1、【成为优秀经理人成为优秀经理人】中层经理的角色认知及管理技能培训中层经理的角色认知及管理技能培训一一.管理者的角色定位管理者的角色定位二二.工作管理工作管理三三.人员管理艺术人员管理艺术沟通协调沟通协调四四.人员管理技能人员管理技能部属培育与团队带领部属培育与团队带领五五.自我管理自我管理经理人的职业化塑造经理人的职业化塑造目录目录第一单元管理者角色认知管理绪论管理绪论 管理者职能职责管理者职能职责管理者角色定位管理者角色定位西点军校毕业考试题西点军校毕业考试题 假如你是军校的高级将领，两天后就是学校的毕业庆典，上级命令你两天内在学校的广场上树立起一个旗杆在庆典时使用。上级允许你调动的资源是：
2、一个班的兵力，从班长到普通士兵的种族、经历背景、能力情况等等都有详细资料供你做决策。你有足够的旗杆、旗帜、绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具和标准要求；要求你两天内最快最好的完成此任务，问你会怎么办？管理就是为达到组织或工作单位的目标对人力、物力、金钱等资源做有效运用所谓管理就是透过部属完成事务，所谓管理就是透过部属完成事务，运用资源达成目标运用资源达成目标.管理者的领导力是让部属朝达成工作单位目管理者的领导力是让部属朝达成工作单位目标的方向行动之同时，又能自动自发的影响力标的方向行动之同时，又能自动自发的影响力 问题是：如何让你的部属心甘情愿问题是：如何让你的部属心甘情愿的追随你的追随你并能
3、并能充满信心地、以更快的速度达到目标充满信心地、以更快的速度达到目标。领导力管理者画像管理者画像L L istenisten倾听与沟通倾听与沟通E E xplainxplain指导与说明指导与说明A A ssistssist支持与帮助支持与帮助D D iscussiscuss利用讨论解决问题利用讨论解决问题E E valuationvaluation正确评价员工绩效正确评价员工绩效R R espondespond回应并勇于承担责任回应并勇于承担责任领导含义的进一步认识领导含义的进一步认识（L-E-A-D-E-RL-E-A-D-E-R）经理人的四大职能 专才专才 完成具体任务完成具体任务 倚重个
4、人努力倚重个人努力 认同专业认同专业非管理者非管理者 通才通才 安排部门行程安排部门行程 建立工作网络建立工作网络 倾向管理与资源整合倾向管理与资源整合管理者管理者管理者职能改变管理者职能改变理念战略理念战略管理工作管理工作一般作业一般作业各层级主管的任务各层级主管的任务高高层层主主管管中中层层主主管管基基层层员员工工维持维持改善改善创新创新高层方方针针先先见见力力创创造造美美天天好好人人情情变变权权放放心心人人性性化化中层方法计划力改善善人坏人理应变责操心合理化基层行行动动实实行行力力维维持持真真地地戆戆人人法法不不变变利利安安心心标标准准化化各层级主管的任务各层级主管的任务辅佐上司辅佐上司
5、恪尽管理之责，确保目标达成恪尽管理之责，确保目标达成激励与培育部属激励与培育部属主导革新，创造竞争优势主导革新，创造竞争优势管理者的主要职责管理者的主要职责Leader良师良师教练教练朋友朋友韩愈韩愈-师者：传师者：传道、授业、解惑者道、授业、解惑者也也益者三友：友直、益者三友：友直、友谅、友多闻友谅、友多闻识人之明、识人之明、用人之长、用人之长、激发团队激发团队部属喜欢的管理者角色部属喜欢的管理者角色思考:您作为管理者的角色定位？第二单元工作管理与改善 工作管理之订定目标工作管理之订定目标PDCA管理循环管理循环工作计划与执行管控工作计划与执行管控彼得杜拉克谈领导 管理是一种工作、一种手段
