1 1）连续性检查的固定订货量、固定订货点策）连续性检查的固定订货量、固定订货点策略（略（Q Q，R R）策略）策略）其基本思想是：对库存进行连续性检查，其基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降到订货点水平当库存降到订货点水平R时，即发出订货，时，即发出订货，每次的订货量保持不变，都为固定值每次的订货量保持不变，都为固定值Q。2.2.传统的库存补货策略传统的库存补货策略库存量库存量Q订货量订货量QR订货点水平订货点水平时间时间 LT订货提前期订货提前期（Q,R）策略）策略 要发现现有库存量是否达到订货点要发现现有库存量是否达到订货点R
8、，必，必须随时检查库存量，这就增加了管理工作须随时检查库存量，这就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制。因此，量，但它使库存量得到严密的控制。因此，适用于适用于价值较高的重要物资价值较高的重要物资的库存控制。的库存控制。为了减少管理工作量，可采用双仓系统为了减少管理工作量，可采用双仓系统（Two-bin System）。所谓双仓系统使将）。所谓双仓系统使将同一物资分放两仓（或两个容器），其中同一物资分放两仓（或两个容器），其中一仓使用完之后，库存控制系统发出订货，一仓使用完之后，库存控制系统发出订货，在发出订货后，就开始使用另一仓的物资，在发出订货后，就开始使用另一仓的物资，直到下一批
9、订单到货，再将物资按两仓存直到下一批订单到货，再将物资按两仓存放。放。其基本思想是：对库存进行连续性检查，当其基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降到订货点水平库存降到订货点水平R时，即发出订货，订时，即发出订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量货后使最大库存保持不变，即为常量S，如，如果检查时库存量为果检查时库存量为I，则订货量为（，则订货量为（SI）。）。（2 2）连续性检查的固定订货点、最大库存策）连续性检查的固定订货点、最大库存策略（略（R R ，S S）策略）策略）2.2.传统的库存补货策略传统的库存补货策略 其基本思想是：每隔一定时期检查一次库其基本思想是：每隔一定时期检查一
10、次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平最大库存水平S，如果检查时库存量为，如果检查时库存量为I，则订货量为（则订货量为（S-I）。）。（3 3）周期性检查策略（）周期性检查策略（t t，S S）策略）策略）2.2.传统的库存补货策略传统的库存补货策略 最大库存量最大库存量S t t t B I2I1 LTLT S-I2 S-I1 A 该策略不设订货点，只设固定检查周期该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量，适用于一些不很重要的和最大库存量，适用于一些不很重要的或使用量不大的物资。或使用量不大的物资。该策略不需要随时检查库存量，到了固该策
11、略不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货，简化了管理，节省了订货费用。订货，简化了管理，节省了订货费用。缺点是不论库存水平缺点是不论库存水平I降得多还是少，都降得多还是少，都要按期发出订货。要按期发出订货。（4 4）综合库存策略（简称（）综合库存策略（简称（t t，R R，S S）策略）策略）(t,R,S)策略是策略（策略是策略（t,S）和策略（）和策略（R,S）的综）的综合。合。这种补给策略有一个固定的检查周期这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库、最大库存量存量S、固定订货点水平、固定订货点水平R。当经过一定的检查。当经过一
12、定的检查周期周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。量。例如，当经过固定的检查时期到达例如，当经过固定的检查时期到达A点时，此时点时，此时库存已降低到订货点水平线库存已降低到订货点水平线R之下，因而应发出之下，因而应发出一次订货，订货量等于最大库存量一次订货，订货量等于最大库存量S与当时的库与当时的库存量存量I1的差（的差（S-I1）。经过一定的订货提前期后在）。经过一定的订货提前期后在B点订货到达，库存补充到点订货到达，库存补充到C点，在第二个
13、检查期点，在第二个检查期到来时，此时库存位置在到来时，此时库存位置在D，比订货点水平位置，比订货点水平位置线高，无须订货。第三个检查期到来时，库存点线高，无须订货。第三个检查期到来时，库存点在在E，等于订货点，又发出一次订货，订货量为，等于订货点，又发出一次订货，订货量为(S-I3),如此，周期进行下去，实现周期性库存补如此，周期进行下去，实现周期性库存补给。给。最大库存最大库存S综合库存策略综合库存策略 t I2 LT t LT tI1E AS-I3 S-I1I3库存量库存量订货点订货点R 时间时间 B C D5.1.3供应链环境下的库存问题供应链环境下的库存问题一、传统库存控制的特点与局限
