1、 1人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.招招 聘聘 与与 配配 置置 Recruitment and PlacementRecruitment and Placement 2人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.第五章第五章 招聘准备招聘准备第一节第一节 岗位胜任力岗位胜任力一、岗位胜任力的概念一、岗位胜任力的概念 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完岗位胜任
2、力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完 成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态 度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。般绩效的个体特征的综合表现。3人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.CompetencyCompetency 4人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘
3、与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同、研究对象不同 研究岗位研究岗位 研究员工研究员工 2、分析的能力不同、分析的能力不同 3、表现的内容不同、表现的内容不同？4、战略意义不同、战略意义不同CompetencyCompetency 5人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.三、岗位胜任力模型的基本内容三、岗位胜任力模型的基本内容 岗位胜任力模型的基
4、本内容包括以下几个层面：岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：（1）知识；）知识；（2）技能；）技能；（3）社会角色；社会角色；？（4）自我认知；）自我认知；（5）特质；）特质；（6）动机。）动机。CompetencyCompetencyModelModel 6人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.员工个体所具有的员工个体所具有的 岗位胜任力岗位胜任力？有很多，但企业所需要的不一定是有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的岗位胜任力，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能员工所有的
5、岗位胜任力，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的岗位胜任力，并以此够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的岗位胜任力，并以此为标准来对员工进行挑选。为标准来对员工进行挑选。岗位胜任力模型构建的基本原理：岗位胜任力模型构建的基本原理：辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任力模型构架，并产生相应的可操作性的人力资
6、从而建立某岗位工作胜任力模型构架，并产生相应的可操作性的人力资 源管理体系。源管理体系。CompetencyCompetencyModelModel 7人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.四、建立岗位胜任力模型的步骤四、建立岗位胜任力模型的步骤 1、定义绩效标准、定义绩效标准 2、选取分析绩效标准样本、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数事件访谈法、专家小
7、组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数 据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以 行为事件访谈法为主。行为事件访谈法为主。4、建立岗位胜任力模型、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型、验证岗位胜任力模型CompetencyCompetencyModelModel 8人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.五、岗位胜任力模型的作用五、岗位胜任力模型的作用1、在工作分析中的作用、在工作分析中的作用？2、在人
8、员选拔中的作用、在人员选拔中的作用3、在绩效考评中的作用、在绩效考评中的作用4、在员工培训中的作用、在员工培训中的作用5、在员工激励中的作用、在员工激励中的作用 CompetencyCompetencyModelModel 9人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践
9、中的作用、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因 素素CompetencyCompetencyModelModel 10人力资源管理师培训（招聘与配置）人
10、力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.第二节第二节 招聘策略招聘策略一、招聘策略的规划一、招聘策略的规划 1、与企业战略相结合、与企业战略相结合 2、对现状进行分析、对现状进行分析 3、对候选人进行分类、对候选人进行分类 积极的、被动的积极的、被动的 4、招聘最好的人员、招聘最好的人员？5、不要忽略现有的员工、不要忽略现有的员工二、招聘的人员策略二、招聘的人员策略 11人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.1、企业主管
11、应积极参与招聘活动、企业主管应积极参与招聘活动 2、招聘人员的标准之一是热情、招聘人员的标准之一是热情 3、招聘人员应当是一个公正的人、招聘人员应当是一个公正的人 4、对招聘人员的其他要求、对招聘人员的其他要求 品德高品德高？三、招聘的地点策略三、招聘的地点策略 1、招聘范围、招聘范围 2、就近选择以节省成本、就近选择以节省成本 3、选择地点应该相对固定、选择地点应该相对固定 12人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.四、招聘的时间策略四、招聘的时间策略 1、在人才供应高峰期招聘、在人才供
