1、 第三章第三章 成本动因分析成本动因分析n一、成本动因的概述（概念与种类）一、成本动因的概述（概念与种类）n二、成本动因分析与战略成本管理二、成本动因分析与战略成本管理n三、战略成本动因的控制与成本优势三、战略成本动因的控制与成本优势n四、成本动因分析应注意问题四、成本动因分析应注意问题n五、案例分析五、案例分析课前阅读：n案例案例1：克莱斯勒（克莱斯勒（Chrysler）汽车公司在）汽车公司在20世纪世纪80年代中期以员工对企业的向心力这一无年代中期以员工对企业的向心力这一无形成本动因为突破口，采用形成本动因为突破口，采用成本领先的战略，成本领先的战略，要求员工降薪以达到降低成本要求员工降薪
2、以达到降低成本，取得竞争优势，取得竞争优势的目的。的目的。n案例案例2：奔驰（奔驰（MercedesBenz）汽车公司以）汽车公司以全面全面质量管理质量管理这一成本动因为突破口，采用这一成本动因为突破口，采用差异领先的战差异领先的战略略，从而以提供高品质的汽车在激烈的市场竞争中取，从而以提供高品质的汽车在激烈的市场竞争中取胜。胜。n案例案例3：四川峨铁从四川峨铁从规模经济和整合规模经济和整合等无形成本动等无形成本动因因着手，通过与嘉阳电厂和嘉阳煤矿等几家企业重组，着手，通过与嘉阳电厂和嘉阳煤矿等几家企业重组，从而发挥出整体效应。重组后的峨铁，占生产成本从而发挥出整体效应。重组后的峨铁，占生产成
3、本60的电价将大幅度降低；单位固定成本也大为降低；的电价将大幅度降低；单位固定成本也大为降低；同时铁合金产量可以显著增长。四川峨铁重组价值链同时铁合金产量可以显著增长。四川峨铁重组价值链给企业带来的竞争优势在我国资产量组中具有典型意给企业带来的竞争优势在我国资产量组中具有典型意义。义。一、成本动因概述一、成本动因概述1 1、成本动因的概念与种类、成本动因的概念与种类n 成本动因（cost driver）从其英文名称可以直观的看出它是指成本的驱动因素。n 在企业的价值链上紧密联系的每一个价值活动都要消耗资源发生成本，成本动因可以反映引发成本发生的原因，以搞清楚企业的成本结构，有利于对成本的控制。
4、n 成本动因的起源：n库珀和卡普兰于库珀和卡普兰于1987年在一篇题为年在一篇题为成本会计怎样系统地歪曲了产品成成本会计怎样系统地歪曲了产品成本本的文章中第一次提出了的文章中第一次提出了”成本动因成本动因”（cost driver，成本驱动因子），成本驱动因子）的理论，认为的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。（自变量）合力驱动的结果。n那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯一的
5、成本动因（自变量），至少认为它对成本业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而，管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量并
6、不业务量并不是驱动成本的唯一因素。是驱动成本的唯一因素。n按照库珀和卡普兰的按照库珀和卡普兰的“成功动因成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。n从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。成本控制的新途径。n比如，按照作业成本法（比如，按照作业成本法（ABC）对成本动因的分析，企业成本可划分为由）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本
7、（如直接材料、直接人工等）和由作业量业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单
8、位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因（自变量降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系，建立起成本函数的具体模型，即可进一）与成本（因变量）之间的关系，建立起成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。步运用数学方法确定最优经济规模。n通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动
