1、第七章第七章 非营利组织绩效管理非营利组织绩效管理一、绩效及其特征一、绩效及其特征二二 、非营利组织绩效管理、非营利组织绩效管理三、绩效管理与绩效评价三、绩效管理与绩效评价四、绩效管理的特征四、绩效管理的特征 五、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系五、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系六、绩效管理的意义六、绩效管理的意义七、绩效管理需要具备的七、绩效管理需要具备的6 6个要点个要点八、绩效管理流程八、绩效管理流程一、绩效及其特征一、绩效及其特征 1 1、绩效：指那些经过评价的工作行为、方式、绩效：指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。及其结果。员工：指员工在某一时期内的工作行为、员工
2、：指员工在某一时期内的工作行为、工作结果、工作态度等的总和工作结果、工作态度等的总和 组织：绩效就是组织在某一时期内组织任组织：绩效就是组织在某一时期内组织任务完成的数量质量及效率等方面完成的情况务完成的数量质量及效率等方面完成的情况2 2、绩效的特点、绩效的特点（1 1）绩效的多因性绩效的多因性 工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主、客观的多种因素而是受制于主、客观的多种因素 （2 2）绩效的多维性绩效的多维性 指的是需要从多个维度或方面去分析与评指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效，价绩效，工作绩效是员工工作结果的总称，包工作绩效是员工
3、工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面括工作任务执行和完成情况的多个方面 （3 3）绩效的动态性绩效的动态性 员工工作绩效只是一段时间内工作情况的员工工作绩效只是一段时间内工作情况的反映。由于激励状态、能力水平以及环境、机反映。由于激励状态、能力水平以及环境、机会因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时会因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时间的推移而改进、转好。同样，绩效好的员工间的推移而改进、转好。同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。也可能会退步、变差。绩效的绩效的多因性多因性绩效的绩效的多维性多维性绩效的绩效的动态性动态性绩效考评时能以全面、客观、权变的眼光绩效考评时能以全
4、面、客观、权变的眼光 二二 、非营利组织绩效管理、非营利组织绩效管理 是管理组织内员工绩效的系统，员工要参与到绩效管理过程中通过组织与员工的不断沟通，双方应在绩效评估内容和标准上达成共识。通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈不断改进员工业绩并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。三、绩效管理与绩效评价三、绩效管理与绩效评价大多组织的大多组织的“绩效管理绩效管理”“绩效评价绩效评价”绩效评价：又叫工作表现鉴定或工作情况绩效评价：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴定，简单地说绩效评估是指组织定期对个鉴定，简单地说绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评人或群体小
5、组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的正式制度估和测度的正式制度 情景案例情景案例 又到了财政年度的年末，某民办学校的各部门的负责人和又到了财政年度的年末，某民办学校的各部门的负责人和员工们又开始了一年的被他们称之为员工们又开始了一年的被他们称之为“表演表演”的绩效评价工作。的绩效评价工作。小李作为一名主管直接管理着小李作为一名主管直接管理着1010名员工因此他又将忙于名员工因此他又将忙于 和这些员工面谈和填表等工作。奸在对于绩效管理的工作也是轻和这些员工面谈和填表等工作。奸在对于绩效管理的工作也是轻 车熟路了于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份评价车熟路了于是他通过内部办公系统给每位
