1、 开始之前 Introduce yourself 自我介绍徐伟东David Xu2005.6 今 深圳佳保安全培训 20042005 BP全球液化气亚太区HSSE 经理20032004 BP中国液化气 HSSE 经理19992002 ARCO Y13 安全部高级工程师19971999 CNOOC 南海东部安全部19941997 中国地质大学北京研究生院19901994 江西九江水利电力局19861990 桂林工学院 Course disciplines 课间要求开始之前1.1.现代安全管理十大理念现代安全管理十大理念2.2.BP BP 八条黄金规则八条黄金规则3.3.高级安全审核高级安全审核4
2、.4.事故调查与根源分析事故调查与根源分析课程安排This event and the Bhopal disaster triggered the development of the PSM standardPhillips 66 Houston Chemical Complex Pasadena,Texas Oct.23,1989On October 23,1989,at approximately 1:00 p.m.,an explosion and fire ripped through the Phillips 66 Company Houston Chemical Complex
3、in Pasadena,Texas.Twenty-three workers were killed and more than 130 were injured.Property damage was nearly three-quarters of a billion dollars.The accident resulted from a release of extremely flammable process gases that occurred during regular maintenance operations on one of the plants polyethy
4、lene reactors.The evidence showed that more than 85,000 pounds of highly flammable gases were released through an open valve.A vapor cloud formed and traveled rapidly through the polyethylene plant.Within 90 to 120 seconds,the vapor cloud came into contact with an ignition source and exploded with t
5、he force of 2.4 tons of TNT.Example-Texas City March 20052005 美国德克萨斯美国德克萨斯A competitors perspectiveBP AMOCO EXPLOSION MARCH 05BP 阿莫科化工厂大爆炸阿莫科化工厂大爆炸15 人死亡人死亡100 受伤受伤30 公众人员受伤公众人员受伤8 重伤重伤化工厂基本概况化工厂基本概况工厂位于德克萨斯城，距离休斯顿东南工厂位于德克萨斯城，距离休斯顿东南35公里公里BP AMOCO 化工厂占地化工厂占地120亩，包括亩，包括30 化工装置，建厂已化工装置，建厂已71 历史。历史。BP
6、全球最大的化工厂，是美国第三大化工厂。全球最大的化工厂，是美国第三大化工厂。Explosion was a believed to be the result of an Unconfined Vapour Cloud Explosion from a release of Benzene/Heptane from a Raffinate Splitter on a 180 kL/hr Isomerisation Unit.The unit was being started up after a 2 week shutdown for reactor repairs.12 months ea
7、rlier an explosion on startup had also occurred with no injuries.Exact quantities of hydrocarbon involved have not been determined as yet.This photographer captured a“before”and“after”photograph of the initial blast.About 375 employees of contracting firms Jacobs and JE Merit were doing shutdown mai
8、ntenance work at an Ultracracker unit near the Isomerisation unit when the blast occurred.They were not working on the Isomerisation unit.Most of the damage to the process unit was thermal(from the fire which ensued after the explosion).“The fire was extinguished by nightfall.A portion of the plant