12、应高峰期招聘 2、计划好招聘的时间、计划好招聘的时间 13人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择一、招聘来源的分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确招聘来源。要进行有效的人员招聘，必须首先明确招聘来源。内部招聘内部招聘 与与 外部招聘外部招聘 各有其优点与不足。而且，内部招聘的优点又各有其优点与不足。而且，内部招聘的优点又常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，企业在选择人常常是
13、外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，企业在选择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以在一定程度上避免其不足这样既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以在一定程度上避免其不足 14人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.1、内部招聘、内部招聘内部招聘的优势内部招聘的优势1）从）从 招聘的有效性和可信度招聘的有效性和可信度 来看，管理者和员工之间的信息是
14、对等的，不来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不 存在存在“逆向选择逆向选择”问题，甚至是问题，甚至是“道德风险道德风险”问题。问题。2）从）从 企业文化企业文化 角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价 值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系 3）从）从 组织的运行效率组织的运行效率 来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通 15人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置
15、）HR:Leading People,Leading Organizations.和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能4）从）从 激励激励 方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机 会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员 工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。内部招聘的不足内部招聘的不足 16人力资源管理师培训（招
16、聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.2、外部招聘、外部招聘外部招聘的优势外部招聘的优势1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应鲶鱼效应”，标杆学习，共同进步，标杆学习，共同进步，即即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼引进一匹狼，激活一群羊，带出一
17、群狼”。3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。）外部招聘也是一种很有效的交流方式。5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。17人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.外部招聘的不足外部招聘的不足1）筛选难度大，所费成本高。）筛选难度大，所费成本高。2）对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位。）对从外
18、部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位。3）外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。）外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。4）从外部招聘来的人员有可能出现）从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服水土不服”的现象。的现象。5）“中转站中转站”的风险。的风险。6）“外聘人才外聘人才”之间、之间、“外聘人才外聘人才”和和“内部人才内部人才”之间往往存在复杂的之间往往存在复杂的矛盾。矛盾。3、内部招聘与外部招聘的结合、内部招聘与外部招聘的结合 18人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People
19、,Leading Organizations.二、招聘渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择1、内部招聘的方法、内部招聘的方法 （1）晋升。）晋升。（2）职务调动。从内部招聘人员的另一个办法是进行职务调动而不是晋）职务调动。从内部招聘人员的另一个办法是进行职务调动而不是晋 升。升。（3）工作轮换。）工作轮换。2、内部招聘的渠道、内部招聘的渠道（1）职位公告和职位投标）职位公告和职位投标 （2）职位技能档案）职位技能档案 （3）雇员推荐。）雇员推荐。？?19人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizatio
20、ns.在内部进行职位公告时必须注意以下一些问题：在内部进行职位公告时必须注意以下一些问题：1）资格问题。）资格问题。2）职位公告的内容和范围。）职位公告的内容和范围。3）职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应给在外人员或）职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应给在外人员或 处于流动职位中的雇员以明确提示。处于流动职位中的雇员以明确提示。4）减少对原有雇员的负面影响。）减少对原有雇员的负面影响。5）保证公开性。）保证公开性。6）时间安排。）时间安排。20人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Or
21、ganizations.3、外部招聘的渠道、外部招聘的渠道（1）人才交流中心。）人才交流中心。（2）招聘洽谈会。）招聘洽谈会。（3）传统媒体。）传统媒体。（4）校园招聘。）校园招聘。（5）网上招聘。）网上招聘。（6）员工推荐。）员工推荐。?（7）人才猎取。）人才猎取。21人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.第六章第六章 招聘实施招聘实施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用一、结构化面试一、结构化面试 1、结构化面试的概念、结构化面试的概念 结构化面试又称结构
