1、 主管的核心管理技能主管的核心管理技能 -提升员工管理的绩效提升员工管理的绩效l 高级培训师高级培训师:狄振狄振鹏鹏北京利翔美智企管咨询中心北京利翔美智企管咨询中心1 快乐团队舞快乐团队舞当我们同在一起，在一起，当我们同在一起，在一起，当我们同在一起，当我们同在一起，其快乐无比。其快乐无比。你对着我笑嘻嘻，你对着我笑嘻嘻，我对着你笑哈哈，我对着你笑哈哈，当我们同在一起，当我们同在一起，其快乐无比。其快乐无比。2喜欢打喜欢打篮球篮球穿红色衣穿红色衣服服喜欢园艺喜欢园艺会使用电脑会使用电脑会驾汽车会驾汽车工作超过工作超过十年十年有近视有近视喜欢看电影喜欢看电影喜欢听音乐喜欢听音乐喜欢阅读喜欢阅读喜
2、欢喝喜欢喝绿茶绿茶会弹钢琴会弹钢琴搭公交上班搭公交上班喜欢看足球喜欢看足球经常上网经常上网会讲外语会讲外语喜欢打麻喜欢打麻将将喜欢卡拉喜欢卡拉ok会弹吉他会弹吉他是单身贵族是单身贵族喜欢足球喜欢足球有抽烟有抽烟到过外国旅游到过外国旅游不喝咖啡不喝咖啡喜欢吃辣喜欢吃辣3 问问 题：题：1 1、主管是怎么被提拔的？、主管是怎么被提拔的？2 2、主管有没有被授以秘诀？、主管有没有被授以秘诀？3 3、主管知道该做什么不该做什么，、主管知道该做什么不该做什么，那么知道到底该怎么做吗？那么知道到底该怎么做吗？4 主主 管管-l主（上帝）管的人主（上帝）管的人l对一部分人来说你是老板，对另一对一部分人来说你
3、是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层部分人来说你是下属，处于中间层l主管的责任心、上进心和事业心主管的责任心、上进心和事业心5 主主 管管主宰企业影响企业的最重要的群体主宰企业影响企业的最重要的群体 主管主管阻碍企业拖垮企业的最重要的群体阻碍企业拖垮企业的最重要的群体 主管主管6美国商业周刊调查美国商业周刊调查l200万主管（万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。的人）主宰着美国经济发展速度。l70%的人认为企业目标由主管实现的人认为企业目标由主管实现l70%的的500强强CEO由主管晋升而来由主管晋升而来99年美国财富调查年美国财富调查:当年当年2/3的主管的主管被淘汰。原因是：
4、被淘汰。原因是：l处理坏消息占处理坏消息占80%l疲劳症占疲劳症占51%，频临灭绝的大熊猫！频临灭绝的大熊猫！l人际关系占人际关系占48%7管理者的困境：管理者的困境：l决策层批评太同情员工，不执行命令；决策层批评太同情员工，不执行命令；l员工批评没有人情味，只顾抓工作。员工批评没有人情味，只顾抓工作。l管理者应如何处理好自己、员工和组织管理者应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？之间的关系并达到企业目标呢？8 课程大纲课程大纲一、主管的角色和能力发展一、主管的角色和能力发展二、主管的管理和人际环境二、主管的管理和人际环境三、管理的五项职能三、管理的五项职能四、员工激励和授
5、权技巧四、员工激励和授权技巧9 一、主管的角色和能力发展一、主管的角色和能力发展1 1、管理、管理：运用各种资源去达成：运用各种资源去达成 企业目标企业目标的过程。的过程。“运用运用”的含义：的含义：l获取：资源获取：资源l调度：人与资源组合调度：人与资源组合l利用：资源互补、最高效率利用：资源互补、最高效率l开发：提升员工技能开发：提升员工技能10管理理论的发展：管理理论的发展：科学管理学派科学管理学派：改善工作程序，提高效率。：改善工作程序，提高效率。人际关系学派人际关系学派：高效率工作来自好的人际：高效率工作来自好的人际 关系。员工是社会人，有关系。员工是社会人，有 需求，要激励。需求，
6、要激励。系统理论系统理论：企业整体因素有人、组织结：企业整体因素有人、组织结 构、构、技术和环境等，分封闭系统技术和环境等，分封闭系统 和开放系统。和开放系统。权变理论权变理论：据当前实际情况而应变。：据当前实际情况而应变。11 管理者做什么：管理者做什么：l接受指令、信息接受指令、信息l处理主要疑难问题处理主要疑难问题l计划、沟通、协调计划、沟通、协调l控制进度和质量控制进度和质量员工做什么：愉快的做事员工做什么：愉快的做事12 主管存在的价值主管存在的价值l 集合员工团队的力量达成绩效。集合员工团队的力量达成绩效。l主管的价值不在于专业、能力、素质，主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于
