1、物流项目管理1项目管理知识体系项目管理知识体系2 项目整体管理（计划）项目整体管理（计划）第一节第一节 项目计划概述项目计划概述第二节第二节 项目计划的形式与内容项目计划的形式与内容第三节第三节 项目计划过程项目计划过程3第一节第一节 项目计划概述项目计划概述计划计划：计划是组织为实现一定目标而科学地预测并计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例。资源比例。4
2、计划就如同航海图或行军图计划就如同航海图或行军图 5二、项目计划的目的及作用二、项目计划的目的及作用67目的性目的性系统性系统性动态性动态性相关性相关性职能性职能性8项目基准计划项目基准计划：项目基准计划是项目在最初启项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划动时订出的计划，也即初始拟定的计划 项目基线项目基线：项目基线是特指项目的规范、应用项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等资源使用指标等9第二节第二节 项目计划的形式与内容项目计划的形式与内容 一、项目计划的形式一、项目计划的形式任务是
3、确定初步的工作分解结构图（任务是确定初步的工作分解结构图（WBSWBS图），并图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。目计划。10任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。再汇总估计，成为详细项目计划。11滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动过
4、一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。以下为以下为个个5 5月期滚动计划的编制过程月期滚动计划的编制过程 12本期五月计划（本期五月计划（2007.12007.5）1月月2月月3月月4月月5月月很细很细细细较细较细较粗较粗粗粗1月实际完成指标月实际完成指标计划与实际差异计划与实际差异计划修正因素计划修正因素差异分析差异分析环境变化环境变化方针变化方针变化修订计划修订计划新的五月计划（新的五月计划（
5、2007.22007.6）2月月3月月4月月5月月6月月很细很细细细较细较细较粗较粗粗粗13(1)(1)工作计划工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。取最佳效益。14人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系
6、如何。作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。三种。框图式。框图式。框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。15土建组装修组通讯组筹资组组织设计 组总体组经营方针会议确定通讯设施确定装修方案重审土建方案确定土建方案签合同签合同土建施工确定监理设备安装通讯安装费用匡算 确定筹资方案筹资1 筹资2决算精装修验收预算机构设计机构完善签合同16 职责分工说明式职责分工说明式规章制度式。规章制度式。这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所
7、有职责及这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。关系而产生的一种表达方式。混合式。混合式。这种方式吸取了以上两种形式的优点。这种方式吸取了以上两种形式的优点。17 （3 3）技术计划）技术计划包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程度，例如是采用外购、分包，还是自行进行详细设计。度，例如是采用外购、分包，还是自行进行
8、详细设计。（4 4）文件控制计划）文件控制计划 文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。数量。18（5 5）应急计划。）应急计划。项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备
9、应急需要。这种难以预料和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作的需要称作“意外需要意外需要”。19（6 6）支持计划）支持计划 项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。系统测试、安装等支持方式。软件支持计划软件支持计划 软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。实的报告。20
10、培训支持计划培训支持计划 培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员。培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员。行政支持计划行政支持计划 行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。信息。21(1)(1)范围规划范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。书的过程。进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计
11、划。通过进度计划的编制，成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按进度计划所包含的内容不同，可分为总管理的依据。按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。这些不体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。这些不同的进度计划构成了项目的进度计划系统。同的进度计划构成了项目的进度计划系统。（2 2）项目进度计划）项目进度计划22 进度控制计划进度控制计划 在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监
12、督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去。去。状态报告计划状态报告计划 状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。涉及面的大小程度。23（3 3）项目费用计划）项目费用计划包括资源计
13、划、费用估算、费用预算。资源计划就是包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。费用估计指的是完成项目各工作所需段用多少资源。费用估计指的是完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。资源（人、材料、设备等）的费用近似值。（4 4）质量计划）质量计划 质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动。质量计质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动。质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现。质量计划是对特定的项目、产品、过