6、员工发送了一份评价 表表-待他们填完后他就表中内容同每人谈上待他们填完后他就表中内容同每人谈上1515分钟然后签分钟然后签 上上名。名。OKOK，问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了人事，问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了人事 部门部门也很满意每个人又回到也很满意每个人又回到“现实工作现实工作”中去。中去。然后，小李和其他负责人交到人力资源部门的报表都被放进然后，小李和其他负责人交到人力资源部门的报表都被放进了了 文件夹里并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次文件夹里并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年年 终业绩评价之前也不会再看它们一眼因此员工们私下里对这终业绩评价之前
7、也不会再看它们一眼因此员工们私下里对这个个 过程的看法是过程的看法是“浪费时间浪费时间”-看到这个故事是不是有点熟看到这个故事是不是有点熟?不不知你有何感想，但有知你有何感想，但有 一点恐怕大家都会想到：这样的绩效评价到一点恐怕大家都会想到：这样的绩效评价到底有什么好处底有什么好处?算不算是绩效管理算不算是绩效管理?绩效管理与绩效评价绩效管理与绩效评价 绩效管理绩效管理绩效评价绩效评价具体区别见下表具体区别见下表绩效管理与绩效评价的区别绩效管理与绩效评价的区别绩效管理绩效管理绩效评价绩效评价一个完整的过程一个完整的过程管理过程中的局部环节和管理过程中的局部环节和手段手段侧重于沟通与绩效提高侧重
8、于沟通与绩效提高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定时期只出现在特定时期事先的沟通和承诺事先的沟通和承诺事后评价事后评价四、绩效管理与人力资源管理中其他环节四、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系的关系l人力资源规划人力资源规划 l工作分析工作分析l招聘与选用招聘与选用l培训与开发培训与开发l绩效评价绩效评价l薪酬与福利管理薪酬与福利管理愿景与战略目标愿景与战略目标人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析绩效指标的形成绩效管理薪酬体系职位评价人员招聘选拔培训与开发绩效管理是组绩效管理是组织人力管理的织人力管理的核心，推动人核心，推动人力资源管理
9、一力资源管理一体化体化（一）绩效管理与工作分析（一）绩效管理与工作分析1 1、职位描述是最直接影响绩效的因素、职位描述是最直接影响绩效的因素行为绩效行为绩效外部动力外部动力外部动力外部动力职位描述职位描述工作单元的目标和职能工作单元的目标和职能组织的使命和目标组织的使命和目标组织的政策组织的政策组织的价值观和理念组织的价值观和理念影响行为的内在动力影响行为的内在动力2 2、职位特点决定了绩效评价所采用的方式、职位特点决定了绩效评价所采用的方式职位特点职位特点绩效评价的时间绩效评价的时间绩效评价的主体绩效评价的主体绩效评价的形式绩效评价的形式3 3、职位描述是设定绩效指标的基础、职位描述是设定绩
10、效指标的基础（二）绩效管理与薪酬体系（二）绩效管理与薪酬体系薪酬薪酬职位价值职位价值任职者胜任力任职者胜任力绩效绩效（三）绩效管理和培训开发（三）绩效管理和培训开发绩效评价被评价者绩效被评价者绩效现状现状被评价者个人被评价者个人发展愿望发展愿望绩效改进计划绩效改进计划未来发展机会未来发展机会主管者主管者人力资源部门人力资源部门目前绩效中不足方面目前绩效中不足方面设计整体培训设计整体培训开发计划开发计划实施培训开发实施培训开发愿景与战略目标愿景与战略目标人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析绩效指标的形成绩效管理薪酬体系职位评价人员招聘选拔培训与开发绩效管理是组绩效管理是组织人力管理的织人力管
11、理的核心，推动人核心，推动人力资源管理一力资源管理一体化体化五、绩效管理的特征五、绩效管理的特征 首先绩效管理是防止员工绩效不佳和提首先绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。高工作绩效的有力工具。原因：原因：1 1、绩效管理具有明确的目标导向性，、绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现围内的工作产出与工作表现 2 2、绩效管理不仅要针对工作中存在、绩效管理不仅要针对工作中存在的问题更重要的是要着眼于提高现有的绩效的问题更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现