7、团队的绩效，而在于团队的绩效，即下属的表现。即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值。没有绩效产生，主管一文不值。13 主主 管管不是你做了什么，不是你做了什么，而是你的员工做了什么！而是你的员工做了什么！保龄球的服饰、姿势不代表分数！保龄球的服饰、姿势不代表分数！142 2、主管的角色：、主管的角色：社会角色、角色变换社会角色、角色变换l部门协调者部门协调者l信息传递者信息传递者l决策者决策者l问题解决者问题解决者15主管的自身角色主管的自身角色l学习者：技能比知道更重要学习者：技能比知道更重要l模范者：言传身教的榜样模范者：言传身教的榜样l建设者：创造游戏规则、支持者建设者：创造游戏规则、
8、支持者l培训者：部属的指导者、辅导员、培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师教练和导师16管理层次与角色：管理层次与角色：为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做计划组织者计划组织者决策者决策者监督执行者监督执行者173 3、管理技能：、管理技能：职务职务技技能能要要求求专业专业能力能力概括概括能力能力人际人际能力能力18管理人员的技巧管理人员的技巧 技术技术 概括概括 人际人际高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者低层管理者低层管理者19提示：提示：1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经验等尊敬你是硬性，如能力、经验等2、提拔你成
9、为主管的专业能力、正、提拔你成为主管的专业能力、正 阻碍着你成为一名好主管。阻碍着你成为一名好主管。20结结 论：论：培养了一名烂主管，培养了一名烂主管，丧失了一名好员工丧失了一名好员工21二、主管的管理和人际环境：二、主管的管理和人际环境：1 1、封闭系统与开放系统：、封闭系统与开放系统：封闭系统：封闭系统：资源资源转化过程转化过程成果成果主管主管22开放系统开放系统:转化过程转化过程主管主管资源资源成成 果果环环境境23案例分析：案例分析：沈明是不是走投无路了沈明是不是走投无路了,他在哪个方面显得不足他在哪个方面显得不足?假如你是他，该怎么办假如你是他，该怎么办？结论结论:_242 2、与
10、员工建立有成效的关系、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效员工绩效=F（管理者期待）管理者期待）25工作表现局限性工作表现局限性l社会标定社会标定l心理定势心理定势l能力能力l性格性格l需要需要l态度态度26 主管与下属的关系主管与下属的关系:l管理的两难现象？管理的两难现象？l是严格管理还是是严格管理还是 亲情管理？亲情管理？量表量表:你对员工的看法你对员工的看法27积极的人性假设积极的人性假设 X理论理论 Y理论理论 -他们讨厌工作他们讨厌工作 他们视工作如游戏他们视工作如
11、游戏 必须强迫、威胁必须强迫、威胁 激发内心的工作快感激发内心的工作快感 拖拉完成工作拖拉完成工作 主动完成工作主动完成工作 消极被动消极被动 通过激励，能认同企业通过激励，能认同企业 缺乏责任感缺乏责任感 勇挑重担勇挑重担，积极向上，积极向上 28 管理的两难现象管理的两难现象有情的领导有情的领导无情的管理无情的管理绝情的制度绝情的制度29 含义含义词汇词汇含义含义词汇词汇 合作、团队工作 你（他）们你（他）们责怪、对立、分割、排斥责怪、对立、分割、排斥我们我们开放、商讨开放、商讨和和可能可能 包括、留有余地包括、留有余地 有力的承诺有力的承诺将会将会可变性可变性有时有时主观可改变主观可改变
12、不会不会价值、学习价值、学习教训教训控制、命令控制、命令 应该应该 但是但是 试试试试 总是，从不总是，从不 不能不能 错误错误对前内容的取消、折扣对前内容的取消、折扣不成功的籍口不成功的籍口不可变性不可变性羞耻、内疚羞耻、内疚客观难改变客观难改变30组织和群体：组织和群体：l组织：满足工作内的需要，规范、角色。组织：满足工作内的需要，规范、角色。l群体：工作外的需要群体：工作外的需要 中性的中性的 不与之对抗不与之对抗 不放弃管理（绩效）不放弃管理（绩效）不使之受压力过大不使之受压力过大 31实战高尔夫：实战高尔夫：l如何处理员工热衷社团而忽略工作如何处理员工热衷社团而忽略工作?123456