9、was reduced to a pile of smouldering,gnarled metal”(L.A.Times)Of those killed,11 worked for companies servicing a different part of the Refinery entirely.This photo shows the temporary offices at the bottom,and a storehouse near the top of the photo.Several people died in this“temporary office trail
10、er”which was used for Safety Briefings,Progress Meetings,and Consultation amongSupervisors.The temporary offices was within 50 metres of the blast zoneThe decision“on where to place such trailers would be a big part of the investigation,Im sure”BP Spokesman Bill Stevens(NY Times)Chemical Safety and
11、Hazard Board Investigator John Bresland“noted two blast-proof control rooms at the site suffered minimal damage”(Houston Chronicle)It is believed that a car being started may have provided the source of ignition for the explosive vapour cloudThe heat from the fire was so intense that several cars in
12、 the nearby parking lot exploded into flames.Pedro Albaladejo(spare parts dealership nearby)said“the explosion sounded like a bomb going off”.This picture shows the initial blast damage to the Storehouse,adjacent to the portable offices.The initial blast appears to have been the cause of most of the
13、 loss of life and equipment damage.Internal damage to buildings for up to 8 kms was experienced.Ceilings were damaged in offices.The blast“forced schoolchildren to cower under their desks”(Wires)Windows were blown in At local homes several kms away,and windows were rattled up to 8 kms away.The total
14、 cost of this incident is expected to reach$US 1 BillionLessons Learned 教训uManagement of Changes 变更管理uEmergency Preparedness 应急响应uOperator Training 作业培训uProcedural Development 制定程序uPermit Systems 作业许可MOC-Its not enough to just have a system to manage changes.The system has to be alive and well.At th
15、e first suggestion of a procedural change,the system should have been triggered.Audit your own programs to ensure your managing changes(this includes equipment,procedures even manpower issues)Emergency Preparedness-Review your emergency operating procedures-do they cover all the credible events.(PHA
16、s should cover this in detail and flush out the deficiencies)Operator training-Is the training adequate.Do operators know the true hazards of the process theyre operating.What about responding to upsets and unusual operating conditions.Procedures-Are they current and accurate?Have they been effectiv