12、。水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。其次绩效管理还特别强调沟通辅导及员工其次绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高能力的提高-开放沟通的行为持续贯穿于绩效开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程。管理活动的全过程。从绩效目标的制定绩效计划的形成、达从绩效目标的制定绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出及提出 新的绩效目标，都会通过员工与直接新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。主管的沟通来实现。再次绩效管理是一个过程，是一个包
13、括若再次绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系干个环节的系 统统-绩效管理不是一年一次的填绩效管理不是一年一次的填表交表工作绩效评价之后必须表交表工作绩效评价之后必须 伴随有改进伴随有改进与提高绩效的计划和行动，管理者需要与员工与提高绩效的计划和行动，管理者需要与员工进行绩进行绩 效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制给当事人，并与员工共同制 定绩效改进和提定绩效改进和提高的计划。高的计划。六、绩效管理的意义六、绩效管理的意义 某学术研究中心新上马一个项目，作为项目负责某学术研究中心新上马一个项目，作为项目负责人的李某带领下属经过讨论，为
14、该项目制定了规划，人的李某带领下属经过讨论，为该项目制定了规划，于于20082008年年1 1月正式投入运作，同时，李某不断参加项月正式投入运作，同时，李某不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设等，目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设等，从项目启动那天起，项目组成员个个精神抖擞，但是从项目启动那天起，项目组成员个个精神抖擞，但是项目在运行了整整一年之后，马上要到达中心给项目项目在运行了整整一年之后，马上要到达中心给项目组下达的最后期限，项目却不见成效，在整整的一年组下达的最后期限，项目却不见成效，在整整的一年中，项目组耗费了中心大量的人力、物力、财力资源，中，项目组耗费了中
15、心大量的人力、物力、财力资源，那么对于他们的绩效应该如何评价。那么对于他们的绩效应该如何评价。1 1、将员工的工作目标同组织的战略目标联系在一起、将员工的工作目标同组织的战略目标联系在一起组织的使命组织的使命组织的发展战略组织的发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标每个职位的责任每个职位的责任个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效组织的绩效组织的绩效2 2、绩效管理促使管理者发现员工工作中的问题，、绩效管理促使管理者发现员工工作中的问题，对员工工作进行指导、培养和激励，以提高员对员工工作进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平，促使员工在工作中工的工作能力和专业
16、水平，促使员工在工作中不断进步。不断进步。3 3、通过绩效管理，持续改进工作绩效、通过绩效管理，持续改进工作绩效4 4、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。树立较强的团队意识。5 5、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。作，确保员工在清晰的目标指导下工作。七、绩效管理流程七、绩效管理流程组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效评价绩效
17、评价绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效管理循环绩效管理循环评价结果的使用：员工发展计划、薪酬调整、培训、奖金发评价结果的使用：员工发展计划、薪酬调整、培训、奖金发放、人事变动放、人事变动（一）绩效计划 1 1、定义：是经理人员和员工共同沟通，对员工、定义：是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。过程。2 2、活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标、活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划和行动计划 3 3、时间：新绩效期间的开始、时间：新绩效期间的开始 4、绩效计划的程序 准备阶段准备阶段沟通阶段沟通阶段对绩效计划