9、，即成本函数可表示为：成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本本f（客观动因，主观动因）。（客观动因，主观动因）。n正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本
10、的驱动因素。从成本控低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明，责任制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。善企业成本管理工作具有积极的现实意义。n 2 2、成本动因的内容、成本动因的内容n成本动因可分为两个层次成本动因可分为两个层次：一是战术层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因。n 战略成本动因是与企业战略联系更加紧密，指从战略
11、上对企业的成本产生影响的因素。与战术性成本动因相比，它具有对产品成本影响更长期、更持久、更深远并且形成和改变困难的特点。n 战略性成本动因又可分为战略性成本动因又可分为:结构性成本动因和执行性成本动因两大类。n（1）结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和决定企业成本态势相关的成本驱动因素，通常包括：n 规模,指在生产、研究开发、制造和市场开发等方面的投资规模；n 范围,指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关，后者与规模相关；n 经验,指熟练程度的积累，通常与企业目前作业的重复次数相关；n 技术,指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式;n 多样性,指提供给客户的产品、服
12、务的种类；n 厂址，指工厂所处的地理位置和外部环境等。（2）执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：n 参与，即员工对企业生产经营活动的投入的向心力；n 全面质量管理，一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径；n 能力利用，指企业规模即定下企业能力（含员工、设备和管理能力）的利用和发挥；n 联系，指企业与供应商、客户关系的开发以及企业内部价值链的各个链结的协调程度等。n n 二、成本动因分析与战略成本管理成本动因分析与战略成本管理n 成本动因分析也包括两个层面:n 一个是战术成本动因分析，它是在企
13、业生产范围内根据已经或正在发生的成本费用根据科学的成本动因进行分配和分析，其深刻的意义在于提供更加准确的成本信息并找到可以改善或降低成本的关键因素，但是视野仅仅局限于成本降低这样一个弹性很小的范围内；n 另一个是战略成本动因分析，它超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。n 战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，依据战略成本动因进行成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。n 结构性成本动因分析就是分析规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等成本驱动因素对价值链活动成本的直接
14、影响，以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：n 企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业安排何种合理的基础经济结构才有利于企业竞争优势的形成。n n 执行性成本动因则是在企业基础经济结构既定的条件下，要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率性、联系等方面的作业安排，提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化，进而降低价值链总成本，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。n 3 3、成本动因分析的内容与方法、成本动因分