17、ely communicated to operations?Permit Systems-If you dont have them,develop them.In this case the system was seriously flawed.It was acknowledged that drum parameters were adequate for unheading when they really had no way of knowing the temperature现代安全管理的十大理念理念理念 1：系统根源：系统根源 员工员工不安全行为、工作环境中不安全不安全行为
18、、工作环境中不安全状态和事故的发生，都是安全管理系统存状态和事故的发生，都是安全管理系统存在缺陷的表现在缺陷的表现/征兆。征兆。现代安全管理的十大理念例如：员工使用扳手时不小心伤着手指这一事故，可例如：员工使用扳手时不小心伤着手指这一事故，可能的直接原因是由于他的一个动作（将手放在扳手能的直接原因是由于他的一个动作（将手放在扳手移动的方向）和一种状态（维修工在作业时没有防移动的方向）和一种状态（维修工在作业时没有防护）。然而，我们从这一点出发可以追溯到一系列护）。然而，我们从这一点出发可以追溯到一系列的根本原因：的根本原因：为什么要安排这个员工做这项工作？为什么要安排这个员工做这项工作？为什么
19、这个员工没有穿戴防护手套？为什么这个员工没有穿戴防护手套？为什么管理人员允许这种情况发生？为什么管理人员允许这种情况发生？为什么员工没有参与相关的培训？为什么员工没有参与相关的培训？现代安全管理的十大理念理念理念 2：风险管理：风险管理 风险是可以识别、控制和管理的。风险是可以识别、控制和管理的。什么是风险？四类风险：四类风险：业务风险业务风险 客户、公共社团、公司品牌、客户、公共社团、公司品牌、当地法规遵守当地法规遵守作业场所风险作业场所风险 员工和承包商员工和承包商工艺流程和技术风险工艺流程和技术风险交通运输风险交通运输风险 道路、水运和航空道路、水运和航空什么是风险？u危害所造成的危害所
20、造成的 人员伤害数量、程度、财产损失等u事故发生的事故发生的 危害引发事故的可能性什么是风险？术语和定义 危害因素：危害因素：-可能造成人员伤害、职业病、财产可能造成人员伤害、职业病、财产损失、或环境破坏的根源或状态。损失、或环境破坏的根源或状态。事事 故：故：-造成人员伤害、职业病、财产损失、造成人员伤害、职业病、财产损失、或环境破坏的意外事件或环境破坏的意外事件。通常可归结为能量的意外通常可归结为能量的意外释放或有害物质的泄漏、释放或有害物质的泄漏、扩散扩散。危害 =危险所造成事故导致的后果 风险 =危害 X 可能性危险源危险源 潜在的事故风险事事 故故潜在的威胁潜在的威胁什么是风险？危害
21、/后果Consequence可能性Probability风险递增Increasing Risk什么是风险？风险控制原理危害识别危害识别 1风险控制风险控制3 风险评估风险评估2Assurance保保 障障审核和评估、监测、管理评审Training培培 训训有关危害、风险、预防等地培训Records记记 录录识别记录、评估记录、控制记录、监测记录、培训记录 Hazard Identification 识识 别别:危险源、基本资料、项目、法规要求、现有作业标准、环境条件、目标期望1Risk Control控控 制制制定作业标准、作业程序、预防措施、实施计划3Risk Evaluation评评 估估
22、任务分析、暴露程度、风险分析、如何控制2风险控制基本原理风险控制原理u考虑因素:1.选项：选项：降低事故/事件发生可能性的措施 2.选项：选项：事故发生后，减低事故损失/后果的措施例如在危险区进行热工作业可能性培训关停增加可燃气体探头选项选项 1后果/严重性防火墙消防员撤离选项选项 2风险控制原理危害/后果Consequence可能性Probability风险递增Increasing Risk可能性HML危害后果LHM321564798风险矩阵 Risk Matrix 151413912101176845312危害严重程度可能性HMLVLLVHHMABCDE风险控制定性风险评估半定量风险评估定
23、量风险评估ResidentialIndustryPetrochemicalIndustryPetroleum StorageResidentialRiverSource10-6/yr10-7/yr10-8/yrNumber of Fatalities,N10-310-410-510-610 010 110 210 410 3Frequency,F(/yr)ofexceeding N or more fatalities 定量风险评估控制策略风险评估 HSE Review HAZOP-Hazard and Operability StudyQRA-Quantitative Risk Assess