18、的审定和确认阶段对绩效计划的审定和确认阶段准备阶段准备阶段组织信息组织信息团队信息团队信息个人信息个人信息工作描述的信息工作描述的信息上一绩效期间的评估结果上一绩效期间的评估结果沟通阶段沟通阶段绩效计划绩效计划阶段的核心阶段的核心一阶段：回顾有关的信息一阶段：回顾有关的信息三阶段：讨论管理者提供的帮助三阶段：讨论管理者提供的帮助二阶段：确定关键绩效指标二阶段：确定关键绩效指标注意事项：注意事项：1、准备好沟通的环境和气氛、准备好沟通的环境和气氛沟通原则：平等原则管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系沟通原则：平等原则管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系 主动性原则发挥员工的主动性主动性原
19、则发挥员工的主动性管理者的角色：使员工个人工作目标与整个业务单位乃至组织的目标结合管理者的角色：使员工个人工作目标与整个业务单位乃至组织的目标结合 指导员工在组织内部与其他人员和其他业务单元中的人进行指导员工在组织内部与其他人员和其他业务单元中的人进行 协调配合协调配合（二）（二）1 1、时间：贯穿整个绩效管理期间、时间：贯穿整个绩效管理期间2 2、实质：持续的绩效沟通过程、实质：持续的绩效沟通过程3 3、方式、方式（二）绩效的实施与管理（二）绩效的实施与管理正式沟通：会议、面谈等正式沟通：会议、面谈等非正式沟通：走动式管理、非正非正式沟通：走动式管理、非正式团队活动式团队活动4 4、内容：、
20、内容：按照计划开展工作按照计划开展工作 对被评估者的工作进行指导和监督对被评估者的工作进行指导和监督 对发现的问题及时予以解决对发现的问题及时予以解决 对绩效计划进行调整对绩效计划进行调整（二）（二）5 5、目的：、目的：l）通过持续的沟通对绩效计划进行调整通过持续的沟通对绩效计划进行调整 2 2）员工需要在执行绩效计划的过程中了）员工需要在执行绩效计划的过程中了 解解有关的有关的信息信息 一是关于如何解决工作中的困难的信息一是关于如何解决工作中的困难的信息二是关于自己工作做得怎么样的信息。二是关于自己工作做得怎么样的信息。3 3）管理者需要知道有关信息。协调团队工作，）管理者需要知道有关信息
21、。协调团队工作，二进行绩效评估二进行绩效评估（三）绩效评估（三）绩效评估 （四）绩效反馈 目的：1）对被评估者的表现达成双方一致的看法。2）使员工认识到自己的成就和优点 3）指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不中之处，或员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想做得更好仍然有一些需要改进的方面 4）制定绩效改进计划 5）协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准（三）绩效评估（三）绩效评估 1 1、绩效评估：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴、绩效评估：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴定，简单地说绩效评估是指组织定期对个人或群体定，简单地说绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考
22、察、评估和测度的正式小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录，制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录，并及时将绩效评估结果反馈给员工，从而起到有效的并及时将绩效评估结果反馈给员工，从而起到有效的检测及控制的作用。检测及控制的作用。2 2、绩效评估的类型、绩效评估的类型 (l)(l)品质基础评估品质基础评估 主要用于评价员工的个性和个人能主要用于评价员工的个性和个人能 力、力、特征等所选的内容主要是那些比较抽象特征等所选的内容主要是那些比较抽象的虚而软的个人基本品质诸如决策能的虚而软的个人基本品质诸如决策能力对组织的忠诚度主动性、创造性
23、、交流力对组织的忠诚度主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他人合作等等这种类型技巧以及是否愿意与他人合作等等这种类型评估用于管理者的绩效评估时，其作用是其他评估用于管理者的绩效评估时，其作用是其他类型的评估所不能代替的。类型的评估所不能代替的。（2 2）、行为基础型评估）、行为基础型评估 行为基础型评估的重点是评估员工行为基础型评估的重点是评估员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。这种评估类型较适合那些绩效能以量化评估或这种评估类型较适合那些绩效能以量化评估或需要以某种规范行为来完成任务的员工。需要以某种规范行为来完成任务的员工。（3）效果基础型