6、领导者必须：设定明确集体目标 排定事物优先等级 制订并且维持标准 深入现场体察现实 懂得妥协不求全控工作管理的要素确定目标及所期望的结果目标分解并制定行动计划实施行动计划跟进计划及衡量进程发现并解决问题目标管理目标管理 Management By Objectives公司内的各级主管，都应该有明确的工作目标，并且该公司内的各级主管，都应该有明确的工作目标，并且该目标都应该以是否对达成公司的目标都应该以是否对达成公司的整体经营目标整体经营目标有贡献有贡献为依据来设定。为依据来设定。管理者以工作目标来管理部属，而不是以工作手管理者以工作目标来管理部属，而不是以工作手段或工作程序来管理部属。段或工作
7、程序来管理部属。目标练习 1.要减少意外事故并使员工注意工作安全的重要。2.总经理指示：下年度结束前，所有员工人数超过50人之部门将有至少三位女性主管。3.减少50%顾客的抱怨信，并减少20%顾客询问一些在销售员做业务拜访时便应该已经提供的讯息。4.到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。目标目标标准标准配额配额希望希望设定目标的公式设定目标的公式应于（某某时间）用（某某资源）来（完成某某行动）目标构成的要件目标构成的要件目标时间指标数值时间标准(KPI)目标订定的Smarts原则Specific明确的Measurable可测量的Attainable可达成的Rel
8、evant 与成功相关的Time-based有时间的Stretch具挑战性的目标标准它是否陈述了期望的结果或理想的状况？它是否具体可观察，并且能够加以测量？它是否包含了特定的时限和成功的标准？同时考虑为了这个目标，同时考虑为了这个目标，您需要的资源和您愿意付出的代价您需要的资源和您愿意付出的代价设定你的目标设定你的目标将战略、目标分解为团体、个人目标将战略、目标分解为团体、个人目标将长期目标分解为中短期目标将长期目标分解为中短期目标将中短期个体和团队目标落实为行动计划将中短期个体和团队目标落实为行动计划将目标落实到行动计划执行力四步骤知道执行什么目标计划让谁执行宣讲认同有没有执行检查控制执行要
9、有结果奖罚见效目标宣讲认同p 它是否100%内容被传达了？p 它是否告知了100%的相关人员？p 被传达的人是否都理解和认同了？请思考请思考:具象化目标宣讲具象化目标宣讲!计计 划划检检 查查改改 善善执执 行行PDCA管理循环（Deming Cycle）A ActionctionC CheckheckP PlanlanD Do o生产小组的一天生产小组的一天练习练习生产小组的第二天生产小组的第二天 请仔细看规则 2分钟做计划 2分钟生产三角形PADC耗用时间PDCA循环耗用时间P P计划计划做什么？做什么？怎么做？怎么做？DD执行执行做计划好的事做计划好的事C C检查检查事情是否按事情是否按
10、计划执行计划执行A A改进改进下一次如何下一次如何改进改进P P计划计划做什么？做什么？怎么做？怎么做？DD执行执行做计划好的事做计划好的事C C检查检查事情是否按事情是否按计划执行计划执行A A改进改进下一次如何下一次如何改进改进现有水平现有水平目标水平目标水平更高水平更高水平绩绩效效时间时间PDCAPDCA循环循环管理者循环(Management Cycle)计划的步骤Strengths Opportunities Weaknesses Threats 可能的选择可能的选择最佳选择最佳选择设立关键点设立关键点1.确定目标2.探寻达成目标之各种可行途径3.选定最佳的途径4.将最佳的途径转化为
11、每年、每月、每周及每日之工作事项5.编排每日的行事优先级6.定期检讨目标之可欲性以及达成目标的最佳途径之适切性计划包括下列六步骤计划包括下列六步骤 技术部吴经理接到一通来自营业部的电话，是有关睿鑫公司所购买的Y产品，对方有抱怨的情况发生。由于Y产品的不良率最近相当高，因此对方要求在三星期以内调查出原因，并采取有效对策，由于睿鑫公司是个长期大客户，所以这个客户抱怨绝不能轻视。吴经理放下电话，立即查阅部属的业务分配表。技术部本来就是个很忙碌的单位，要承接这突发性的任务实在相当不容易。负责Y产品的是林工，以工作的内容来讲，由他做是理所当然的事，但是林工目前刚开始新产品的基本设计，手头上有好几个工作忙