22、化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉 及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系 统的结构化设计的面试方式。统的结构化设计的面试方式。22人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.2、结构化面试题目的类型、结构化面试题目的类型 P129-130 3、结构化面试的方法与技巧、结构化面试的方法与技巧 （1）面试的开始环节。）面试的开始环节。STAR 原则原
23、则 （2）面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循）面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循STAR原则。原则。（3）面试的结束环节。）面试的结束环节。23人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.行为面试提问的逻辑框架行为面试提问的逻辑框架 （STAR STAR 法则）法则）STARSTAR S (Situation):情形或状况情形或状况 T (Task):任务或目标任务或目标 A (Action):采取的实际行动采取的实际行动 R (Result):取得的结果取得的结果 24人力资源管理师培
24、训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.4、结构化面试中的追问策略、结构化面试中的追问策略 （1）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。（2）运用追问的一些具体策略）运用追问的一些具体策略 灵活地运用追问方式（五种追问方式）灵活地运用追问方式（五种追问方式）25人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.二、评价中心技术二、评价中心技术（Assessment Cen
25、terAssessment Center）1、评价中心简介、评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景性的评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景性的 测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评 价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观 察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。察和评价被评价者在这种模拟工
26、作情境中的行为表现。评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。26人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.2、评价中心技术的产生与发展、评价中心技术的产生与发展评价中心的发展阶段：评价中心的发展阶段：1）评价中心发展的第一阶段。）评价中心发展的第一阶段。2）评价中心发展的第二阶段。）评价中心发展的第二阶段。3）评价中心发展的第三阶段。）评价中心发展的第三阶段。据近年来的数据显示，美国有据近年来的数据显示，美国有2000多家公司
27、使用评价中心技术，其中有多家公司使用评价中心技术，其中有许多大公司设有专门的评价中心。许多大公司设有专门的评价中心。通用电通用电器？器？公司公司 27人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.3、评价中心技术的特点、评价中心技术的特点 （10特点）特点）P 138-1394、评价中新的测试方法、评价中新的测试方法（八种）（八种）（1）文件筐测验。）文件筐测验。公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。1）背景模拟。）背景模拟。2）公文处理模拟。）公
28、文处理模拟。3）处理过程模拟。）处理过程模拟。28人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.（2）小组讨论。）小组讨论。领导小组讨论、无领导小组讨论领导小组讨论、无领导小组讨论 小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力等。、辩论说服能力以及决策能力等。有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有 效，尤其是
29、适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领导素效，尤其是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领导素 质。质。（3）角色扮演。）角色扮演。（4）即席演讲。）即席演讲。29人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.（5）管理游戏。）管理游戏。（6）面谈模拟。）面谈模拟。？（7）书面案例分析。）书面案例分析。（8）事实判断。）事实判断。30人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.5
30、、设计评价中心应注意的问题、设计评价中心应注意的问题（1）评价维度的选择和评价标准的确定。）评价维度的选择和评价标准的确定。（2）根据评价的维度选择适当的任务。）根据评价的维度选择适当的任务。（3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中。）评价中心的任务在时间安排上应相对集中。（4）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。（5）保证测验的保密性。）保证测验的保密性。（6）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。6、使用评价中心应注意的问题、使用评价中心应注意的问题 31人力资源管理师培训（招聘与配
31、置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.三、如何制定人力资源测评方案三、如何制定人力资源测评方案 1、测评指标的确定、测评指标的确定 2、测评方法的选择、测评方法的选择 （1）常用的测评方法：心理测验、结构化面试和测评中心技术。）常用的测评方法：心理测验、结构化面试和测评中心技术。（2）选择人才测评方法的原则：）选择人才测评方法的原则：科学原则、人本原则和权变原则科学原则、人本原则和权变原则 1）科学原则）科学原则 32人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,