24、评估）效果基础型评估 效果基础型评估着眼于效果基础型评估着眼于“干出了什么干出了什么”，而不是而不是”干什么干什么”评估的重点在于产出和贡评估的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。这类评估对于那些献，而不关心行为和过程。这类评估对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常适合的。标的员工是非常适合的。3 3、绩效评估的方法、绩效评估的方法 3.13.1、与预期目标相比较的评价方法、与预期目标相比较的评价方法 3.23.2、与工作标准相比较的评价方法、与工作标准相比较的评价方法 3.33.3、不同个体相互比较的评价方法、不同个体相互比
25、较的评价方法 3.43.4、新兴的绩效评估方法、新兴的绩效评估方法360360度度关键绩效指标关键绩效指标平衡记分卡平衡记分卡某军品研究所的二种绩效评价方法某军品研究所的二种绩效评价方法 某军品研究所是一家研究军品生产的单位有员工某军品研究所是一家研究军品生产的单位有员工100100多人，分为多人，分为8 8个科室；个科室；人事部的罗某从某名牌大学获人事部的罗某从某名牌大学获得得MBAMBA学位，读学位，读MBAMBA之前就对人力资源管理产生了浓厚的兴之前就对人力资源管理产生了浓厚的兴确，读确，读MBAMBA期间，他阅读了大量人力资源管理著作，还选期间，他阅读了大量人力资源管理著作，还选择了人
26、力资源管理作为毕业论文的研究方向，择了人力资源管理作为毕业论文的研究方向，他一年前他一年前进入研究所人事部门工作。进入研究所人事部门工作。在一年工作时间里。罗对公司绩效考核办法有了在一年工作时间里。罗对公司绩效考核办法有了较全面的了解，该所综合使用了二种不同的考评方法：目较全面的了解，该所综合使用了二种不同的考评方法：目标管理法图尺度评价量表法标管理法图尺度评价量表法 每年年底，所领导都要制定下个年度工作目标。并每年年底，所领导都要制定下个年度工作目标。并把目标逐级分解落实到各个部门，使用目标管理法初期，把目标逐级分解落实到各个部门，使用目标管理法初期，在制定目标时会充分听取下级的意见，但事实
27、证明这个办在制定目标时会充分听取下级的意见，但事实证明这个办法过于烦琐，后来制定目标时，就不再征求下面的意见，法过于烦琐，后来制定目标时，就不再征求下面的意见，后经常由于目标制定太高，有些部门主任都辞职了。后经常由于目标制定太高，有些部门主任都辞职了。该所使用的图尺度评价量表法就是先把评价维度该所使用的图尺度评价量表法就是先把评价维度列出来，按照从最差到最好分别打列出来，按照从最差到最好分别打1 1、2 2、3 3、4 4、5 5分，分，然后计算每个员工的总分数，各个室主任都反映这个然后计算每个员工的总分数，各个室主任都反映这个评分方法使用起来很简便，但是经过调查后发现，员评分方法使用起来很简
28、便，但是经过调查后发现，员工的意见很大，说评价结果没有反映真实的工作绩效。工的意见很大，说评价结果没有反映真实的工作绩效。如何解决所绩效考核中遇到的这些问题，罗正如何解决所绩效考核中遇到的这些问题，罗正在考虑修正和补充现有的绩效考评方法，并考虑是否在考虑修正和补充现有的绩效考评方法，并考虑是否应该引入其他的考评方法，使绩效考评为改进工作绩应该引入其他的考评方法，使绩效考评为改进工作绩效和员工发展提供宝贵的信息。效和员工发展提供宝贵的信息。案例表明：绩效考评有多种方法，如何根据组织案例表明：绩效考评有多种方法，如何根据组织实际情况需要选择，是获得有效绩效评价的基础实际情况需要选择，是获得有效绩效
29、评价的基础。3.13.1、与预期目标相比较的评价方法、与预期目标相比较的评价方法-基于基于目标管理的绩效评价目标管理的绩效评价 （1 1）定义：它将目标管理的计划、）定义：它将目标管理的计划、执行、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地分为绩效目标计划绩效指导、绩效检应地分为绩效目标计划绩效指导、绩效检查激励四个阶段。查激励四个阶段。(2)(2)流程流程绩效目标计划绩效目标计划绩效指导绩效指导绩效检查绩效检查激励激励第一阶段，绩效目标计划第一阶段，绩效目标计划组织层次的绩效目标组织层次的绩效目标部门层次绩效目标部门层次绩效目标团队绩效目标团队
30、绩效目标个人绩效目标个人绩效目标遵循遵循SMART原则原则具体的具体的(specific)可衡量的（可衡量的（measurable)可达到的（可达到的（attainable)相关的（相关的（relevant)有时限的（有时限的（time-based)具体的具体的抽象的抽象的产品设计方面产品设计方面产品的创新性产品的创新性在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能在外观上设计出三种以上不同的款式在外观上设计出三种以上不同的款式可衡量的可衡量的数量化的指标数量化的指标行为化的指标行为化的指标为会议提供服务为会议提供服务会议开始之前为会议准备会议开始之前为会议准