12、得不可开交，看来是没有多余的时间承接这项工作。经过更仔细地查阅工作日程表，发现年资尚浅的小李尚有空余，因此吴经理考虑让小李来接这项工作，为慎重起见特地和林工商量，林工也认为如果是由小李来做，应该没问题吧！于是吴经理就下了工作指示给小李，他对新工作也表现出相当地意愿，吴经理好不容易放下心来。案例案例 急迫的报告急迫的报告 过了一星期，吴经理召来小李询问进行的状况，他带来写好的数据，开始说明，但是依期限看来，工作的进度显然落后了。好像有点落后了！开始做了以后才发现相当困难而且对Y产品又不怎么了解，因此 吴经理感到十分不安，为了慎重起见，再次确认是否能如期完成？小李只含糊地回答这个嘛总之，尽力而为
13、吴经理眼看着来不及了，只好放下手头工作自己亲自加班抓这个项目。他又陷入了一个没有预期的赶忙工作之中，不过心中还是在暗自庆幸：幸亏自己还有真本事技术！案例案例 急迫的报告（续）急迫的报告（续）吴经理有什么管理问题？就这个急迫报告吴经理应该怎么做？吴经理作为经理应该改善什么方面？最需要改善的三点是什么？小组案例讨论小组案例讨论组织（工作分配）指令的种类(1)(1)命令命令 XXXXXX，马上把这份资料送给资材课长，马上把这份资料送给资材课长(2)(2)委托委托 XXXXXX，请妳参考这个例子，设计一下我们作业的表，请妳参考这个例子，设计一下我们作业的表格格(3)(3)商量商量 我认为如此，妳觉得呢
14、？我认为如此，妳觉得呢？(4)(4)暗示暗示 如果将座位变更一下，也许办公室的空间会大一点如果将座位变更一下，也许办公室的空间会大一点(5)(5)征求征求 今天要通宵赶工，有谁愿意加班的？今天要通宵赶工，有谁愿意加班的？指令的种类命令命令委托委托商量商量暗示暗示征求征求控制的功能目标现况期末报告模型典型的项目小组绩效时间期限墙预期的绩效Graham,Robert J.Project Management as if People Mattered.Primavera Press:Bala Cynwyd,PA,1989.p.29.“绩效完成度”之认知上的鸿沟事先建立控制标准事先建立控制标准随时掌
15、握执行状况随时掌握执行状况即时采取矫正行动即时采取矫正行动控制的三步骤与三原则控制的三步骤与三原则标准性原则标准性原则关键点原则关键点原则适时性原则适时性原则管理者的核心任务协调协调应注意的事项如下：不迷失协调的目的。回到更高层次的目标协调不同意见。充分检讨、评价双方的要求和意见。分析双方要求、意见，并沟通出双方都很理想的提案。事先预测对方的反应。站在同一责任立场。有效沟通的基本模式有效沟通的基本模式DISC沟通风格与人沟通风格与人际应对际应对上下平级沟通上下平级沟通实务实务第四单元人员管理艺术沟通协调沟通协调 何谓 有效沟通？49 人际沟通的定义为了设定的为了设定的目标目标，把有价值和意，把
16、有价值和意义的义的信息信息,思想思想和和情感情感在个人或群在个人或群体间传递，并体间传递，并达成共识共鸣达成共识共鸣的过的过程。程。讯讯 息息编编 码码解解 码码反反 应应传传 递递回回 馈馈发发讯讯者者收收讯讯者者沟通模型障碍有效沟通的步骤UnderstandingAttentionActionAcceptance职场沟通就是为了职场沟通就是为了【达成目标、促成行动达成目标、促成行动】短信分享某老外苦学汉语十年，到中国参加汉语考试。试题如下：请解释下文中的每个“意思”的“意思”：阿呆给领导送红包时，两人的对话颇有意思。领导：“你这是什么意思？”阿呆：“没什么意思，意思意思”领导：“你这就不够