13、答案答案一一二二三三32问题问题:l评估衡量主管优劣的标准是什么？评估衡量主管优劣的标准是什么？l主管处理员工问题的标准是什么主管处理员工问题的标准是什么？33三、管理的五项职能：三、管理的五项职能：控制计划组织人事指挥34管理的层级和职能管理的层级和职能高层高层中层中层 计划计划 组织组织 人事人事 指挥指挥 控制控制 低层低层我们日常工作比例与之吻合吗？我们日常工作比例与之吻合吗？351 1、计划、计划 制定实现目标的路线图制定实现目标的路线图 为什么？为什么？做什么？做什么？如何做？如何做？何时做？何时做？使命总方针使命总方针 做事准则做事准则 制度流程制度流程 日程表日程表战略规划战略
14、规划政策政策程序程序战术计划战术计划362 2、组织、组织合理分配工作任务合理分配工作任务l任务任务分工分工职务职务l职务内容职务内容-任务 权力 责任强化职务强化职务横向扩大、纵深丰富、轮换横向扩大、纵深丰富、轮换37把类似的职务归成部门把类似的职务归成部门l职能职能l产品、服务产品、服务l客户区域客户区域383 3、人事、人事人力资源规划人力资源规划l人力计划人力计划-现有人力现有人力 未来人力未来人力 解决方案解决方案解决方案：解决方案：招聘、重调、职务分析、培训招聘、重调、职务分析、培训 39彼德定律彼德定律任务任务能力能力40绩效管理绩效管理:l一项由直接主管对属下员工的工作表现所一
15、项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。的过程。l条件条件：能力能力 能位匹配能位匹配 激励激励 企业文化企业文化41绩效管理的三个过程：绩效管理的三个过程：计计 划划 P沟沟 通通C评评 估估Al指标、计划的依据是什么？指标、计划的依据是什么？l走动管理、重视并关注走动管理、重视并关注l评估、分类、整理存档评估、分类、整理存档42 绩效面谈沟通：绩效面谈沟通：首先要达成问题共识：首先要达成问题共识：l明确员工哪里表现不佳明确员工哪里表现不佳l分析表
16、现不佳的后果和损失分析表现不佳的后果和损失l如果不停止，对员工本身的影响如果不停止，对员工本身的影响l正确的行为可以有哪些？正确的行为可以有哪些？43 绩效面谈沟通步骤：绩效面谈沟通步骤：1 1、达成问题共识、达成问题共识2 2、商讨可能的解决方式、商讨可能的解决方式3 3、达成一致的解决行为、达成一致的解决行为4 4、监督进度和结果检查、监督进度和结果检查5 5、过程激励和目标达成激励、过程激励和目标达成激励44 模拟演练：模拟演练：王明是一家国内企业的中层主管，最近他的王明是一家国内企业的中层主管，最近他的部属员工小李认为自己在企业的发展空间不大，部属员工小李认为自己在企业的发展空间不大，
17、工作的积极性和绩效品质明显下降，最近牢骚满工作的积极性和绩效品质明显下降，最近牢骚满腹、有不少消极言论，王明决定与他做一次绩效腹、有不少消极言论，王明决定与他做一次绩效沟通面谈。沟通面谈。假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲，假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲，并与同伴做演练。并与同伴做演练。45量量 表：表：l你能正确评估员工的表现吗？你能正确评估员工的表现吗？464 4、指挥、指挥激励、领导、沟通激励、领导、沟通(1)(1)激励：激励：行为模式行为模式：需要需要 动机动机 行为行为 目标目标 内容型过程型故事：老板的厨师故事：老板的厨师47马氏需求论：马氏需求论：安全安全（一份安定（
18、一份安定 的工作等）的工作等）生理生理（食物等）（食物等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（认同感等）（认同感等）自我实现自我实现（成为自己能（成为自己能 力力 所能达成的人）所能达成的人）48 个人成长、晋升的机会工作的安全感 工作的发展前途薪金 工作职务上的责任感工作环境或条件 工作本身的挑战和兴趣人事关系 工作中得到认可和赞赏 技术监督系统 工作上的成就感 公司的政策与行政管理49生理安全社交尊重自我实现激励因素激励因素保健因素保健因素X理论Y理论50(2)(2)领导：领导：l 经理人与领导者经理人与领导者l 良好的领导的品格良好的领导的品格 尊重人格、善于激励、以身作则尊重人格、善