15、析的内容与方法n 结构性成本动因分析结构性成本动因分析n 结构性成本动因影响的是企业基础经济结构的确定，并决定企业的成本结构。因此，其形成需要很长时间，而且一经形成就很难变动；同时这些因素往往发生在生产开始之前，所以，必须慎重行事。在支出前进行充分的评估和分析，以它们对成本影响为切入点，与企业竞争战略相结合，考察其对竞争优势的影响。n nA.A.企业规模企业规模n 企业规模主要是通过规模经济效应来对成本产生影响。这种影响包括积极影响和消极影响两个方面，我们对应的称它们为规模经济和规模不经济。n 规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动的成本动因可分摊于较大规模的业务量而使单位成
16、本降低。n n 规模经济对企业价值活动成本的规模经济对企业价值活动成本的作用作用主要表现在：主要表现在：n 第一，规模经济使企业可以不同的方式或以更高的效率进行更大范围的活动；n 第二，规模经济的更大销量增加了分摊无形成本的能力；n 第三，规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。n n规模不经济可以大体由两个方面导致：规模不经济可以大体由两个方面导致：n 一方面，当企业规模扩张超过一定的临界点时，固定成本将随着规模的扩大而上升，这时单位成本不仅不会下降，反而出现升高的趋势，导致规模报酬递减，形成规模不经济；n 另一方面，在企业规模扩张出现有利影响的同时，也会带来生
17、产复杂性的提高和管理成本的增加等不利影响，在这种不利影响超过规模扩大所带来的有利影响时，就导致了规模不经济。n 当企业通过规模分析，试图以规模经济为主要成本动因取得竞争优势时，必须注意和防范规模不经济，以下两点值得注意：n 一是对市场进行充分的分析。如果扩充的市场规模足以容纳规模扩张带来的产量扩充，则规模经济是有效的。反之，市场无法容纳就会带来产品的滞销，造成表面成本降低，而实际利润下降的现象。n 二是关注竞争对手的行为。如果竞争对手也要通过规模经济来建立成本优势，那么就有可能导致行业内生产能力过剩，进一步加剧行业内的竞争强度，从而无法体现规模经济的效应。n B.B.整合程度整合程度n 整合通
18、过企业业务范围的扩展，以及沟通、协调和控制的改善，能够为企业带来低成本，具体表现为：n 第一，企业通过后向整合可减少企业对于供应商的依赖程度,减少交易成本，使得企业能够经受住来自原料市场的异常变动。n 第二，企业通过前向整合可以更加的贴近消费者，减少不必要的中间销售商的联系环节，不仅可以节省企业的销售成本，而且有利于企业直接快速的了解消费者对于企业产品质量、性能等方面的反映和要求，以加速适应市场的速度，取得和保持长久的竞争优势。n n 企业如果整合过度也会带来一些负面影响，使企业的成本提高，竞争力下降。主要表现为：n 第一，整合一般都需要企业大量的资金投入，如果没有经过良好的成本效益的预测，或
19、者情况出现意外，如企业产品没有相应的市场容量、企业所从事的行业已经处于衰落期等，都会给企业带来很大的风险；n 第二，企业整合的途径或者是通过购并相关的企业，或者是干脆自己建立新的机构，这样都会扩大企业的组织机构，管理复杂程度提高，使企业在竞争中缺乏经营灵活性，增大经营风险；n 第三，企业整合会增加企业在该行业中的退出成本，使得企业不得不在已经衰退的行业中挣扎。n 企业在整合过程中要对所要整合的范围及程度进行详细的分析，包括整合后对企业成本的影响、整合后发展的后劲以及对于企业竞争地位的影响等方面。要根据市场的变化，及时做出实施整合或者解除整合的决策。n C.C.学习与溢出学习与溢出n 学习包括内
20、部积累和外部学习。n 所谓内部积累，所谓内部积累，就是通过企业员工多次反复的工作学会了如何更有效的完成他们的工作任务和使用新的技术。n n 链接：经验曲线n波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。n经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：一项