14、性一、传统库存控制的特点与局限性（一）特点特点 单个企业的库存管理单个企业的库存管理 单级库存管理单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存由使用者管理库存（二）局限性（二）局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统库存控制策略简单化库存控制策略简单化缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响（一）需求放大现象（一
15、）需求放大现象 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。的需求变异系数大得多。二、供应链中的需求变异放大与库存二、
16、供应链中的需求变异放大与库存实际需求与订货的差异实际需求与订货的差异 批量批量订货量订货量销售量销售量（二）需求变异加速放大的原因（二）需求变异加速放大的原因1.需求预测修正需求预测修正2.订货批量决策订货批量决策3.价格波动价格波动4.短缺博弈短缺博弈（一）供应链中的不确定性（一）供应链中的不确定性1.供应链的不确定性的表现形式供应链的不确定性的表现形式2.供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的来源3.供应链的不确定性的原因供应链的不确定性的原因三、供应链中的不确定性与库存三、供应链中的不确定性与库存1 1、供应链的不确定性的表现形式、供应链的不确定性的表现形式 衔接不确定性（衔接不确定性
17、（uncertainty of interface）企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。之间的合作性。运作不确定性（运作不确定性（uncertainty of operation）系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。致，控制失效是组织管
18、理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。提高系统的可靠性。2 2、供应链的不确定性的来源、供应链的不确定性的来源 供应商的不确定性供应商的不确定性 表现在提前期的不确定性，订货量的不确定表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。性等。生产者不确定性生产者不确定性 主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。机器的故障、计划执行的偏差等。顾客不确定性顾客不确定性 顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，
19、购买力的波动，从众心理和个性特征等。购买力的波动，从众心理和个性特征等。（二）供应链的不确定性与库存的关系（二）供应链的不确定性与库存的关系1.衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响主要表现在合作性上主要表现在合作性上2.运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响组织内部缺乏有效的控制机制组织内部缺乏有效的控制机制1 1、衔接不确定性对库存的影响、衔接不确定性对库存的影响 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资
20、为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。得以消减。2 2、运作不确定性对库存的影响、运作不确定性对库存的影响 传统的企业生产决策过程中，供应商或分销传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息
21、是生产决策的外生变量，因而无法商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。成库存进一步增加。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。定性对库存的影响。传统的销售模
22、式传统的销售模式工厂工厂销售商销售商销售商销售商顾客顾客顾客顾客5.2 联合库存管理（联合库存管理（JMI）有地区分销中心的销售模式有地区分销中心的销售模式工厂工厂地区分销地区分销中心中心销售商销售商销售商销售商顾顾客客顾顾客客分销中心起到联合库存管理的功能，它既是一个商品的联合分销中心起到联合库存管理的功能，它既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。5.2 联合库存管理（联合库存管理（JMI）5.2.1联合库存的概念联合库存的概念 Joint Managed Inventory，JMI 指供应商与制造商联合起来共同组建指供应商
23、与制造商联合起来共同组建原材料原材料联合库存联合库存，制造商与销售商联合起来共同组，制造商与销售商联合起来共同组建建产销联合库存。产销联合库存。联合库存管理是联合库存管理是一种风险分担的库存管理模一种风险分担的库存管理模式式，是是解决解决供应链系统中由于各节点企业的供应链系统中由于各节点企业的独立库存独立库存运做模式运做模式导致的需求放大现象导致的需求放大现象，提，提高供应链同步化程度的一种有效方法。高供应链同步化程度的一种有效方法。传统供应链库存管理模型传统供应链库存管理模型原材料库存原材料库存成品库存成品库存制造商制造商半成品库存半成品库存分销商分销商分销商库存分销商库存供应商供应商供应商