32、Leading Organizations.2）人本原则）人本原则 3）权变原则）权变原则 权变原则强调情景因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。权变原则强调情景因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。2、测评程序的设计、测评程序的设计 人才测评选择、实施的主要程序如下：人才测评选择、实施的主要程序如下：（1）进行工作分析。）进行工作分析。（2）选择一项专业的人才测评。）选择一项专业的人才测评。（3）对所有相关研究进行分析。）对所有相关研究进行分析。33人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organiza
33、tions.（4）进行独立的评估。）进行独立的评估。（5）确定成功实施测评的企业。）确定成功实施测评的企业。（6）正确地对测评进行管理。）正确地对测评进行管理。作为参照作为参照 （7）使用正确的标准。）使用正确的标准。（8）进行准确的选择决策。）进行准确的选择决策。（9）评估人才测评的投资回报。）评估人才测评的投资回报。34人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.第二节第二节 招聘风险的控制招聘风险的控制一、招聘风险的类别（四方面）一、招聘风险的类别（四方面）招聘是人力资源管理的第一环节，是
34、与绩效考评并齐的世界性管理难招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难 题。一是寻找人才的源头，二是吸引人才难。题。一是寻找人才的源头，二是吸引人才难。1、招聘成本的回报风险、招聘成本的回报风险 招聘成本的回报风险主要包括两个方面：一是人员甄选的高昂费用；招聘成本的回报风险主要包括两个方面：一是人员甄选的高昂费用；二是用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求脱节。二是用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求脱节。35人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations
35、.2、招聘渠道的选取风险、招聘渠道的选取风险 3、人才判断的测评风险、人才判断的测评风险 在招聘员工过程中常犯的错误：在招聘员工过程中常犯的错误：（1）依赖面试评价应聘者。）依赖面试评价应聘者。常见面试的效率那么差常见面试的效率那么差 三种解释三种解释 （2）用成功员工做榜样。）用成功员工做榜样。核心能力核心能力/特质特质 P 157 案例案例？36人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.（3）评价依据个性。）评价依据个性。许多的统计研究发现，个性因素（特质）与特定职业绩效之间的许多的统计研
36、究发现，个性因素（特质）与特定职业绩效之间的 相关程度很低。相关程度很低。？4、招聘回复的速度风险、招聘回复的速度风险 这样的瓶颈最突出地表现在招聘环节的两个点上：一是在招聘人员初这样的瓶颈最突出地表现在招聘环节的两个点上：一是在招聘人员初 次拿到简历时；二是在雇用经理拿到简历时。次拿到简历时；二是在雇用经理拿到简历时。招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应 聘者的反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。聘者的反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。摩托罗拉摩托罗拉 完整招聘过程，最快完整招聘过程，最快 1 个月
37、，平均速度是个月，平均速度是 3 个月个月 37人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.二、控制招聘风险的方法二、控制招聘风险的方法 1、履历分析、履历分析 使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格 的人员，也可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定的人员，也可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定 履历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最履历中各项内容的权重，然后把申请人
38、各项得分相加，得出总分，最 后根据总分确定选择决策。后根据总分确定选择决策。个人过去的行为表现是预料其未来成功的最佳指标。个人过去的行为表现是预料其未来成功的最佳指标。为做出科学的选拔决策，测评项目或标准的确定是很关键的？为做出科学的选拔决策，测评项目或标准的确定是很关键的？38人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.2、背景调查、背景调查（1）背景调查的必要性）背景调查的必要性（2）背景调查的时机。）背景调查的时机。面试结束后与上岗前的间隙面试结束后与上岗前的间隙？（3）背景调查的内容设计
39、。）背景调查的内容设计。雇前背景调查包括以下几个方面：雇前背景调查包括以下几个方面：1）学历调查。）学历调查。2）个人资质调查。）个人资质调查。3）个人资信调查。）个人资信调查。4）雇员忠诚度调查。）雇员忠诚度调查。39人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.4）背景调查的方法）背景调查的方法 背景调查可以委托中介机构进行，也可以由人力资源部操作。背景调查可以委托中介机构进行，也可以由人力资源部操作。（5）调查工作如何取得应聘者的谅解与配合）调查工作如何取得应聘者的谅解与配合3、其它技术、其
40、它技术？（补充内容）？（补充内容）科学甄选科学甄选 优化流程优化流程 以确保效率以确保效率 及及 避免差错避免差错 40人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.第七章第七章 员工调配与晋升员工调配与晋升第一节第一节 员工调配员工调配一、员工调配的含义和作用一、员工调配的含义和作用 1、员工调配的含义、员工调配的含义 员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务，工作单位或员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务，工作单位或 隶属关系的人事变动，包括在隶属关系的人事变动，包括在 企