14、程或合同，规现。质量计划是对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。是针定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。案。24（5 5）沟通计划）沟通计划沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需要以求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。及
15、应如何将其交到他们手中。（6 6）风险应对计划）风险应对计划风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。25设备采购供应计划设备采购供应计划 在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息 所需设备名称和数量的清单所需设备名称和数量的清单 （7 7）采购计划）采购计划项目采购计划过程就是识别项目的哪些需要可以通过项目采购计划过程就是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采从项目实施组织外部采购产品和
16、设备来得到满足，采购计划应当考虑合同和分包商。购计划应当考虑合同和分包商。26所需设备所需设备 供应供应 国内供应国内供应 国外供应国外供应 交货交货 口岸交货口岸交货 现场交货现场交货 货物类型货物类型 现货现货 需特别加工试制需特别加工试制 批量批量 成批购置成批购置 零购零购 27 得到设备需要的时间得到设备需要的时间 如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、调试等时间。到设备到场后的验收、调试等时间。如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海关运到现场的时间。关
17、运到现场的时间。设备必需的设计、制造和验收等时间。设备必需的设计、制造和验收等时间。设备进货来源。设备进货来源。可制订出个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的可制订出个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的程序与日程安排。程序与日程安排。28其他资源供应计划其他资源供应计划 所需物质名称和数量清单。所需物质名称和数量清单。得到物质、技术资源需要的时间。得到物质、技术资源需要的时间。物质必需的设计、制造和验收等时间。物质必需的设计、制造和验收等时间。29（8 8）变更控制计划）变更控制计划变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准
18、则。定变更行动的准则。30第三节第三节 项目计划过程项目计划过程一、项目计划管理的基本问题一、项目计划管理的基本问题31二、项目计划前的准备工作（1 1）计划必须在相应阶段对目标和任务进行精确定义，即在相应）计划必须在相应阶段对目标和任务进行精确定义，即在相应阶段项目目标的细化，技术设计和实施方案的确定后做出的。阶段项目目标的细化，技术设计和实施方案的确定后做出的。（2 2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，作调查报告。外部影响因素，作调查报告。（3 3）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的）
19、项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程网络。网络。（4 4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、任务进行分解，）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、任务进行分解，例如项目范围、质量要求、工作量计算等。例如项目范围、质量要求、工作量计算等。（5 5）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项任务，使项目）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项任务，使项目经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行全面
20、研究。全面研究。32三、项目计划过程的步骤三、项目计划过程的步骤产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。也包括项目的中间产品。（2 2）确定任务）确定任务 确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（解结构图（WBSWBS）反映。）反映。33产品产品A产品产品B产品产品C活动活动3活动活动2活动活动1任务任务2任务任务3任务任务134（3 3）建立逻辑关系图）建立逻辑关系图 确定各项任务之间的相互依赖关系确定各项任务之间的相互依赖关系（4 4）为任务分配时间）为任务分配时间
21、根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。（5 5）确定项目组成员可支配的时间）确定项目组成员可支配的时间（6 6）为任务分配资源并进行平衡）为任务分配资源并进行平衡（7 7）确定管理支持性任务）确定管理支持性任务（8 8）重复上述过程直到完成）重复上述过程直到完成（9 9）准备计划汇总）准备计划汇总 35是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看和平衡的过程。尽管
22、项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。互作用的。另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目项目综合综合管
23、理管理36 第五章第五章 项目范围管理项目范围管理项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程以顺利完成项目所需要的所有过程.它主它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。产品范围产品范围产品或服务所包含的特征或功能。产品或服务所包含的特征或功能。项目范围项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。所必须完成的工作。产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照产品范围的完成是
24、对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品所做的工作能够取得规定的产品。37项目范围管理概要项目范围管理概要1 1一、启动一、启动1、输入：、输入：产品描述产品描述策略计划策略计划项目选择标准项目选择标准历史信息历史信息2、技术和工具、技术和工具项目选择方法项目选择方法专家判断专家判断3、输出、输出项目流程图项目流程图项目经理鉴定和委派项目经理鉴定和委派约束条件约束条件前提前提1、输入：、输入：产品描述产品描述项目流程图项目流程图约束条件约
25、束条件前提前提2、技术和工具、技术和工具项目分析项目分析利益利益/成本分析成本分析替换方法鉴别替换方法鉴别3、输出、输出范围说明范围说明支持细节支持细节范围管理计划范围管理计划二、范围计划二、范围计划三、范围定义三、范围定义1、输入：、输入：范围说明范围说明约束条件约束条件其他计划输出其他计划输出历史信息历史信息2、技术和工具、技术和工具工作分解结构模版工作分解结构模版分解分解3、输出、输出工作分解结构模版工作分解结构模版38项目范围管理概要项目范围管理概要2 2四、范围核实四、范围核实1、输入：、输入：工作结果工作结果产品文件产品文件2、技术和工具、技术和工具检验检验3、输出、输出正式接收正