19、于激励、以身作则 决策才能、精明果断、事业成就决策才能、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力51 领导者的含义：领导者的含义：l领导是为达成目标而指导他人行领导是为达成目标而指导他人行动，影响他人行为的创造力。动，影响他人行为的创造力。l领导是驱使其他人的行动，让其领导是驱使其他人的行动，让其他人朝着共同的目标各自前进的他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。一种动力。52领导者的三个要求：领导者的三个要求：1 1、自发地发挥个人的能力、自发地发挥个人的能力2 2、有着共同的奋斗目标、有着共同的奋斗目标3 3、能够影响他人的行为、能够影
20、响他人的行为53 唐朝济州修城墙：唐朝济州修城墙：l十丈分为十丈分为5050段，每段二尺长，每个段，每段二尺长，每个工匠负责一段，雇工匠负责一段，雇1010名工匠，自己名工匠，自己杂役杂役1010人，编为一班。人，编为一班。l一丈内有五个班，配一名监工指挥。一丈内有五个班，配一名监工指挥。l整齐开工，整齐休息整齐开工，整齐休息。l劳动竞赛，优胜奖励。劳动竞赛，优胜奖励。54领导行为四分图领导行为四分图高抓组织低关心人低抓组织低关心人高抓组织高关心人低抓组织高关心人关关心心人人抓组织抓组织559.19.11.11.15.55.59.99.91.91.9987654321关关心心员员工工关心生产关
21、心生产 1 2 3 4 5 6 7 8 956量表测评：量表测评：领导风格和有效性领导风格和有效性57情境领导、权变理论：情境领导、权变理论：领导风格领导风格参与式参与式教导式教导式授权式授权式领导式领导式 M4 M3 M2 M1 下级成熟度下级成熟度关关心心人人抓组织抓组织585、控制、控制设置标准控制运行设置标准控制运行 控制过程控制过程比较比较实际工作与标准实际工作与标准采取采取纠正纠正措施措施反反馈馈设立设立标准标准测量测量实际工作实际工作工作运行工作运行59控制类型：控制类型：l预备控制预备控制l同步控制同步控制l反馈控制反馈控制l要点控制要点控制 财务控制财务控制 经营控制（生产、
22、销售、开发）经营控制（生产、销售、开发）人力资源控制人力资源控制 60甲甲乙乙不告不告告告告告不不 告告2 2年年（+1+1）2 2年年（+1+1）0年年（+2）2020年年（-2-2）5年年（-1）5年年（-1）2020年年（-2-2）0年年（+2）61管理游戏：红与黑管理游戏：红与黑l最后的结果是赚钱还是亏钱？最后的结果是赚钱还是亏钱？l为什么呢？为什么呢？l这对于我们的管理工作有这对于我们的管理工作有 什么启示？什么启示？62四四、员工激励和授权员工激励和授权l海豚的训练海豚的训练l动物明星历险记动物明星历险记l老板的厨师老板的厨师63 1 1、期望领导法：、期望领导法：员工绩效员工绩效
23、=F F（管理者期待管理者期待)期待什么工作表现合作态度64 期望领导法期望领导法:技能技能志愿志愿病猫病猫老兵老兵明星明星新人新人5105551010（1）针对员工现状做意愿技能分析：针对员工现状做意愿技能分析：65（2 2）从合作态度，工作表现两方面对）从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。员工做具体期待，书写在员工档案中。（3 3）与员工面谈，告之你的期待，并得到）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。认同。（4 4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5 5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。）追踪行动方案，并做正回馈正强化
24、。（6 6）进入下一轮回。）进入下一轮回。期望领导法期望领导法:66 2 2、积极的人性假设：、积极的人性假设：l以人为本以人为本l尊重人性尊重人性l制度保障制度保障l企业文化企业文化67 激励三步曲：激励三步曲：定义工作绩效需要激励的员工(达到绩效)激励的促进激励的保健68 有效激励系统特征：有效激励系统特征：l简明简明l具体具体l可以实现可以实现l可估量可估量69建立有效激励系统步骤建立有效激励系统步骤（1 1）制定高的工作绩效标准）制定高的工作绩效标准（2 2）建立起准确、可行的工作绩效）建立起准确、可行的工作绩效 评估系统评估系统（3 3）训练对工作绩效的评估技巧及与）训练对工作绩效的