21、任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实实践出真知践出真知”。n1960年，波士顿咨询公司（年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯）的布鲁斯亨得森（亨得森（Bruce D.Henderson）首先提出了经验曲线效应（）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）。）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。n简而言之，就是简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之
22、降低。低。每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。以一个恒定的、可测的比率下降。n此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至至30%之间。之间。n 根据经济学经验曲线的解释，职工通过工作中积累的经验和各种培训丰富了他们的技术水平，实现了干中学效应，会大大降低企业的成本，提高竞争优势。n 所谓外部学习所谓外部学习，就是通过从企业外部寻找一些有价值的学习利益，比如企业可以通过了
23、解竞争对手的产品性能和结构，为自己产品的改进提供借鉴；以其他企业的某项业绩或指标为标杆，进行标杆学习；通过采访供应商和采购商获得他们的经验等等。n 处于不同生命周期的企业其学习效应会有很大的区别，企业刚刚建立时学习效应表现突出，而在企业发展成熟阶段则表现的不明显。n 学习的成果可以通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业，这就是学习的溢出效应。n 学习的溢出程度会影响企业的学习速度和企业在整个行业中的竞争地位。同时，重要的是学习的溢出会影响企业保持自身特有的竞争优势，只有在没有溢出或者是专有学习的条件下，企业才可能通过学习来实现和保持企业的成本优势。n 企业的管理者
24、不仅要抓住有利的学习机会，更要有意识通过不同的方式使经验为企业自身占有，如竭尽留住经验丰富的工作人员，避免他们被竞争对手抢走，或者通过和职工签订保持企业秘密的条约等方式保护企业特有的经验和优势。案例链接：n跨国公司在华跨国公司在华20年之与本土企业过招年之与本土企业过招-相互学习相互学习跨国公司的到来，让所有中国本土的企业明白了跨国公司的到来，让所有中国本土的企业明白了何谓大，何谓强。它们有了学习、效仿的目标。海尔、何谓大，何谓强。它们有了学习、效仿的目标。海尔、TCL、联华、联想、上汽、华为、联华、联想、上汽、华为这些在中国最让这些在中国最让人关注的明星企业，在其成长过程之中，多多少少经人关
25、注的明星企业，在其成长过程之中，多多少少经历了向跨国公司学习取经的过程。跨国公司的到来挖历了向跨国公司学习取经的过程。跨国公司的到来挖掘和释放了中国本土企业的潜力，并把它们推向全球掘和释放了中国本土企业的潜力，并把它们推向全球性跨国公司的成长之路，也许这才是跨国公司西风东性跨国公司的成长之路，也许这才是跨国公司西风东进的最重要的成果。进的最重要的成果。n 战略管理学通用、流程管理学丰田、品牌营销学宝洁、连锁经营学麦当芳、现金流管理学戴尔、深度营销学可口可乐在管理、营销、品牌多个领域，跨国公司们扮演了启蒙者和教父的角色，成为中国企业学习、效仿的标杆。n 从90年代中期开始，跨国公司就致力于人才本
26、土化。目前英特尔除了总裁之外，几乎百分之百的本土化。GE公司 9000 多名员工中，只有 20 多个西方人。在杜邦公司，3000多名雇员中外籍雇员仅有 55 名，大部分负责中国业务的领导人都由本地人担当。n 一方面，人才本土化为跨国公司迅速了解和打开中国市场贡献了卓越的力量；另一方面，客观上，跨国公司的人才本土化，为中国培养了一大批国际一流水平的职业经理人和优秀员工。n 这些服务过跨国公司的优秀的职业经理人，这些服务过跨国公司的优秀的职业经理人，正在像正在像“火种火种”一样，将他们学到的管理经验一样，将他们学到的管理经验四处传播，使中国企业可以不出国门，就能了四处传播，使中国企业可以不出国门，