24、库存供应商库存从供应商、制造商到分销商，各节点企业都有自己独立从供应商、制造商到分销商，各节点企业都有自己独立的库存，增加了整个链条的库存总费用，不利于物流的的库存，增加了整个链条的库存总费用，不利于物流的协调一致，易产生需求放大效应。协调一致，易产生需求放大效应。产销联合库存产销联合库存(产品协管中心产品协管中心)分销商分销商基于协调中心联合库存管理的模型基于协调中心联合库存管理的模型制造商制造商半成品库存半成品库存供应商供应商原材料联合库存原材料联合库存(原料协调管理中心原料协调管理中心)供应商供应商把供应链库存管理集成为上游和下游两个协调管理中心，把供应链库存管理集成为上游和下游两个协调
25、管理中心，使供需双方信息共享，提高运行的稳定性。使供需双方信息共享，提高运行的稳定性。威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（JMI）随着市场需求的不断变化，威特布莱德公司必须实行产品随着市场需求的不断变化，威特布莱德公司必须实行产品组合多样化。组合多样化。为了缓解业务压力和降低库存持有量，该公司与其主要的为了缓解业务压力和降低库存持有量，该公司与其主要的饮料供应商订立了联合库存管理协议（饮料供应商订立了联合库存管理协议（JMI）威特布莱威特布莱信息管理平台信息管理平台RDI销售中心销售中心商品持有量每日更新数据供应商符合协商的产品组合符合协商的产品组合第三方物流快
26、速配第三方物流快速配送送5.2.2JMI的优点的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。理创造了条件。进一步体现
27、了供应链管理的资源共享和风险分担进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。的原则。1.1.建立供需协调的管理机制建立供需协调的管理机制 建立共同合作目标建立共同合作目标 建立联合库存的协调控制方法建立联合库存的协调控制方法 建立一种信息沟通的渠道或系统建立一种信息沟通的渠道或系统 建立利益的分配、激励机制建立利益的分配、激励机制5.2.3 JMI的实施策略的实施策略供应商与分销商的协调管理机制 制造商制造商市场战略市场战略分销商分销商市场战略市场战略产品定位产品定位价格价格数量数量品种品种便利性便利性服务服务共同问题识别共同问题识别产品范围产品范围定价定价促销促销服务服务市场定位市场定
28、位产品分类产品分类交易方式交易方式目标细分目标细分顾客特征顾客特征定价定价供需协调管理活动供需协调管理活动（联合库存管理）（联合库存管理）制造商目标制造商目标销售量销售量销售利润销售利润品牌信誉品牌信誉服务服务分销商目标分销商目标顾客购买顾客购买 总量总量 频率频率利润利润商店信誉商店信誉服务服务收入的相互增长收入的相互增长盈利能力盈利能力用户满意用户满意2.2.发挥两种资源计划系统的作用发挥两种资源计划系统的作用 原材料库存协调管理中心应采用制造资原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统源计划系统MRPII 在产品联合库存协调管理中心则应采用在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送
29、计划物资资源配送计划DRP。在供应链系统中，应该把两种资源计划在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。系统很好地结合起来。3.3.建立快速响应系统建立快速响应系统 快速响应系统（快速响应系统（QR）是一种供应链管理策是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。
30、发挥更大的作用创造了有利的条件。4.4.发挥第三方物流系统的作用发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统起到了供应商和用户之间第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。大改善供应链的用户服务水平和运作效率。第三方物流系统在供应链中的作用第三方物流系统在供应链中的作用 协调信息协调
31、信息供应方供应方物流信息物流信息协调库存中心协调库存中心第三方物流系统第三方物流系统交易规则交易规则需求方需求方协调信息协调信息物流信息物流信息5.3供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）5.3.1供应商管理库存的概念供应商管理库存的概念 Vendor Managed Inventory，VMI，供应供应商管理库存。是一种在商管理库存。是一种在用户用户和和供应商供应商之间之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由的目标框架下由供应商管理库存供应商管理库存，这样的，这样的目标
32、框架被经常性监督和修正以产生一种目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境连续改进的环境。Vendor，卖主，供应商，卖主，供应商，指供应链中的制造商。指供应链中的制造商。买主，指供应链买主，指供应链中的销售商。中的销售商。戴尔的供应商物流库存（戴尔的供应商物流库存（VMI）模式模式 全球超过全球超过113,000个个商业和机构客户商业和机构客户 戴尔制造工厂供应商供应商戴尔商务平台戴尔商务平台客户订单客户订单戴尔订单戴尔订单生产任务生产任务配送配送 组组 装装 1）合作性原则双方：信息透明、相互信）合作性原则双方：信息透明、相互信任、相互合作。任、相互合作。2）双赢互惠原则双方：为对