25、评估技巧及与 各级管理者上传下达的沟通艺术各级管理者上传下达的沟通艺术（4 4）制订一个范围更宽的提高工作绩效）制订一个范围更宽的提高工作绩效 的指标，使激励系统更具有可行性的指标，使激励系统更具有可行性（5 5）将奖励与工作绩效紧密相联）将奖励与工作绩效紧密相联70 3 3、有效的激励技巧：、有效的激励技巧：（1 1）百分俱乐部：）百分俱乐部：美国戴蒙德国际工厂使用。超过绩效即得分，分无差错获20分，全鄞获25分等获100分者加入百分俱乐部，优惠待遇，茄克衫超过100分会获额外礼物奖金达500分者获赠送股份及更高奖励71（2 2）听取下属建议：）听取下属建议：l鼓励提供建议，改善绩效。鼓励提
26、供建议，改善绩效。l以开明态度接纳意见，并表示感谢。以开明态度接纳意见，并表示感谢。l在选择地采纳建议，不可当即拒绝，要接受他在选择地采纳建议，不可当即拒绝，要接受他们的热诚，并诚垦地告诉他们你会认真考虑。们的热诚，并诚垦地告诉他们你会认真考虑。l让员工知道你很重视他们的建议。让员工知道你很重视他们的建议。l拒绝建议时措词委婉，处理特殊问题时，尽量拒绝建议时措词委婉，处理特殊问题时，尽量征求不同人的建议征求不同人的建议72 善于聆听员工的心声：善于聆听员工的心声：调动员工积极性的最有效的方法：调动员工积极性的最有效的方法：消灭盲区，反馈沟通。同理心建立，心心相印。心理反射定律：你怎么对待员工，
27、员工怎么对待你。员工怎么对待你。73问问 题：题：1 1、你多久没有与员工谈心了？、你多久没有与员工谈心了？2 2、你通常在什么时间，什么地点，、你通常在什么时间，什么地点，用什么形式与员工沟通？用什么形式与员工沟通？3 3、员工在你面前是你说还是他说？、员工在你面前是你说还是他说？你听还是他听？你听还是他听？74（3）与员工共享成果（4）三明治式的批评（5）目标激励（6）诱导比强迫好（7）巧用赞美肯定和鼓励75 成功的自我激励成功的自我激励 三级光明思维三级光明思维l一级光明思维：世界有黑暗也有光明一级光明思维：世界有黑暗也有光明l二级光明思维：黑暗可以转化为光明二级光明思维：黑暗可以转化为
28、光明l三级光明思维：无论黑暗或光明都能三级光明思维：无论黑暗或光明都能 充实我的人生充实我的人生76 激励的方法激励的方法目标激励目标激励 民主激励民主激励 压力激励压力激励竞赛激励竞赛激励 竞争激励竞争激励 表率激励表率激励用人激励用人激励 授权激励授权激励 信任激励信任激励物质激励物质激励 精神激励精神激励 赏识激励赏识激励关怀激励关怀激励 感情激励感情激励 渲泄激励渲泄激励惩罚激励惩罚激励 尊重激励尊重激励 信息激励信息激励77 激励小技巧：激励小技巧：l亲笔写一封感谢便条亲笔写一封感谢便条l请上级给员工打一个电话请上级给员工打一个电话l请员工喝茶、吃饭请员工喝茶、吃饭l小的进步立即表扬
29、小的进步立即表扬l肯定员工工作的价值肯定员工工作的价值l家访、对员工生活、家庭的兴趣家访、对员工生活、家庭的兴趣l经常走走，打打招呼经常走走，打打招呼l神秘小礼品神秘小礼品78 激励失败的误区：激励失败的误区：l员工完成了任务，却奖赏了上司或别人员工完成了任务，却奖赏了上司或别人l期望员工样样在行，十全十美期望员工样样在行，十全十美l不与员工接触，认为找麻烦不与员工接触，认为找麻烦l不鼓励创意思考，公开表示只有高层管理不鼓励创意思考，公开表示只有高层管理者才有好观念者才有好观念l忽视员工和激发员工潜能忽视员工和激发员工潜能l强调计划、组织配合会形成绩效，忽略人强调计划、组织配合会形成绩效，忽略
30、人的重要性的重要性79 员工的潜能有多大？员工的潜能有多大？你能够想象吗？你能够想象吗？1010秒钟能鼓多少次掌？秒钟能鼓多少次掌？80 游游 戏：戏：写一封赞美信给你的伙伴，以诚写一封赞美信给你的伙伴，以诚恳之心表达自己的欣赏，并交恳之心表达自己的欣赏，并交给他。给他。81 量量 表表 你善于调动员工的积极性吗？你善于调动员工的积极性吗？思思 考：考：你打算如何激励你的下属？你打算如何激励你的下属？请写出五条措施。请写出五条措施。824 4、有效授权、有效授权 问题：问题：1 1、我们的管理工作忙吗？、我们的管理工作忙吗？2 2、我们在忙些什么事情？、我们在忙些什么事情？3 3、为什么工作总