27、就能了解跨国公司规范化的运作体系、管理理念和用解跨国公司规范化的运作体系、管理理念和用人之道。人之道。跨国公司在华跨国公司在华20年之与本土企业过招年之与本土企业过招-相互竞争相互竞争n 许多本土企业是从学习跨国公司中成长起许多本土企业是从学习跨国公司中成长起来的。不少在三、四线市场渐渐成长起来的本来的。不少在三、四线市场渐渐成长起来的本土企业开始对跨国公司构成强大的威胁。在竞土企业开始对跨国公司构成强大的威胁。在竞争激烈的日化行业里，生产雕牌洗衣粉的纳爱争激烈的日化行业里，生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团就给宝洁带来不少的压力，导致宝洁发斯集团就给宝洁带来不少的压力，导致宝洁发起一场声势浩大的起一
28、场声势浩大的“射雕行动射雕行动”。n 在在“两乐两乐”垄断的碳酸饮料市场，娃哈哈垄断的碳酸饮料市场，娃哈哈依靠一支由依靠一支由20002000多家一级批发商和多家一级批发商和2000020000多家特多家特约二级批发商组成的庞大的营销队伍，达到了约二级批发商组成的庞大的营销队伍，达到了三、四线市场的平均高达三、四线市场的平均高达 80%80%以上的铺货率，以上的铺货率，使娃哈哈的非常可乐在总销量上与可口可乐和使娃哈哈的非常可乐在总销量上与可口可乐和百事可乐形成三足鼎立的局面。百事可乐形成三足鼎立的局面。n在耐克、阿迪达斯专注于在一、二线城市发展在耐克、阿迪达斯专注于在一、二线城市发展的时候，李
29、宁公司把触角伸到了三、四线城市的时候，李宁公司把触角伸到了三、四线城市，建成了较为完备的网络，建成了较为完备的网络，20042004年的销售额达年的销售额达到了到了 30 30 亿，超过了耐克和阿迪达斯的销售总亿，超过了耐克和阿迪达斯的销售总和和n 面对日益激烈的市场竞争，不但本土企业在学习跨国公司面对日益激烈的市场竞争，不但本土企业在学习跨国公司的先进经验，跨国公司也在学习本土企业的先进经验。的先进经验，跨国公司也在学习本土企业的先进经验。20032003年以来，中国本土手机企业的上升势头被诺基亚、摩年以来，中国本土手机企业的上升势头被诺基亚、摩托罗拉等跨国公司的强力攻势阻止了。而这些跨国公
30、司能够在托罗拉等跨国公司的强力攻势阻止了。而这些跨国公司能够在中国市场完成反击的重要武器除了技术研发和品牌方面的实力中国市场完成反击的重要武器除了技术研发和品牌方面的实力积累以外，对于渠道的建设也是其中非常重要的一点，而这也积累以外，对于渠道的建设也是其中非常重要的一点，而这也正是之前正是之前 TCL TCL 波导等中国企业赖以起家的法宝。这样的渠道波导等中国企业赖以起家的法宝。这样的渠道变革不仅仅是在手机市场，在国内的变革不仅仅是在手机市场，在国内的 PCPC、家电市场上都有同、家电市场上都有同样的故事在上演。样的故事在上演。n在中外企业竞争激烈的日化市场，已经占领了大中城市市场在中外企业竞
31、争激烈的日化市场，已经占领了大中城市市场的宝洁公司矢志进入那些远离繁华的地区。它专门为杂货店主的宝洁公司矢志进入那些远离繁华的地区。它专门为杂货店主们制作了们制作了“小店店主百事通小店店主百事通”手册，教店主如何卖宝洁产品赚手册，教店主如何卖宝洁产品赚钱。钱。不单是宝洁，可口可乐、松下、本田、摩托罗拉、诺基亚、不单是宝洁，可口可乐、松下、本田、摩托罗拉、诺基亚、欧莱雅、宜家家居、联合利华等巨头也在或明或暗的进行降价。欧莱雅、宜家家居、联合利华等巨头也在或明或暗的进行降价。在汽车、笔记本电脑、软件、电冰箱直至日化、食品等行业，在汽车、笔记本电脑、软件、电冰箱直至日化、食品等行业，跨国巨头已逐渐学
32、会运用价格利刃这一中国市场上最基本的竞跨国巨头已逐渐学会运用价格利刃这一中国市场上最基本的竞争武器，提出了争武器，提出了“中端市场低端化中端市场低端化”的经营口号。的经营口号。宝洁宝洁(中国中国)成为成为20052005中央电视台黄金段位广告招标中央电视台黄金段位广告招标“标标王王”、可口可乐专为中国市场设计新包装、肯德基为中国改变、可口可乐专为中国市场设计新包装、肯德基为中国改变口味、口味、LG(LG(中国中国)变成中国变成中国LGLG这些都是跨国公司为适应中国这些都是跨国公司为适应中国市场所作出的努力。市场所作出的努力。与西方的单一、统一市场不同，中国不同地区消费者的购与西方的单一、统一市