33、方考虑，共）双赢互惠原则双方：为对方考虑，共同减少成本。同减少成本。3）目标一致原则双方：责任明确、履行）目标一致原则双方：责任明确、履行协议，管理库存。协议，管理库存。4）连续改进原则双方：不断改进信息、）连续改进原则双方：不断改进信息、信任与合作。信任与合作。5.3.2VMI5.3.2VMI的基本思想的基本思想1.1.成本缩减成本缩减2.2.服务改善服务改善5.3.3采用采用VMI的必要性的必要性供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权。有权。供应商在用户的所在地
34、，代表用户执行存货决供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但存货的所有权归用户。策，管理存货，但存货的所有权归用户。供应商在用户所在地，代表用户执行存货决策供应商在用户所在地，代表用户执行存货决策管理存货，管理存货，拥有存货所有权拥有存货所有权。供应商不在用户所在地，但是定期派人代表用供应商不在用户所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，户执行存货决策，管理存货，供应商拥有库存供应商拥有库存的所有权的所有权。5.3.4 VMI5.3.4 VMI库存的形式库存的形式 实施实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单
35、处理模式。立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。理用户库存的关键。5.3.5 5.3.5 VMI的实施方法的实施方法第一，建立顾客情报信息系统。第一，建立顾客情报信息系统。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。析功能集成到供应商的系统中来。第二，建立销售网络管理系统。第二，建立销售网络管理系统。保证自己的产品需求信息和物流畅通。
36、保证自己的产品需求信息和物流畅通。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议订货、交货以及票据处理等业务功能集成在供应商这边订货、交货以及票据处理等业务功能集成在供应商这边第四，组织机构的变革。第四，组织机构的变革。供应商的组织模式发生改变，在订货部门产生了一个新供应商的组织模式发生改变，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。5.3.5 VMI的实施方法的实施方法案例：飞亚的新送货方式案例：飞亚的新送货方式一一.从从2000年年12月月1日起江浙日起江浙22家经销商
37、正式实行以下送货方家经销商正式实行以下送货方式：式：（1）经销商从飞亚中央仓库）经销商从飞亚中央仓库(上海马陆上海马陆)自提，运费由经销自提，运费由经销商承担。商承担。（2）飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，）飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，运费由飞亚承担。运费由飞亚承担。二二.经销商按照飞亚的要求更新库存情况，并每周一次把飞经销商按照飞亚的要求更新库存情况，并每周一次把飞亚产品的库存报表传送至飞亚后援部。亚产品的库存报表传送至飞亚后援部。三三.飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处，将顺飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处，将顺延至下一个发货日补充发货。延
38、至下一个发货日补充发货。四四.本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种,库存量。库存量。VMI 预定单系统预定单系统电子商电子商务计算务计算机系统机系统建议订单建议订单/预订单预订单经销商每日库存报告经销商每日库存报告EDI files市场市场/用户用户订单确认订单确认运输安排运输安排运输运输经销商仓库经销商仓库D D D DD D D DD D D D飞亚运输中心飞亚运输中心联想集团联想集团2009年销量年销量921万台，名列全世界电脑生万台，名列全世界电脑生产厂商第产厂商第4位，业务规模在位，业务规模在2004年已达到了年已达到了VMI模
39、模式的要求，并已引起供应商的重视。在国内式的要求，并已引起供应商的重视。在国内IT企业企业中，联想是第一个开始品尝中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名流公司目前在上海、厦门为戴尔
40、、惠普等知名IT企企业作第三方物流服务。业作第三方物流服务。联想的供应商物流库存（联想的供应商物流库存（VMI）模式模式 资料来源：资料来源：2009年调查数据国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。度的减少国内材料库存。此模式经过此模式经过11个物流环节，涉及个物流环节，