31、是忙不完而且、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？还越来越多？4 4、您在团队中是不可或缺的、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？重要吗？为什么？ASAASA课程训练83三国志：三国志：“蜀国正事无巨细，蜀国正事无巨细，亮皆独志之。亮皆独志之。”诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。一生劳顿却功名难成。为什么呢？为什么呢？历史的反思：历史的反思：84 授权的障碍分析：授权的障碍分析：不愿授权不愿授权 权力主义者权力主义者 不够条理不够条理 担心失去控制担心失去控制 自己不容代替自己不容代替 不喜欢下属超越不
32、喜欢下属超越 不接受异已不接受异已 工作主义倾向工作主义倾向 不信任别人不信任别人 技术专家心态技术专家心态 授权太滥授权太滥 自己做理更快自己做理更快 85授权趋势之一：授权趋势之一：组织结构的优化：组织结构的优化：金字塔型组织变为园形网络组织金字塔型组织变为园形网络组织 组织处于动态、变革的环境中组织处于动态、变革的环境中 管理幅度由垂直型向扁平型发展管理幅度由垂直型向扁平型发展 金字塔金字塔圆形网络圆形网络86 授权趋势之二：授权趋势之二：管理角色的变迁管理角色的变迁 三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四的
33、总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。总裁办总裁办决策决策电子电子机械机械化学化学金融金融总裁办总裁办集团经营委员会集团经营委员会87三星管理变革的启示：三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。一种程序或艺术。管理管理不是不是“做事做事”的方法的方法 而是而是“让人做事让人做事”的艺术的艺术88授权趋势之三：授权趋势之三：现在的员工与现在的员工与1010年前的员工有太多不同：年前的员工有太多不同：更富有个性和表现愿望，不
34、再循规蹈矩更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松 环境环境 自我设计自我管理、更富责任心、执着追自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目标求目标 更富创造力和创新意识更富创造力和创新意识89自我评估：我需要授权吗？自我评估：我需要授权吗？是是 否否1 1、我是否百务缠身，经常加班？、我是否百务缠身，经常加班？2 2、我是
35、否无暇考虑组织发展战略？、我是否无暇考虑组织发展战略？3 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？、我是否相信只有我才能做好这件工作？4 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？、我是否很难找出可以授权代办的工作？5 5、我是否很难相信别人能把工作做好？、我是否很难相信别人能把工作做好？6 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？90 授权不是什么：授权不是什么：授权不是参与授权不是参与 授权不是弃权授权不
36、是弃权 授权不是授责授权不是授责 授权代理职务授权代理职务 授权不是助理授权不是助理 授权不是分工授权不是分工 ASAASA课程训练91什么可以被授权什么可以被授权1）日常工作和活动）日常工作和活动2）需要技术能力去解决的问题）需要技术能力去解决的问题3）某些特定领域中的决定）某些特定领域中的决定4）监管某一项目）监管某一项目5）收集事实资料）收集事实资料6）准备报告）准备报告7）以代表身份出席会议）以代表身份出席会议92什么不能被授权什么不能被授权1）计划）计划2）人事问题（如保持士气）人事问题（如保持士气）3）解决部门内部冲突）解决部门内部冲突4）发展培养下属）发展培养下属5）在部门中维护