31、备好会议所需的一切设施，好会议所需的一切设施，在会议过程中无需为寻找在会议过程中无需为寻找或修理必要的设施而使会或修理必要的设施而使会议中断议中断在目标分解沟通达成共识过程中注意事项在目标分解沟通达成共识过程中注意事项l在将目标层层分解的同时，上下级之间需要对完在将目标层层分解的同时，上下级之间需要对完成绩效目标的路径和方案进行探讨，充分估计可成绩效目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进行针对性的指导。帮助人员抓住关键，增强信心。行针对性的指导。帮助人员抓住关键，增强信心。l绩效目标分解在沟通中完成后，设计绩效考
32、评指绩效目标分解在沟通中完成后，设计绩效考评指标时，可设定固定指标和变动指标。标时，可设定固定指标和变动指标。第二阶段：绩效指导第二阶段：绩效指导内容：内容：l提供工作所需的资源、支持和帮助提供工作所需的资源、支持和帮助l根据顶先安排对工作进度进行跟踪根据顶先安排对工作进度进行跟踪l下属根据预先商定的时间向上级汇报，遇到问题时下属根据预先商定的时间向上级汇报，遇到问题时 向上向上级管理者或者相关方面请求协助；级管理者或者相关方面请求协助；l对关键步骤加强控制和指导对关键步骤加强控制和指导l特殊事件重点跟踪特殊事件重点跟踪周会、例会、管理系统等周会、例会、管理系统等第三阶段：绩效检查第三阶段：绩
33、效检查l内容：内容：l根据确定的绩效目标实现的日期要求达到的根据确定的绩效目标实现的日期要求达到的标准，管理者和下属共同检查在多大程度上完标准，管理者和下属共同检查在多大程度上完成了预期的绩效目标成了预期的绩效目标l分析评价目标完成情况背后的原因包括工作分析评价目标完成情况背后的原因包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，根据上一成功的经验和工作不利的原因分析，根据上一个考核周期目标完成的情况，总结经验与不足，个考核周期目标完成的情况，总结经验与不足，并提出推广和改进计划并提出推广和改进计划第四阶段激励第四阶段激励l经济性激励：工资奖金福利津贴经济性激励：工资奖金福利津贴l 非经济激励：荣誉、
34、工作条件的改善提供非经济激励：荣誉、工作条件的改善提供发展机会等发展机会等基于目标管理的绩效评价流程图基于目标管理的绩效评价流程图（3 3）目标管理法的应用条件与要求）目标管理法的应用条件与要求 l1 1）充分沟通）充分沟通l2 2）确立目标有下属充分参与）确立目标有下属充分参与l3 3）执行目标管理，要向下属充分授权）执行目标管理，要向下属充分授权（4 4）目标管理法的优势与不足）目标管理法的优势与不足 （3.13.1）优点：可以帮助组织实现目标，）优点：可以帮助组织实现目标，避免组织由于不能把组织目标分解成为操作层避免组织由于不能把组织目标分解成为操作层面的具体目标，不能落到实处，而导致组
35、织目面的具体目标，不能落到实处，而导致组织目标失败。标失败。（3.23.2）不足）不足 （3.2.13.2.1、）它只考虑结果不考虑过程。然、）它只考虑结果不考虑过程。然而，对很多工作来说，难以完全用工作产出结而，对很多工作来说，难以完全用工作产出结果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全面。面。（3.2.23.2.2、）工作过程本身也很重要、）工作过程本身也很重要 （3.2.33.2.3）目标管理要取得成效，就必须保持其）目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，但目标计划是面向未来的，明确性和肯定性，但目标计划是面向未来的，而未来存在许多不确定
36、因素，这又要求必须根而未来存在许多不确定因素，这又要求必须根据已经变化了的情况对目标进行修正，然而修据已经变化了的情况对目标进行修正，然而修订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程使主管人员不得不中途停止目标管理的过程（3.2.43.2.4）目标管理法对于了解员工的工作行）目标管理法对于了解员工的工作行为工作能力、个性特征等无能为力，需要引为工作能力、个性特征等无能为力，需要引入其他的考核方法入其他的考核方法 3 32 2、与工作标准相比较的评价方法、与工作标准相比较的评价方法 l图尺度评价量表法图尺度评价量表法l关