33、场不同，中国不同地区消费者的购买力、教育、个人习惯、口味等方面可能有着天壤之别。经过买力、教育、个人习惯、口味等方面可能有着天壤之别。经过长时间的摸索，许多跨国企业也不再将中国视为一个全国性的长时间的摸索，许多跨国企业也不再将中国视为一个全国性的统一市场，它们采取不同的产品和价格策略，通过不同的销售统一市场，它们采取不同的产品和价格策略，通过不同的销售渠道，在不同的市场与本土企业展开全方位的竞争。渠道，在不同的市场与本土企业展开全方位的竞争。n D.D.技术技术n 从战略成本管理的角度来说，在产品的设计、生产阶段应用以及管理方式等方面采用先进的技术方法和手段可以有效的降低企业的成本，保持企业的
34、竞争优势。n nE.E.地理位置地理位置n 地理位置可以通过若干方式来影响成本地理位置可以通过若干方式来影响成本:n 首先对于企业未来成本改善造成约束性影响。如企业厂址选择在远离原料供应商和购买商的地方，那么即使企业运用再先进的管理经验也难以降低企业的进料和运输成本；n 其次，对于企业的一些变动成本产生影响，尤其是在国际化日益普及的今天，不同国家工资水平、税率、甚至气候条件等都应该是企业选择厂址应该考虑的因素。n 执行性成本动因分析执行性成本动因分析n A.A.劳动力参与劳动力参与n 劳动力参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的。如果企业上下人人都具备成本节约的思想，并以降低成本为己
35、任，那么企业的成本管理效果自然就会好，企业的竞争地位也必然会提高。反之，如果企业的人员都认为成本管理是管理者们的事情，与自己无关，自己只要做自己的事情就可以了，那么，企业的成本管理则会彻底的失去意义，变成了无源之水。n 在战略成本管理过程中强调全员参与，通过建立各种激励制度鼓励员工的参与，培养员工以厂为家的归属感和荣辱感，同时在企业文化建立的同时培育企业的成本文化。n n B.B.全面质量管理全面质量管理n 在稳定提高质量的同时来降低成本是战略成本管理必须遵循的原则。在产品的设计、生产、检验等若干价值活动中都存在着质量成本的驱动因素，比如企业在设计阶段就特别注意能够影响产品质量的元件或者结构，
36、采用质量较高的配件就会提高产品的质量，但这同时也许会要求企业投入相对高的成本，这就涉及到对于质量的提高和成本发生的矛盾。n 企业要在战略成本管理过程中充分分析质量成本动因，从质量和成本两个层面来定位企业应该采取的战略，既保证企业产品质量和用户利益，又要从企业价值活动成本高低的实际出发，寻找降低成本的有利时机。n n C.C.生产能力利用率生产能力利用率n 生产能力利用模式主要是通过影响企业的固定成本来影响企业的成本水平的。n 固定成本不随相关范围内产量的增加而改变，这样分摊到单位产品的固定成本就会降低，也就促使企业单位成本的降低。因此，企业的生产能力利用率的提高有助于提高产量，从而降低企业的成
37、本。n 生产能力利用率要受季节性、周期性和供需变化的影响，因此不能以某个时期的生产能力利用率来分析它对成本的驱动作用,而应以企业整个周期的正常利用水平为基础。对于固定成本占成本比重较大的企业生产能力利用率的变化对于成本的变化比较明显，因此这类企业要重视这一成本驱动因素的改善。n 同时，必须明白的是生产能力利用率的提高不会无限制降低企业的成本；另外，要注意企业扩大的产量要存在可销售的市场,否则，提高了生产能力利用率，似乎成本下降了，但是却有大量的积压库存，肯定不会达到企业降低成本提高利润的目的。n D.D.联系联系n 联系是价值链的重要组成部分，是指企业内部各个价值活动之间的相互影响和制约的关系
38、以及企业与外部价值链中的企业上下游企业之间的关系。n 我们就从企业内部和外部两个方面来阐明联系作为成本驱动因素是如何影响企业成本水平的。n 首先，在企业内部的各个价值活动无论是在企业生产流程考虑，还是从消耗资源发生成本考虑，它们都不是孤立的，而是互相影响互相作用的。n 其次，企业与外部供应商和购买商的联系对企业成本的发生有着重要的作用。三、战略成本动因的控制与成本优势n（1）结构性成本动因的控制结构性成本动因的控制n1、应注意问题、应注意问题n（1）这些因素的形成需要较长时间，）这些因素的形成需要较长时间，而且一经确定往往难以而且一经确定往往难以变动，变动，因此，因此，对企业成本的影响将是持久