24、mentQualitative Risk Assessment JSA-Job Safety Analysis CRA-Criminal Risk AssessmentJSA 流程图要做 JSA 的作业任务将任务按顺序分成几个步骤识别每个步骤的危害制定控制危害的措施分析评估风险将 JSA分析结果与员工沟通接触没有控制的危险能源危害控制策略定期评审和持续改进控制危险源124356Energy Barrier and Unwanted Energy Flow有害能量流和能量障碍Energy Barrier and Unwanted Energy Flow有害能量流和能量障碍Energy Barri
25、er and Unwanted Energy Flow有害能量流和能量障碍现代安全管理的十大理念现代安全管理的十大理念理念理念 3：“安全第一安全第一”新概念新概念 企业应该象管理质量、生产和人事一样重企业应该象管理质量、生产和人事一样重要来管理安全；但是，当安全和生产或其它业要来管理安全；但是，当安全和生产或其它业务发生矛盾时，安全总是放在第一位；管理层务发生矛盾时，安全总是放在第一位；管理层应该通过设立绩效目标指标、制定计划、组织应该通过设立绩效目标指标、制定计划、组织实施和管理控制来管理安全。实施和管理控制来管理安全。现代安全管理的十大理念理念理念 4：绩效与职责：绩效与职责 安全绩效管
26、理的关键是针对岗位安全安全绩效管理的关键是针对岗位安全职责制定明确的管理程序。职责制定明确的管理程序。现代安全管理的十大理念理念理念 5：安全管理职能：安全管理职能 安全管理的职能就是界定和明确可能引发事故的错误安全管理的职能就是界定和明确可能引发事故的错误操作、错误的判断、管理上的失误和不完善的管理制度。操作、错误的判断、管理上的失误和不完善的管理制度。此项职能可以通过此项职能可以通过2 2个提问来实现：个提问来实现：（1 1）“为什么？为什么？”-为什么事故会发生？找出引发为什么事故会发生？找出引发事故的根源。事故的根源。（2 2）“怎么样？怎么样？”-怎么样才能实施有效的控制？怎么样才能
27、实施有效的控制？现代安全管理的十大理念安全管理方针是什么？公司的安全部门的职能是什么？公司是如何管理安全的？员工间是什么关系？安全生产岗位责任制如何确定？如何管理才能使人们各尽其责？在安全方面，怎样衡量管理绩效？怎样选择员工？怎样训练员工？如何激励员工？如何激励管理者？现代安全管理的十大理念理念理念 6：起因控制：起因控制 不安全行为的起因是可以识别和进行分类不安全行为的起因是可以识别和进行分类的；许多分类涉及到工作压力（如设备的超载，的；许多分类涉及到工作压力（如设备的超载，或人员能力与该工作不匹配）、诱导或错误的或人员能力与该工作不匹配）、诱导或错误的决定；每个起因都是可以控制的。决定；每
28、个起因都是可以控制的。现代安全管理的十大理念当施加给人的工作负荷超过他的处理能力时，他不能承受，就会出错。这种压力或负荷可以是身体上的、生理上的或者心理上的，也可能是针对组织整体的。员工由于心理、技能和意识上的缺陷而导致的判断错误。工作场所的设计缺陷，或者是存在某些导致员工产生错觉的表象，都可以成为引发事故的陷阱。现代安全管理的十大理念理念理念 7：环境与行为：环境与行为 大多数情况下，不安全行为是人们的习惯大多数情况下，不安全行为是人们的习惯行为，是人们对环境产生的反应。安全管理行为，是人们对环境产生的反应。安全管理的工作就是要改变导致不安全行为的环境。的工作就是要改变导致不安全行为的环境。
29、现代安全管理的十大理念 当人产生不安全行为时，他们不是哑巴，当人产生不安全行为时，他们不是哑巴，不是不小心，不是需要校正和改正行为的小不是不小心，不是需要校正和改正行为的小孩子；而认为，不安全行为是由管理系统形孩子；而认为，不安全行为是由管理系统形成的不良环境所造成的。在这样的文化氛围、成的不良环境所造成的。在这样的文化氛围、行为习惯、设备条件或者管理系统缺陷的环行为习惯、设备条件或者管理系统缺陷的环境里，产生不安全行为是完全合理的和正常境里，产生不安全行为是完全合理的和正常的。的。现代安全管理的十大理念理念理念 8：三个子系统：三个子系统 在建立有效的安全管理体系中，必须在建立有效的安全管理
30、体系中，必须对三个主要的子系统进行系统管理：物对三个主要的子系统进行系统管理：物（或设备）的条件控制、管理体系和行为（或设备）的条件控制、管理体系和行为环境。环境。现代安全管理的十大理念时时 间间伤亡事故率伤亡事故率物的条件物的条件如：安装防护设施管理措施管理措施如：建立程序标准员工行为员工行为注重员工意识和行为现代安全管理的十大理念理念理念 9：安全与企业文化：安全与企业文化 安全管理系统应该与企业的文化安全管理系统应该与企业的文化与理念相互融合。与理念相互融合。现代安全管理的十大理念理念理念 10：系统衡量标准：系统衡量标准 对于企业而言，没有一种绝对正确的方对于企业而言，没有一种绝对正确
31、的方法去管理安全；但是，有效的安全管理系统法去管理安全；但是，有效的安全管理系统具有一些明显的基本特征。具有一些明显的基本特征。现代安全管理的十大理念1.强调安全绩效考评2.拥有公司中层管理的支持，并依赖其发挥作用3.明确的安全方针与安全理念4.最高管理层公开安全承诺5.员工积极参与6.管理系统具有必要的灵活性7.安全管理的作用得到员工的广泛认同中海石油健康安全环保中海石油健康安全环保理念理念Health,Safety and Environmental Philosophy of CNOOC1.1.企业文化和核心竞争力：企业文化和核心竞争力：参照国际油公司管理模式，快速提高企业管理水平，并将