37、键事件法关键事件法l行为锚定评价量表法行为锚定评价量表法l混合标准量表法混合标准量表法l评价中心法评价中心法 3.2.13.2.1、图尺度评价量表法、图尺度评价量表法 （1 1）图尺度评价量表法：在图尺度评价量图尺度评价量表法：在图尺度评价量表法中，用示意图尺度表示评价尺度（档次或表法中，用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相应的评分标准或者每个评价档次者分数）、相应的评分标准或者每个评价档次的含义、评语等的含义、评语等 （2 2）图尺度评价量表法的特征和适用范围）图尺度评价量表法的特征和适用范围 特征：列出绩效评估的维度或者考核要素，特征：列出绩效评估的维度或者考核要素，并给出评价尺度
38、。并给出评价尺度。适用范围：适用范围：可以评价工作过程或者员工行为、个人特征可以评价工作过程或者员工行为、个人特征等。等。（3）图尺度评价法最大的不足：图尺度评价法最大的不足：它没有明确规定每个评价等级分数适合何它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况因此，当评价者打分时，只能根种具体情况因此，当评价者打分时，只能根据自己的主观理解至于评分者主观理解和客据自己的主观理解至于评分者主观理解和客观情况是否相符则经常受列入们的质疑因观情况是否相符则经常受列入们的质疑因此，用图尺度评价表法一般需要结合关键事件此，用图尺度评价表法一般需要结合关键事件法、强迫分配法目标管理法等应用法、强迫分配法目标
39、管理法等应用3.2.23.2.2、关键事件法、关键事件法 （1 1）关键事件法：在工作过程中，主管考）关键事件法：在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为。核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为。根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。进行反馈。例：长者安居服务协会例：长者安居服务协会“耆耆 安安 铃铃 ”热线电话接热线电话接线员关键行为记录。线员关键行为记录。一老人来电，述说因其每天一起玩乐的一好友近期一老人来电，述说因其每天一起玩乐的一好友近期去世，自己近期受白内障、心脏病的困扰，感觉极其孤单去世，自己近期受白内障、心
40、脏病的困扰，感觉极其孤单经常失眠经常失眠.经过倾谈后，老人情绪暂时稳定，但接线员经过倾谈后，老人情绪暂时稳定，但接线员根据经验评估认为老人情绪恢复需一段较长时间，经她本根据经验评估认为老人情绪恢复需一段较长时间，经她本人同意后，将其个案转至相关慈善机构，经过一段时间后，人同意后，将其个案转至相关慈善机构，经过一段时间后，老人走出了情绪低谷，并成为协会的义工。老人走出了情绪低谷，并成为协会的义工。（2.12.1）价值：）价值：在绩效反馈阶段非常有用，这些记录资料在绩效反馈阶段非常有用，这些记录资料很有说服力，可以作为给员工评价绩效分数的很有说服力，可以作为给员工评价绩效分数的重要依据。更重要的是
41、，这些记录可以用来向重要依据。更重要的是，这些记录可以用来向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好。哪些方面做得好，哪些方面做得不好。（2）评价：）评价：（2.22.2）、面临的难题：）、面临的难题：管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。这就要求对各个工作岗位的关键行为进行识别确定这就要求对各个工作岗位的关键行为进行识别确定什么样的行为是影响工作的关键行力，什么样的表现什么样的行为是影响工作的关键行力，什么样的表现是积极行为，什么样的表现是消极行为。完成这项工是积极行为，
42、什么样的表现是消极行为。完成这项工作需要较高水平的专业技作需要较高水平的专业技 能，而且工作量较大能，而且工作量较大 其次关键行为事件法要求管理者每天、每周其次关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。者往往难以持之以恒。（1 1）评价中心法：也称情景模拟法，是一种模评价中心法：也称情景模拟法，是一种模拟工作评价法。这是一种针对工作潜力的考核方法，拟工作评价法。这是一种针对工作潜力的考核方法，原来主要
43、用于招聘人员评价和晋升人员评价中，现巳原来主要用于招聘人员评价和晋升人员评价中，现巳扩展用于人员培训与开发中、员工能力和个人特征评扩展用于人员培训与开发中、员工能力和个人特征评价中，为个人发展、绩效改进和晋升提供依据。它要价中，为个人发展、绩效改进和晋升提供依据。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。的工作能力进行考核。3.2.33.2.3、评价中心法、评价中心法（2 2）评价中心法常用的模拟工具）评价中心法常用的模拟工具 2