17、意思了。”阿呆：“小意思，小意思。”领导：“你这人真有意思”阿呆：“其实也没别的意思”领导：“那我就不好意思了”阿呆：“是我不好意思”老外泪流满面，交白卷回国了。沟通四部曲听会听会听到听到说到说到 1 1听懂听懂 32 4精确传达讯息精确传达讯息确定对方收到确定对方收到确定对方理解确定对方理解促使对方同意促使对方同意80%80%的管理问题来自沟通不良的管理问题来自沟通不良沟通意识 主动沟通的意识 让对方听懂接受的意识 为结果负责的意识影响倾听的要素1.注意力2.记忆力3.理解力沟通风格与人际交流DISC答案统计表D 支配、力量型支配、力量型S 支持、和平型支持、和平型C 完美、思考型完美、思考
18、型I 影响、活泼型影响、活泼型DISC性格分析D-声音和肢体重点信息：速度。“赶快按照我说的去做！”说话快，声音大，陈述多，语气单调谈话内容以事为主，多运用事实和资料喜欢打断别人的谈话情绪易怒，对人际关系极不谨慎僵硬的姿势，握手时有力没耐心，表现为叩桌子，摇椅子，坐立不安走路大跨步，喜欢吃快餐D-性格特征积极、外向、以任务为中心（开车指挥交通）勇于追求，往往能够获得看似不可能的成功不喜欢接受命令，不人云亦云意志坚强，独立而乐观。为达目的，不择手段；如果不能达成，也会迅速选择离开（拿破仑）决策果断，自信，即使碰到困难，也会克服困难努力前行（“先开枪，再瞄准”）会因为小事暴跳如雷，但是他们可以比其
19、他性格的人更快的找到接下来解决问题的方法喜爱冲突，战斗的状态会让他们感到舒服自在需要控制，如果不能主控局面，会感到无用目标导向I 声音和肢体重点信息：活力“做且做的高兴！”说话快，声音大，陈述多，语气抑扬顿挫谈话内容以人为主，多运用故事选择性的倾听者，喜欢插嘴情绪化，自由表露，对人际关系积极参与喜欢身体接触，握手时有力停不下来，到处移动，头部晃动，眼睛左顾右盼走路蹦蹦跳跳，喜欢美食I 性格特征积极、外向、以人为中心充满创意、想法、远见，但也会不务实能说会道，感染力超强，但是常常把事情说得超出实际情况（猪八戒，韦小宝）很会鼓舞人心，总是能够看得到生活中好的一面情绪容易波动，也容易冲动，常常无法自
20、我约束对人敏感，强烈希望得到别人的喜爱善变，缺乏持续性但也充满弹性喜欢热闹，很少保持沉默，但有时真的话太多乐于与人分享，诚挚的希望别人也会喜欢他们所喜欢的事物快乐分享S-声音和肢体重点信息：友善“准备好才做，但一定要做！”说话慢而温柔，陈述少，语气抑扬顿挫谈话内容以人为主，多运用故事很好的倾听者，喜欢建立长远的人际关系不情绪化，隐藏感觉喜欢身体接触，握手时温和动作缓慢且幅度小，表达意见是喜欢向后倾走路缓慢，面带微笑，喜欢与亲友聚餐S-性格特征消极、内向、以人为中心保守而敏感，为避免风险和不确定性，会征询别人的看法，所以决策和行动的速度比较慢好好先生，希望能够让别人感受到爱和支持 （“你好，我好
21、，大家好”）个性随和顺从（“随便”），但优柔寡断（跑得快）,优柔寡断的根源还在于盲目的友善常常埋没自己，顺应他们而调整自己喜欢维持现状，不追求突破充满感性，念旧而不断回顾过去循规蹈矩，与世无争，视平静的生活为幸福 （老子，庄子，奥修）和谐至上C-声音和肢体重点信息：精准“做的对，做的准！”说话慢而温柔，陈述少，语气单调谈话内容以事为主，多运用事实和资料批评式的倾听者，对人际关系不关心情绪容易波动，喜欢提出批评僵硬的姿势，握手时温和、谨慎、防卫动作缓慢而保守，表达意见喜欢向后倾走路看地上，表情严肃，喜欢一个人慢慢用餐C-性格特征消极、内向、以任务为中心个性谨慎，做事仔细，不希望出错，三思而后行喜
22、欢智能型的工作，习惯于怀疑，喜欢看已经具体成文的东西（“我也不知道”）循序渐进的考虑问题，不会无计划的到处乱撞追求完美，如果可以让事情变得更好，就会不遗余力的寻找改进的途径（河的历史）精于分析，能把大的目标化为细小的目标来考虑，但是不善于总结归纳（“为什么呢？”）重视秩序，喜欢把东西归位不擅长交际，倾向于独自、缓慢、细致的做事情谨慎思考 DISC问题问题什么？什么？WHAT谁？谁？WHO怎样怎样?HOW为什么为什么WHY颜色颜色黄色黄色红色红色绿色绿色蓝色蓝色动物动物杜宾犬杜宾犬小毛狗小毛狗猫猫热带鱼热带鱼车种车种卡迪拉克卡迪拉克敞篷车敞篷车面包车面包车丰田、本田丰田、本田座右铭座右铭即知即行