32、健康安全环保视为企业文化的重要组成，企业核心竞争力之一。2.2.自我约束：自我约束：追求企业的自我管理和自我约束。3.3.持续改进：持续改进：健康安全环保非一日之功，要坚持不懈、持续改进，没有最好，只有更好。4.4.重视员工价值：重视员工价值：员工是企业第一，而且是不可再生的财富。5.5.谁主管谁负责：谁主管谁负责：健康安全环保融于生产全过程及每个工作岗位，谁主管，谁负责。6.6.体系管理风险控制：体系管理风险控制：实行管理体系化，实行管理风险控制。7.7.重视承包商：重视承包商：对承包商的管理是油公司管理的重要组成部分。8.8.内审监控：内审监控：内审是自我评估和监控的重要手段。9.9.以人
33、为本的管理：以人为本的管理：健康安全环保是企业综合素质的反映。10.10.经济和社会问题的统一：经济和社会问题的统一：安全生产不仅是经济问题也是社会问题。我们的 HSE 目标概括为:。无论身处何地，改善和提高健康安全环境（HSE）管理是BP每一位员工的职责。优良的 HSE 业绩和每位员工的健康、安全和人身保障是我们事业成功的关键。我们将通过减少废物废气废水的排放和有效地利用能源来减轻由于我们的生产活动对环境和健康产生的影响。我们将为客户提供优质安全的产品。我们将:竭诚地与客户、员工、近邻、公众团体及合作伙伴 协商、倾听和交换意见；与合作伙伴、供应商、同行及政府部门共同努力，提高行业的标准；公开
34、业绩,报喜也报忧；承认和表彰在 HSE 方面有贡献的员工。我们企业的行动中计划包括可量化的健康安全环境目标。BP 所有的员工都有责任为实现这些目标而努力。Lord Browne 集团首席执行官 1999.1BPs Commitment to HSE健康安全环境管理承诺getting HSE rightHSE管理体系原则Plan-Do-Check-ActDAPC第第1步步评估需求和法规要求，制定安全的基本框架。第第2步步制定计划和目标，确定实施方案，开发系统文件。第第4步步根据目标要求、作业标准和程序进行绩效评估，采取整改措。第第3步步监测和检查计划的实施情况，确保遵守已制定的标准和程序。目目
35、标标期期 望望体系要素,系统期望管理系统管理系统地区公司的安全管理系统过程、程序、机构标标 准准道路交通、车辆、作业许可、MOC项目、过程设计、风险控制推广实施推广实施作业过程中的安全管理体系领导意识、员工行为、健康安全手册保障系统我们想要达到的结果我们想要达到的结果我们的期望我们的期望我们必须这样执行我们必须这样执行如何贯彻实施如何贯彻实施我们必须做到我们必须做到体系要求 人人 员员 对对 象象 培训要求培训要求第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分安全法规政策方针，领导意识安全管理技术，安全标准安全操作技能，程序，要求高级管理层中层管理人员基层操作人员体系要求2015.29.18
36、.45.695.445.35.074.32.811.91.811.81.81.440510152025每 10,000 机动车辆的死亡事故道路交通重大事故风险1.441.221.21.180.60.440.43 0.430.390.270.250.190.130.10.090.081.560.8400.20.40.60.811.21.41.61.88788899091929394959697989920002001200220032004BP 集团公司17 年来的持续改进 是BP集团迄今为止属最好的业绩 值得骄傲的业绩u国内法律法规在执行过程中存在漏洞u发达国家采取强有力的执行手段u国内的员工
37、缺少安全培训u发达国家给员工提供大量的安全培训u国内社会环境缺乏安全意识u发达国家普通民众有良好的安全意识u相当少的公司由于安全管理不善而受到惩罚u在发达国家公司的安全管理不善，将导致公司的倒闭。例如：1988 年西方石油公司在英国北海 Piper Alpha 海上钻井平台爆炸事故导致该公司从北海石油工业的退出。国内有好的法规标准 技术标准和发达国家相近似但是我们的安全业绩相差却如此为什么？差距在哪里？职责 措施 策略 区别u早在 1991，安全责任就由各生产作业主管部门负责主管部门负责，而不是由安全部门负责；u在公司的业绩合同中包括简明的安全管理措施和安全目标安全目标；在此后的几年中安全业绩
38、明显提高；u安全理念已成为公司的重大品牌价值之一：绿色绿色环保安全理念；u我们目前的任务是使我们的 HSE 管理更具有特色和传播安全理传播安全理念念的内在价值；u在安全管理方面，BP 拥有：强有力的安全领导 可衡量的安全业绩目标 安全管理系统和实施计划 遵法监测系统 人人对安全业绩负责的责任体系u全体员工共同努力，持续不断地提高我们的安全业绩。BP HSSE Functional Excellence成功管理的关键高标准安全政策高标准安全政策 -简单突出 我们的目标概括为：-不发生事故不发生事故 -不伤害健康不伤害健康 -不破坏环境不破坏环境 John Browne BP集团执行总裁 BP健康
39、安全环境管理 13 要素计计 划划 执执 行行考考 核核 改改 进进1.领导职责2.风险评估和管理3.人员培训和行为4.与承包商和其他方合作5.装置设计和建造6.作业和维修7.变更管理8.信息和资料保存9.用户和产品10.社区和相关方意识11.危机和应急管理12.事故分析和预防13.管理评审保障和改进BP HSE管理体系框架管理体系框架13要素要素1.11.21.31.41.51.61.71.82.12.22.32.42.53.13.23.33.43.53.63.73.84.14.24.34.44.54.65.15.25.35.45.55.65.75.86.16.26.36.46.56.66.