26、式接收五、范围变更控制五、范围变更控制1、输入：、输入：工作分解结构工作分解结构执行报告执行报告变更需求变更需求范围管理计划范围管理计划2、技术和工具、技术和工具范围变更控制系统范围变更控制系统执行测量执行测量增加计划增加计划3、输出、输出范围变更范围变更纠正行为纠正行为学习课程学习课程39一、启动一、启动1、输入：、输入：产品描述产品描述策略计划策略计划项目选择标准项目选择标准历史信息历史信息2、技术和工具、技术和工具项目选择方法项目选择方法专家判断专家判断3、输出、输出项目流程图项目流程图项目经理鉴定和项目经理鉴定和委派委派约束条件约束条件前提前提40产品描述产品描述产品描述把项目将要创造
27、的产品或服务的特征编制成产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度后续项目计划编制的程度。41二、范围计划二、范围计划1、输入：、
28、输入：产品描述产品描述项目流程图项目流程图约束条件约束条件前提前提2、技术和工具、技术和工具项目分析项目分析利益利益/成本分析成本分析替换方法鉴别替换方法鉴别3、输出、输出范围说明范围说明支持细节支持细节范围管理计范围管理计划划42项目范围计划编制项目范围计划编制范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班
29、子与项目客户之间达成协议奠定果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。了基础。43项目范围说明项目范围说明1 1 范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容通过参见其他文档包括如下内容：项目论证项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理执行项目所要满足的商业需
30、求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。由提供评估对未来效益平衡的基础。项目产品项目产品是产品描述的简要概括。是产品描述的简要概括。44项目范围说明项目范围说明2 2项目可交付成果项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。结果，都意味着它在项目可交付成
31、果之外。项目目标项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。相对的值。45详细依据详细依据范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。文档。46项目范围管理计划项目
32、范围管理计划描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述围变更的确定和分类做出清晰的描述。472 2、技术和工具、技术和工具工作分解结构工作分解结构模版模版分解分解3 3、输出、输出工作分解结工作分解结构模版构模
33、版三、范围定义1 1、输入：、输入：范围说明范围说明约束条件约束条件其他计划输出其他计划输出历史信息历史信息48范围定义范围定义 项目范围定义把主要的可交付成果分解成项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的：较小的且更易管理的单元，以达到如下目的：提高对成本、时间及资源估算的准确性。提高对成本、时间及资源估算的准确性。为执行情况测量和控制定义一个基准计划。为执行情况测量和控制定义一个基准计划。便于进行明确的职责分工。便于进行明确的职责分工。恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。49项目分解结构（项目分解结构（WBS)WB
34、S)项目分解结构的主要目的和用途是：项目分解结构的主要目的和用途是：（1 1）明确和准确说明项目的范围；）明确和准确说明项目的范围；（2 2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；（3 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，估算，（4 4）确定项目进度测量和控制的基准；）确定项目进度测量和控制的基准；（5 5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；（6 6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上）自上而下将项目目标落实到具体的工作上（7 7）确
35、定工作内容和工作顺序；）确定工作内容和工作顺序；（8 8）估计项目整体和全过程的费用。）估计项目整体和全过程的费用。50技技 术术 改改 造造 项项 目目可行性研究可行性研究审审 批批设设 计计筹筹 资资实实 施施安装完成安装完成I I改建施工改建施工O O试运行试运行N N软件调试软件调试M M职工培训职工培训L L设备安装设备安装E E改建筹资改建筹资K K软件编程软件编程J J设备改造设备改造G G设备筹资设备筹资B B 审审 批批F F设备设计设备设计D D改建设计改建设计H H软件系统软件系统设计设计C C设计任务书设计任务书A.A.可行性研究可行性研究 某技术改造项目工作分解结构某
36、技术改造项目工作分解结构51四、范围核实四、范围核实1 1、输入：、输入：工作结果工作结果产品文件产品文件2 2、技术和工具、技术和工具检验检验3 3、输出、输出正式接收正式接收52范围核实范围核实范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们都已正确圆满地完成。如果项目被提前终止，都已正确圆满地完成。如果项目被提前终止，范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果
37、的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。53五、范围变更控制五、范围变更控制1 1、输入：、输入：工作分解结构工作分解结构执行报告执行报告变更需求变更需求范围管理计划范围管理计划3 3、输出、输出范围变更范围变更纠正行为纠正行为学习课程学习课程2 2、技术和工具、技术和工具范围变更控制范围变更控制系统系统执行测量执行测量增加计划增加计划54范围变更控制范围变更控制 范围变更控制更关心的是：范围变更控制更关心的是：对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响；益的因素施加影响；确定范围变更已经发生；确定
38、范围变更已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更实行管理；当范围变更发生时，对实际的变更实行管理；范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。来，如时间控制、费用控制、质量控制等。55范围变更控制系统范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产当与整体变更控制综合起
39、来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。品范围的一个或多个系统联系起来。当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。须符合有关的合同条款。56执行情况测量执行情况测量执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。正措施。57补充计划编制补充计划编制很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目