39、和深远的。对企业成本的影响将是持久和深远的。n（2）结构性成本动因往往发生在生产开始之前，其支出属于）结构性成本动因往往发生在生产开始之前，其支出属于资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本，因此必须谨慎资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本，因此必须谨慎行事，在支出之前进行充分评估与分析。行事，在支出之前进行充分评估与分析。n（3）结构性成本动因既决定企业的产品成本，也会对企业的）结构性成本动因既决定企业的产品成本，也会对企业的生产经营、产品质量、人力资源、财务等方面产生极其重要的生产经营、产品质量、人力资源、财务等方面产生极其重要的影响，并最终决定企业的竞争态势。影响，并最终决定企业的竞
40、争态势。n 因此：结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选 择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性等。n 其分析最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等.n 这种选择能够决定企业的“成本地位”，它针对的是如何通过对企业的基础经济结构的合理安排和优化组合促进企业竞争优势的形成，它为战略成本管理目标实现奠定了基础。2、方法：、方法：（1）控制规模经济）控制规模经济（2）控制整合程度）控制整合程度（3）控制学习和溢出）控制学习和溢出（4）控制地理位置）控制地理位置（5）技术的控制）技术的控制（1）控制规模经济）控制规模经济n
41、n规模经济（规模经济（economies of scale)n 规模经济规模经济(economics of scale)又称又称“规规模利益模利益”(scale merit)，指在一定科技水平下，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。即长期费用曲线呈下降趋势。n 长期费用曲线的下降不是无限的，曲线最低点称为最小最终规模；随长期费用曲线的下降不是无限的，曲线最低点称为最小最终规模；随技术进步和生产工艺水平的提高，最终规模不断变化；不同产业因其生产技术进步和生产工艺水平的提高，最终规模不断变化；不同产业因其生
42、产技术特性不同，工厂及企业规模经济的利用途径和形式亦有所不同。现代技术特性不同，工厂及企业规模经济的利用途径和形式亦有所不同。现代消费需求的多样化与个性化，并没有使规模经济因此而丧失。而是通过产消费需求的多样化与个性化，并没有使规模经济因此而丧失。而是通过产品的系列化和高度完整的标准化，实行品的系列化和高度完整的标准化，实行“多品种、少批量、大量生产体多品种、少批量、大量生产体制制”，使规模经济依然深刻地影响着企业的生产经营和发展。对规模经济，使规模经济依然深刻地影响着企业的生产经营和发展。对规模经济的研究，是地区工业合理布局和对某一产业在大范围进行调整的重要依据。的研究，是地区工业合理布局和
43、对某一产业在大范围进行调整的重要依据。n人们根据生产力因素数量组合方式变化规律的要求，自觉地选择和控人们根据生产力因素数量组合方式变化规律的要求，自觉地选择和控制生产规模，求得生产量的增加和成本的降低，而取得的最佳经济效益。制生产规模，求得生产量的增加和成本的降低，而取得的最佳经济效益。规模经济或生产力规模的经济性，就是确定最佳生产规模的问题。规模经济或生产力规模的经济性，就是确定最佳生产规模的问题。n规模经济包括部门规模经济、城市规模经济和企业规模经济。在西方规模经济包括部门规模经济、城市规模经济和企业规模经济。在西方经济学里，规模经济主要用来研究企业经济。但作为生产力经济学的重要经济学里，
44、规模经济主要用来研究企业经济。但作为生产力经济学的重要范畴，规模经济的含义则更为广泛，它包括从宏观到微观的能获得经济利范畴，规模经济的含义则更为广泛，它包括从宏观到微观的能获得经济利益的各个层次的经济规模益的各个层次的经济规模 。n 规模经济一般界定为初始阶段，厂商由于规模经济一般界定为初始阶段，厂商由于扩大生产规模而使经济效益得到提高，这叫规扩大生产规模而使经济效益得到提高，这叫规模经济；模经济；n 而当生产扩张到一定规模以后，厂商继续而当生产扩张到一定规模以后，厂商继续扩大生产规模，会导致经济效益下降，这叫规扩大生产规模，会导致经济效益下降，这叫规模不经济。模不经济。n 范围经济理论范围经