44、.1）公文筐练习：模拟公司发生的实际业务、管公文筐练习：模拟公司发生的实际业务、管理情景提供给评价对象的信息资料有财务、认识、理情景提供给评价对象的信息资料有财务、认识、市场、政府法规、客户等十几份或者更多。这些材料市场、政府法规、客户等十几份或者更多。这些材料通常放在公文筐中，等待评价对象处理这个测验要通常放在公文筐中，等待评价对象处理这个测验要求评价对象以指定管理者的身份模拟真实生活中的想求评价对象以指定管理者的身份模拟真实生活中的想法，在规定的时间和条件下，对各类公文材料进行处法，在规定的时间和条件下，对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。逋过观察评价对象处理过程理，形成公文处理报告
45、。逋过观察评价对象处理过程中的行为表现和书面报告，对计划、中的行为表现和书面报告，对计划、组织、预测、组织、预测、决策等能力进行评估。决策等能力进行评估。2.2）无领导小组讨论：由一组评价对象组无领导小组讨论：由一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就是观察小组讨论过程指定谁是负责人，目的就是观察小组讨论过程中每个人的表现，对评价对象的组织行为、洞中每个人的表现，对评价对象的组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识察力、倾听能力、说
46、服力、感染力、团队意识和成热度进行评估。和成热度进行评估。2.3）结构化面试。事先设计好要评价的要）结构化面试。事先设计好要评价的要素，根据要素设计与工作环境类似的具体情景，素，根据要素设计与工作环境类似的具体情景，让评价者讲述在规定的情景中如何做出反应。让评价者讲述在规定的情景中如何做出反应。结构化面试可以评价成就动机、责任心、勤奋、结构化面试可以评价成就动机、责任心、勤奋、人际交往能力、亲和力、价值观、是否诚实、人际交往能力、亲和力、价值观、是否诚实、逻辑思维能力、应变能力等等；逻辑思维能力、应变能力等等；2.42.4）案例分析：案例分析模拟企业实际发）案例分析：案例分析模拟企业实际发生的
47、问题，要求评价对象进行分析评价，生的问题，要求评价对象进行分析评价，或或者提出解决方案。案例分析对分析判断能者提出解决方案。案例分析对分析判断能力问题解决能力、综合能力、书面表达能力力问题解决能力、综合能力、书面表达能力等进行评价。等进行评价。（3）价值：3.13.1）使用评价中心法，可以对员工的工作）使用评价中心法，可以对员工的工作能力和个人特征做全面细致的评价，发现优点、能力和个人特征做全面细致的评价，发现优点、不足和发展潜能。不足和发展潜能。3.23.2）评价结果为改进工作绩效、制定）评价结果为改进工作绩效、制定有针对性的培养培训方案和晋升决策提供最全有针对性的培养培训方案和晋升决策提供
48、最全面、准确、可靠的科学依据。面、准确、可靠的科学依据。3.33.3、不同个体相互比较的评价方法、不同个体相互比较的评价方法 绩效评估中的比较法，主要是要求评价者拿一绩效评估中的比较法，主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。这种方法通个人的绩效去与其他的人进行比较。这种方法通常是对所有人的绩效进行全面评价，并设法把在常是对所有人的绩效进行全面评价，并设法把在同一个工作部门的人排出一个顺序同一个工作部门的人排出一个顺序方法大致有三种：方法大致有三种：排序法排序法强制分配法强制分配法配对比较法配对比较法 3.3.13.3.1、排序法、排序法 将一个部门所有员工按照绩效水平排出一个顺序
49、，有两种排序方法：一种方法叫做简单排序法就是将同一个部门内部所有的员工从第一名排到 最后一名，简单排一个队 另一种方法叫做交替排序法。这种方法要求对所有接受评估的员工名单进行审查，我们假设 接受评价的部门一共有10名员工；然后从中桃出一个最好的员工，将这个人的名字从名单中划掉，并做一个标记。接下来从剩下的名单中找出最差的员工，也把名字从名单中划掉，并做一个标记，依此类推，所有员工都被分配给一个顺序号。3.3.23.3.2、强制分配法、强制分配法 （1）强制分配法：）强制分配法：该方法是按事物的该方法是按事物的”两两头小，中间大头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各的正态分布规律，先确定好各等
50、级在被评估者总数听占的比例，然后按照每等级在被评估者总数听占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。比如某组织规定评价为优秀的比例为等级。比如某组织规定评价为优秀的比例为1010、良好为、良好为4040、合格为、合格为4040、有待改进为、有待改进为5 5、差为、差为5 5。（2 2）强迫分配法的优点与不足）强迫分配法的优点与不足（2.12.1）优点：）优点：第一：等级清晰、操作简便。等级划打清晰，不同第一：等级清晰、操作简便。等级划打清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著。的等级赋予不同的含义，区别显著。第二，刺激性强。第二，