23、即知即行和谐至上和谐至上三思而后行三思而后行人生观人生观我昨天就需我昨天就需要了要了让美好时光让美好时光到来吧到来吧一起做，我一起做，我们能做好们能做好如果有什么会出如果有什么会出错，就一定会错错，就一定会错刊物刊物金钱、财经金钱、财经人物人物读者读者消费者报道消费者报道目标目标预备预备射击射击瞄准瞄准预备预备瞄准瞄准讨论讨论预备预备预备预备预备预备预备预备瞄准瞄准瞄准瞄准需要需要挑战挑战控制控制欣赏欣赏交往交往信任信任服务服务高质量的高质量的回答准确回答准确开心就好开心就好DISC四种性格的情绪调适四种性格的情绪调适D 支配、力量型支配、力量型尊重他人、让人发言尊重他人、让人发言冷静、不冲动
24、决定冷静、不冲动决定克制、少发脾气克制、少发脾气不死盯目标、增加弹性不死盯目标、增加弹性不要压抑、勇敢表达不要压抑、勇敢表达遵守原则、学会拒绝遵守原则、学会拒绝敢于突破、创新敢于突破、创新注重结果、目标注重结果、目标少挑剔，不钻牛角尖少挑剔，不钻牛角尖少想多做、迅速行动少想多做、迅速行动看大放小、降低标准看大放小、降低标准不要自我郁闷、主动交流不要自我郁闷、主动交流更理性、不要太直觉做事更理性、不要太直觉做事更现实、认证可行性更现实、认证可行性不要过分热情不要过分热情学会倾听学会倾听I 影响、活泼型影响、活泼型C 完美、思考型完美、思考型S 支持、和平型支持、和平型DISC四种性格各自适合的职
25、业四种性格各自适合的职业D 支配、力量型支配、力量型政治人物政治人物、民意代表民意代表业务员业务员、律师律师高层主管高层主管、领导、领导创业家创业家、老板老板运动员运动员、职业军人职业军人老师、辅导员、顾问老师、辅导员、顾问和平大使、宗教推广和平大使、宗教推广行政、人事、工会人员行政、人事、工会人员心理医生、护理人员心理医生、护理人员公务员、协调员公务员、协调员艺术家艺术家、作家作家成本控制成本控制、会计会计、法务法务证券分析师证券分析师研发员研发员、程序程序员、工程员、工程师师质量管理人员质量管理人员、控制员、控制员教育训练、文宣推广教育训练、文宣推广演艺、新闻媒体演艺、新闻媒体设计师、广告
26、创意设计师、广告创意客户服务、营销企划客户服务、营销企划旅游业、电视购物旅游业、电视购物I 影响、活泼型影响、活泼型C 完美、思考型完美、思考型S 支持、和平型支持、和平型思考并实践创意的实践者目标导向者，精密的擅用资料及资源去完成目标动作前花多时间作三思，给人优柔寡断感受，一旦决定后就迫不及待去完成它对人与事要求高，免不了给人压力适合的工作环境：创意及逻辑思考，研究及解决问题，讲求时间效率善用人脉取得成果激励人心去达到自己的目标能独立思考，有强的自觉，应变能力快积极乐观，能有很好的业绩表现不喜欢一成不便的定规实行并改良计划者实行并改良计划者自律，很清楚工作的程自律，很清楚工作的程序序不急，不
27、喜欢变化不急，不喜欢变化小心，三思而后行小心，三思而后行喜欢逻辑喜欢逻辑内向，敏感内向，敏感分散冒险分散冒险不喜欢工作被卡着不喜欢工作被卡着适合的工作环境：以目适合的工作环境：以目标为主，有指导方针，标为主，有指导方针，分析资料，讲求合作分析资料，讲求合作亲善的在人群中鼓动亲善的在人群中鼓动能言善道，不冒犯人能言善道，不冒犯人善解人意，热情，平易近人善解人意，热情，平易近人容易合群，注重人际关系容易合群，注重人际关系指令导向指令导向任务导向任务导向人际导向人际导向征询导向征询导向操纵程度操纵程度感应程度感应程度操纵程度操纵程度感应程度感应程度实践者（实践者（D/C）协调者（协调者（C/S）说服者（说服者（I/D）亲善者（亲善者（S/I）