40、76.87.17.27.37.47.58.18.28.38.48.59.19.29.39.49.59.69.79.810.110.210.310.410.511.111.211.311.411.512.112.212.312.412.512.613.113.213.313.413.513.613.713.85.96.96.106.1113.913.10Total 13 elements,91 expectationsBP健康安全环境管理 13 要素1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13BP健康安全环境管理 13 要素B BP P V V a al l u ue es sC
41、Co om m p pl l i i a an nc ce e F Fr ra am m e ew w o or rk kPerform ance M easurem entSel f-assessm entM oni tori ngLocal ProceduresPeopl eCapabi l i ti esCom pl i anceH ow does the Fram ew ork w ork i n practi ce?P Pl l a an nM M e ea as su ur re eP Pe er rf fo or rm mI I m m p pr ro ov ve eLearni
42、 ng from experi enceConti nuous I m provem entM anagem ent of ChangeT Ta ar rg ge et ts s&V V o ol l u un nt ta ar ry y P Pr ro og gr ra am m m m e es sI I n np pu ut ts sR esponding to P roduct Legislation 14R isks arising from the external environm ent,not w holly w ithin B P s control,but w here
43、action can betaken to m itigate the risks.N on-delivery of Long Term E nvironm entalTargets 2Im pact of H IV/AID s on B usiness 13R isks created by our decisions to pursue new endeavours w here there is scope for further action to reduce the risk.Transportation of H ydrocarbons 8Loss of integrity of
44、 P lant,E quipm ent&P ipelines 9Inadequate crisis M anagem ent C apability&P lanning 1P roduct Q ualityFailure 15R isks relating to our existing operations w here the potential to the G roup is m aterial and w here action is required to im prove control over the risks to reduce them.H ighM ediumLowF
45、atalities 5Loss of containm entof hydrogen fluoride 10P rotected Areas 4E nvironm ental Liabilities,inc.D ecom m issioning 3C ontractor S afety P erform ance 6Influence over JV s 7Loss of containm ent&H ydrogen cyanide 11P eople Ill H ealth&W ell B eing 12A nim al Testing 14aP roduct H S E 16H S E R
46、 esource D eploym ent 17U S non-com pliance18S ecurity&Actions of E xternal Agents-N ewM M a an na ag ge em m e en nt tP Pr ro oc ce es ss s T Th he e w w a ay y w w o or rk k i i s s d do on ne eH H S SS SE EF Fu un nc ct ti i o on na al l P Pl l a an nB BU U r ri i s sk k a as ss se es ss sm m e e
47、n nt t Competitive BP Leadership Sustaining Environment;Establish process and deliver projects including credits in support of Stanford II climate change commitment Developing Safety Deliver no fatalities and reduce serious incidents to people in our workforce(incl.Contractors)Functional Operations
48、Excellence HSSE functional Standards developed and implemented Deliver a systematic compliance assurance process for health,safety,security and environment Investigation and prevention of fraud Organisational capability Strategic Longer-term Opportunities Watching brief on product health liability P
49、osition ourselves for a carbon constrained world Decentralised Priorities R&M produce cleaner products and focus on road safety GP&R safe projects and operations and profitable renewable and alternatives businesses.E&P continual focus on safety behaviours consistent with Golden Safety Rules and upda
50、ted Environmental Functional Standards Petrochemical progress on responsible care of products and energy efficiency reductions L Le ea ad de er rs sh hi i p p&M M o on ni i t to or ri i n ng gG G r ro ou up p S St ta an nd da ar rd ds s,C Co od de e o of f C Co on nd du uc ct t&B BP PG G N N s sO O