37、纪律和规章制度）在部门中维护纪律和规章制度6）任务的最终职责）任务的最终职责7）没有合适的下级能承担的工作）没有合适的下级能承担的工作93授权三要素：授权三要素：工作指派工作指派：除工作性质、工作范围外，：除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的工作绩效。更要明确所要求的工作绩效。权力授与权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成：权力授与的合理适度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。工作的需要，不足或过度都不可取。责任创造责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。集中，
38、下属连带责任。94授权的十大要点：授权的十大要点：（1 1）主管人员心态的自我调适）主管人员心态的自我调适 （2 2）引导各级主管明白授权的必要性）引导各级主管明白授权的必要性（3 3）创造授权气氛）创造授权气氛（4 4）自上而下协调一致的授权）自上而下协调一致的授权（5 5）训导授权者）训导授权者 95 授权的十大要点：授权的十大要点：（6 6）让授权者明白该达成的结果让授权者明白该达成的结果（7 7）主管应了解部属的能力主管应了解部属的能力（8 8）事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准（9 9）给予部属制订决策的充分权力给予部属制订决策的充分权力（1010）主管给予适时的帮助）主管
39、给予适时的帮助96 授权的过程：授权的过程：授权是一个领导者把权利授予下属的组织授权是一个领导者把权利授予下属的组织 过程，它通常包括以下步骤过程，它通常包括以下步骤：(关节点）关节点）授权准备授权准备确认任务确认任务选择授权者选择授权者授权发布授权发布责任建立责任建立监察制度监察制度工作验收工作验收授权控制授权控制反馈反馈97通过授权激励员工：通过授权激励员工：告诉下属你希望他们做什么告诉下属你希望他们做什么 使工作有价值，按兴趣、需求分配工作使工作有价值，按兴趣、需求分配工作 使工作切实可行，下属有准确理解使工作切实可行，下属有准确理解 当下属按要求行动时，及时反馈信息当下属按要求行动时，
40、及时反馈信息 当下属取得预期结果时，及时表扬、奖励当下属取得预期结果时，及时表扬、奖励985 5、授权的基本定律、授权的基本定律（1 1）信任是第一要诀和主要基础）信任是第一要诀和主要基础（2 2）寻找恰当的授权平衡点）寻找恰当的授权平衡点 控制控制平衡点平衡点连续性连续性信任信任授权授权控制授权连续性控制授权连续性权力权力管理管理预期预期信任信任责任责任支持支持投入投入99（3 3）做一个宽容、提供训练的主管）做一个宽容、提供训练的主管（4 4）授权中的该做和不该做的事）授权中的该做和不该做的事 授权中不该做的事：授权中不该做的事：威胁下属威胁下属 摆出恩赐的态度摆出恩赐的态度 只给答案，不
41、讲理由和示范只给答案，不讲理由和示范 对问题过于敏感对问题过于敏感 在他人面前批评员工在他人面前批评员工 不断地检查进度不断地检查进度100（5 5）使工作更有意义，符合员工需求）使工作更有意义，符合员工需求 员工想要什么样的工作呢？员工想要什么样的工作呢？自己喜欢的工作自己喜欢的工作 能带来高回收的工作能带来高回收的工作 带来升迁的工作带来升迁的工作 发挥专长的工作发挥专长的工作 丰富多变的工作丰富多变的工作 能学习、成长与发展的工作能学习、成长与发展的工作 101（6 6）不要虚假授权，让部属无所适从）不要虚假授权，让部属无所适从（7 7）防止指示式的逆向授权）防止指示式的逆向授权（8 8
42、）树立主管的权威，通过心理距离、）树立主管的权威，通过心理距离、职权推动和自身魅力来树立。职权推动和自身魅力来树立。102 授权授权主管的战略选择！主管的战略选择！只做自己该做的事，只做自己该做的事，不做下属该做的事。不做下属该做的事。松下幸之助松下幸之助103团队游戏：盲阵团队游戏：盲阵 每小组将绳子围成正方形（或三角每小组将绳子围成正方形（或三角形），观察员不讲话观察评估。形），观察员不讲话观察评估。1041、整个游戏过程中，我认为我们做的 较好的是 2、我认为我们需要改进的地方有：3、通过这个练习，我们学到了什么：4、我会把这些启发用在具体什么工作上：5、在这次游戏中，我认为我们大家的表现是：优秀 良好 一般 较差讨论与回馈：讨论与回馈：105 课程回顾课程回顾一、主管的角色和能力发展一、主管的角色和能力发展二、主管的管理和人际环境二、主管的管理和人际环境三、管理的五项职能三、管理的五项职能四、员工激励和授权技巧四、员工激励和授权技巧106107谢谢！谢谢！108