40、。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。改，或者替代方法的分析。58范围变更控制的输出（结果）范围变更控制的输出（结果）1 1、范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项、范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。质量等目标。范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到
41、项目干系人。2 2、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划一致所做的任何事情。目计划一致所做的任何事情。3 3、教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的、教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史数据库的一部分。执行组织其它项目的历史数据库的一部分。59 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。要求的工
42、作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，在项目概念中，“范围范围”的概念包含产品范围和项的概念包含产品范围和项目范围两方面。目范围两方面。产品范围产品范围(Product Scope)(Product Scope)指的是附属于产品或服指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求求(Requirement)(Requirement)来衡量。来衡量。项目范围项目范围(Project Scope)(Project Scope)指的是为交付项目产品指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的或服务所必须做
43、的工作。它的完成依据事先制定的计划计划(Plan)(Plan)来衡量。来衡量。项目项目范围范围管理管理60第六章第六章 项目的进度管理项目的进度管理项目进度计划的编制过程项目进度计划的编制过程项目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术项目进度安排的成果项目进度安排的成果项目的进度控制项目的进度控制61项目进度管理项目进度管理是指在规定的时间内，拟定是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出
44、现偏差，便要及时找出原因，采取必若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目完成。621.1.项目进度计划的编制项目进度计划的编制第一步：项目描述第一步：项目描述第二步：第二步：项目分解项目分解第三步：工作描述第三步：工作描述第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定第六步：绘制网络图第六步：绘制网络图第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计第八步：进度安排第八步：进度安排631.1.项目进度计划的编制（续）项目进度计划的编制（续）编制项目计划的相关人员：编制
45、项目计划的相关人员：项目经理项目经理 职能部门职能部门 技术人员技术人员 项目管理专家项目管理专家 参与项目工作的其他人员参与项目工作的其他人员64第一步：项目描述第一步：项目描述内容内容：用表格的形式列出项目目标、项目的：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的目的：对项目的总体要求作一个概要性的说：对项目的总体要求作一个概要性的说明。明。用途用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。分解结构图的依据。依据依据：项目的立项规划书、已经通过的初步：项目的立项规划书、已经通过的初步
46、设计方案和批准后的可行性报告。设计方案和批准后的可行性报告。制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员。：项目管理办公室或项目主管人员。65项目描述表格的主要内容项目描述表格的主要内容项目名称项目名称项目目标项目目标 交付物交付物 交付物完成准则交付物完成准则 工作描述工作描述 工作规范工作规范 所需资源估计所需资源估计 重大里程碑重大里程碑 项目主管审核意见项目主管审核意见6667第二步：第二步：项目分解项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作。：明确项目所包含的各项工作。内容内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明
47、确为止。一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。工具：工具：项目分解的工具是工作分解结构原项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。作由粗到细的分解过程。68工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）WBSWBS(Work Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目成项目工
48、作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBSWBS按照项按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，组成部分的定义越详细，WBSWBS最后构成一份层次清晰，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBSWBS通常是通常是一种面向一种面向“成果成果”的的“树树”，其最底层是细，其最底层是细
49、化后的化后的“可交付成果可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范，该树组织确定了项目的整个范围。但围。但WBSWBS的形式并不限于的形式并不限于“树树”状，还有多种形式。状，还有多种形式。69WBSWBS分解类型分解类型基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容70轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接WBSWBS举例举例:轮船建造轮船建造71WBSWBS举例举例:信息网络工程信息网络
50、工程信息网络工程结构化布线网络平台建设布线设计采购布线验收方案设计采购网络平台实施验收72WBSWBS分解类型分解类型基于工作过程的划分基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分73WBSWBS举例举例:新设备安装新设备安装加工装配安 装设备测 试设备试 生产零 件运 往工地组 装部件测 试建 筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂 址分析选 择设计机 器布局工 艺流 程设计74网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试WBSWBS