45、济理论的主要思想是，如果联合生的主要思想是，如果联合生产几种产出的支出比分别生产它们的支出要少，产几种产出的支出比分别生产它们的支出要少，那么就称联合生产存在范围经济。那么就称联合生产存在范围经济。n 实例：高校扩招过程中存在的规模经济和范实例：高校扩招过程中存在的规模经济和范围经济现象是两种理论得以应用的基础。高校围经济现象是两种理论得以应用的基础。高校扩招主要以增加在校生规模为标志，规模经济扩招主要以增加在校生规模为标志，规模经济是否改善是测度办学效益的一个很好指标，即是否改善是测度办学效益的一个很好指标，即扩招能否降低人才培养的生均成本或进行科研扩招能否降低人才培养的生均成本或进行科研活
46、动的单位成本。同时，高等院校作为人才培活动的单位成本。同时，高等院校作为人才培养和科研活动的主要集聚地，也可看成是生产养和科研活动的主要集聚地，也可看成是生产本科生、研究生、科研成果等多种产出的企业，本科生、研究生、科研成果等多种产出的企业，这时，就需考虑分别生产这些产出更有效率还这时，就需考虑分别生产这些产出更有效率还是联合生产更有效率，即产出的多样性是进行是联合生产更有效率，即产出的多样性是进行范围经济研究的基础范围经济研究的基础 （2）控制整合程度）控制整合程度n 整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接，从而实现信息系统的资源共享和协同工
47、作衔接，从而实现信息系统的资源共享和协同工作.其其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起，并最终形主要的精髓在于将零散的要素组合在一起，并最终形成有价值有效率的一个整体。成有价值有效率的一个整体。n不管是普遍意义上好的、坏的事物都有其存在的不管是普遍意义上好的、坏的事物都有其存在的价值，把它们的价值有机的结合在一起，使本来无意价值，把它们的价值有机的结合在一起，使本来无意义的事物变得有意义起来，让这些单一看来无意义或义的事物变得有意义起来，让这些单一看来无意义或意义不大的事物获得超值的效果。意义不大的事物获得超值的效果。n产业整合是必然趋势，资金只是一方面因素产业整合是必然趋势，资金只是一方面因
48、素n 19961996年大族激光（年大族激光（002008002008）成立，并成为中国激）成立，并成为中国激光装备行业的领军企业。光装备行业的领军企业。20102010年初，大族激光收购元年初，大族激光收购元亨光电，通过收购和增资的方式亨光电，通过收购和增资的方式,还先后控股了下游还先后控股了下游客户国冶星光电子、路升光电客户国冶星光电子、路升光电,进一步完善在进一步完善在LED LED 产产业链上的布局业链上的布局,从而逐步介入从而逐步介入LED LED 显示及高功率照明显示及高功率照明,户内外显示、交通信号灯、灯饰照明、汽车灯具、城户内外显示、交通信号灯、灯饰照明、汽车灯具、城市亮化等领
49、域。市亮化等领域。n上述案例是业界普遍关注的收购案例，也是该产上述案例是业界普遍关注的收购案例，也是该产业整合现象。对于产业整合，这是个产业发展的必然业整合现象。对于产业整合，这是个产业发展的必然趋势，但是，企业发展的资金只是一个方面，企业内趋势，但是，企业发展的资金只是一个方面，企业内部自身的积累也是非常重要的，企业内部管理、人才部自身的积累也是非常重要的，企业内部管理、人才储备、企业文化等都将是企业发展的重要因素。储备、企业文化等都将是企业发展的重要因素。（3）控制学习和溢出）控制学习和溢出nA学习的作用因时而异学习的作用因时而异nB价格敏感程度不一样，学习的作用程度也不价格敏感程度不一样
50、，学习的作用程度也不一样一样nC不仅仅要重视学习的作用，还要关注学习溢不仅仅要重视学习的作用，还要关注学习溢出出（4）控制地理位置）控制地理位置地王标主九龙仓集团执行董事吴梓源在拍卖会现场 n 新闻：2010年3月25日，九龙仓的堡业投资以最终成交价202000万元，楼面价24621元/平方米最终拍得文辉单元（17号地块），成就了杭州地王新标。n17号地块，此前已经是焦点中的焦点。17号地块体量并不大，总占地面积仅24002平方米，可建成约7.9-8.4万方的住宅小区。地块地理位置十分优越，距离西湖的直线距离为3.2公里，距离繁华的武林广场直线距离仅1.6公里。地块的周边住宅小区也异常丰富，长