41、业之间的变动？企业之间的变动？和在企业内部的变和在企业内部的变 动。动。41人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.2、员工调配的作用、员工调配的作用 员工调配的目的和作用，从根本上讲是促进人与事的配合及人与人的员工调配的目的和作用，从根本上讲是促进人与事的配合及人与人的 协调，充分开发人力资源，实现组织目标。协调，充分开发人力资源，实现组织目标。（1）员工调配是实现组织目标的保证。）员工调配是实现组织目标的保证。？（2）员工调配是人尽其才的手段。）员工调配是人尽其才的手段。（3）员工调配是
42、实施人力资源规划的重要途径。）员工调配是实施人力资源规划的重要途径。（4）员工调配是激励员工的有效手段。）员工调配是激励员工的有效手段。（5）员工调配是改善组织气氛的措施之一。）员工调配是改善组织气氛的措施之一。42人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.二、员工调配的原则和类型二、员工调配的原则和类型1、员工调配的原则、员工调配的原则（1）因事设人。）因事设人。（2）用人所长，容人所短。）用人所长，容人所短。（3）协商一致。）协商一致。（4）照顾差异。）照顾差异。1）性别差异。）性别差异。
43、2）年龄差异。）年龄差异。3）气质差异。）气质差异。4）能力差异。）能力差异。5）兴趣差异。）兴趣差异。43人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.2、员工调配的类型、员工调配的类型（企业？）（企业？）对员工进行计划调配的类型，大体上有以下对员工进行计划调配的类型，大体上有以下4种：种：（1）工作需要。）工作需要。（2）调整优化。）调整优化。（3）照顾困难。）照顾困难。（4）落实政策）落实政策。三、员工调配的程序三、员工调配的程序（企业？）（企业？）44人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资
44、源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.第二节第二节 员工晋升员工晋升一、员工晋升的意义一、员工晋升的意义 1、经常保持人事相宜、经常保持人事相宜 人事相宜是现代人事管理的基本法则。人事相宜是现代人事管理的基本法则。2、激励员工进取、激励员工进取 员工晋升与员工发展员工晋升与员工发展 3、使员工队伍充满活力、使员工队伍充满活力 45人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.二、员工晋升的原则二、员工晋升的原则 1、德才兼备原则。
45、、德才兼备原则。2、机会均等原则。、机会均等原则。3、民主监督原则。、民主监督原则。4、“阶梯晋升阶梯晋升”与与“破格提拔破格提拔”相结合的原则。相结合的原则。5、有计划替补和晋升原则、有计划替补和晋升原则 美国一些公司常常依据管理人员替补图或替补表制定各级管理员工的美国一些公司常常依据管理人员替补图或替补表制定各级管理员工的 替补计划。当涉及总经理的继任问题时，这种图表作用就会变得比较替补计划。当涉及总经理的继任问题时，这种图表作用就会变得比较 小。因为公司（特别是面临困境的公司）往往会从外部选择继任者。小。因为公司（特别是面临困境的公司）往往会从外部选择继任者。46人力资源管理师培训（招聘
46、与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.三、员工晋升方式三、员工晋升方式1、选任制、选任制2、委任制、委任制3、聘任制、聘任制4、考任制、考任制四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境1、员工晋升的内部机制、员工晋升的内部机制 员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上 为员工的内外部流动创造条件。为员工的内外部流动创造条件。2、员工流动的外部环境、员工流动的外部环境 47人力资源管理师培训
47、（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.第八章第八章 员工离职管理员工离职管理第一节第一节 员工离职问题的处理员工离职问题的处理一、离职员工仍是公司的人力资源一、离职员工仍是公司的人力资源 好处：好处：一是聘用成本低；一是聘用成本低；二是二是“回头好马回头好马”的忠诚度较高。的忠诚度较高。麦肯锡麦肯锡 贝恩公司贝恩公司 48人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.二、离职员工的关系管理二、离职员工的关系管理
48、 1、建立程序化沟通、建立程序化沟通 离职面谈：离职面谈：离职人员离职的真实原因，导致其离职的主要事件；离职人员对公司离职人员离职的真实原因，导致其离职的主要事件；离职人员对公司 当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；对离职后本对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；对离职后本 职位后续工作展开提出的建议以及离职后个人职业生涯规划等。职位后续工作展开提出的建议以及离职后个人职业生涯规划等。49人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置
49、）HR:Leading People,Leading Organizations.2、分析关键因素、分析关键因素 全球著名的人力资源咨询公司全球著名的人力资源咨询公司 调查发现导致员工离职的调查发现导致员工离职的关键要素集中体现在如下关键要素集中体现在如下 7 个方面：个方面：（1）领导层。员工与领导层之间的互相信用程度。）领导层。员工与领导层之间的互相信用程度。（2）工作）工作/任务。员工工作任务。员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作 的兴趣。的兴趣。（3）人际关系。与上司）人际关系。与上司/同僚同僚/客户客户/下属等多维度的人际关系处理
50、。下属等多维度的人际关系处理。（4）文化与目的。组织文化与员工自我实现的要求的一致性。）文化与目的。组织文化与员工自我实现的要求的一致性。（5）生活质量。实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡。）生活质量。实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡。（6）成长机会。获得晋升、成长、训练和学习的机会。）成长机会。获得晋升、成长、训练和学习的机会。（7）全面薪酬。工资与经济性报酬、福利。）全面薪酬。工资与经济性报酬、福利。50人力资源管理师培训（招聘与配置）人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:Leading People,Leading Organizations.3、值得关注的问题、值得关注的问题