41、涉及18个内外部单位，个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。核。联想以往的运作模式联想以往的运作模式现行运作模式现行运作模式按照联想按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、项目要求，联想将在北
42、京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及
43、时传递，保证生产所需物料的及时配送。时传递，保证生产所需物料的及时配送。海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。出口报关、装
44、运。收益：收益：VMI项目项目2004年年3月中旬正式启动，为联想的生产月中旬正式启动，为联想的生产与发展带来可观的效益。与发展带来可观的效益。联想内部业务流程将得到精简联想内部业务流程将得到精简库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动市场需求变动改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金存量降低，减少了企业占压资金通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。交货能力。优点：优点：销售商可以省去多余的订货部门和不必要的开
45、销销售商可以省去多余的订货部门和不必要的开销供应商管理库存，便于协调对多个销售商的生产和供应商管理库存，便于协调对多个销售商的生产和配送配送供应商可按照零售商的数据，做出需求预测，减少供应商可按照零售商的数据，做出需求预测，减少预测的不确定性预测的不确定性供应商直接接触下游企业的需求信息，能更快的响供应商直接接触下游企业的需求信息，能更快的响应用户需求应用户需求可大幅度缩短交易时间，使上游企业更好的控制生可大幅度缩短交易时间，使上游企业更好的控制生产经营产经营5.3.6 VMI优点及局限性优点及局限性局限性：局限性：供应商和零售商之间的信任度和协作水平有供应商和零售商之间的信任度和协作水平有待
46、提升待提升供应商主导地位明显，易导致决策缺乏协商供应商主导地位明显，易导致决策缺乏协商VMIVMI减少了库存总费用，但库存、运输费用减少了库存总费用，但库存、运输费用及意外损失均由供应商承担，加大了供应商及意外损失均由供应商承担，加大了供应商的风险。的风险。5.4 协同式供应链库存管理协同式供应链库存管理CPFRCPFR是产生于是产生于2020世纪世纪9090年代末的一种新的年代末的一种新的供应链管理技术供应链管理技术协同规划、预测和补协同规划、预测和补给给(Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，CPFR)。l995年，年，W
47、al-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manugistics和和Benchmarking Partners 五家公司联五家公司联合成立了零售供应和需求链工作组合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Working Group)，进行进行CPFR研究和研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供
48、应链的全部效率。量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。5.4 协同式供应链库存管理协同式供应链库存管理5.4.1 CPFR的概念的概念CPFRCPFR是一种协调式的供应链管理技术是一种协调式的供应链管理技术,它能它能同时降低销售商的存货量同时降低销售商的存货量,增加供应商的销增加供应商的销售量。售量。其最大优势在于能及时准确地预测由各项其最大优势在于能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能及时做好动，从而使销售商和供应商都能及时做好充分准备，赢得主动。充分准备，赢得主动。协同式供应链库存（协同式供应链库存（CP
49、FR）特点）特点面向客户需求的合作框架面向客户需求的合作框架集成供应链管理集成供应链管理可消除供应过程中的约束可消除供应过程中的约束5.4.2 CPFR的特点的特点 市场预测报告市场预测报告商业计划商业计划 销售商销售商商业计划商业计划 销售商销售商生产计划生产计划 制造商制造商生产计划生产计划 制造商制造商 制造商制造商生产计划生产计划商业计划商业计划 销售商销售商集成管理信息系统集成管理信息系统制造商和销售商集成系统模型制造商和销售商集成系统模型 沃尔玛（沃尔玛（Walmart）和萨拉利（）和萨拉利（Sara Lee Branded Apparel）公司）公司 1.建立建立CPFR流程流程
50、 两家公司应用两家公司应用CPFR主要有三个步骤。即：主要有三个步骤。即：制定销售预测制定销售预测 识别有关销售预测的例外情况识别有关销售预测的例外情况 销售预测例外情况的协作解决问题销售预测例外情况的协作解决问题 两家公司按照行业模型所表示的商务流程和技术两家公司按照行业模型所表示的商务流程和技术格式，确认了全部步骤的有效性。两家公司没有格式，确认了全部步骤的有效性。两家公司没有正式的形式，通过共同商务计划的讨论，确认了正式的形式，通过共同商务计划的讨论，确认了是否主要的输入数据按照技术格式的要求，以及是否主要的输入数据按照技术格式的要求，以及商业上的主要需求全部按照模型的要求。商业上的主要
