1、现代绩效管理实务操练现代绩效管理实务操练绩效管理水平自测课程目标1、绩效管理概论2、绩效管理程序3、绩效管理分工4、绩效管理实践5、绩效管理制度6、绩效管理发展趋势1、绩效管理概论1.1 绩效管理的含义1.2 绩效考核的含义1.3 绩效管理的作用1.4 绩效考核的目的1.1 绩效管理的含义 绩效管理绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个管理循环（PDCA）绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理 绩效考核1.2 绩效考核的含义 绩效考核绩效考核指的是组织的管理者通过某
2、种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效考核针对的是目标的达成情况 绩效考核不是终点，而是手段案例分析：A办事处的绩效管理1.3 绩效管理的作用绩效管理的作用 对公司对公司“企业企业”的含义的含义 对主管对主管 帮助建立绩效伙伴关系帮助建立绩效伙伴关系 对员工对员工 加强了解自己的职责和目标加强了解自己的职责和目标Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：司比不
3、使用绩效管理的公司有：更高的利润更高的利润 更好的现金流量更好的现金流量 更强的股票表现更强的股票表现 更高的股票价值更高的股票价值HEWITT 1994调查调查项项目目有有绩绩 效效 管管理理 系系统统无无绩绩 效效 管管理理 系系统统销销售售 额额 增增长长 率率2.1%1.1%净净资资 产产 回回报报 率率10.2%4.4%股股东东 回回 报报率率7.9%3.0%1.4 绩效考核的目的绩效考核的目的直接目的：直接目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估；对员工
4、和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息对计划、预算评估和人力资源规划提供信息1.4 绩效考核的目的绩效考核的目的有效沟通有效沟通路线清楚路线清楚对变化态度对变化态度教练文化教练文化合作精神合作精神责任感责任感企业特点企业特点最终目的最终目的:建立高绩效文化建立高绩效文化建立高绩效文化的七个建立高绩效文化的七个C2、
5、绩效管理程序2.1 绩效管理的横向程序2.2 绩效管理的纵向程序2.1 绩效管理的横向程序（PDCA）制订绩效计划制订绩效计划分解公司目标分解公司目标P执行绩效计划执行绩效计划监控监控/辅导辅导/纠偏纠偏D执行情况评估执行情况评估绩效考核绩效考核/反馈反馈C总结与运用总结与运用总结总结/运用运用/改进改进A绩效管理的PDCA循环PDCAPDCA2.2 绩效管理的纵向程序自上而下分解绩效目标自上而下分解绩效目标公司总目标公司总目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标公司总业绩公司总业绩分公司业绩分公司业绩部门业绩部门业绩个人业绩个人业绩自下而上进行绩效考核自下而上进行绩效考核3、
6、绩效管理分工3.1 领导者的责任3.2 主管的责任3.3 HR部门的责任3.1 领导者的责任领导者的责任3.2 主管的责任主管的责任3.3 HR部门的责任部门的责任 设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广；部门推广；在自己部门认真执行考核制度以做表率；在自己部门认真执行考核制度以做表率；宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员；施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，收集反馈信息，包括存在的问题、批评和
7、建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案；记录、积累资料，提出改进措施和方案；根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。策。4、绩效管理实践 PDCA循环展开4.1 Plan：制订绩效目标4.2 Do：执行绩效计划4.3 Check：绩效考核4.4 Action：总结与运用4.5 员工绩效管理模型员工绩效管理模型4.1 Plan：制订绩效目标4.1.1 绩效目标的来源4.1.2 绩效目标的要求4.1.3 绩效目标的种类4.1.4 绩效目标衡量4.1.5 绩效目标周期4.1.6 绩效目标设定4.1.7 制订目标步骤4.1.1 绩效目标的来源 公司战略目标
8、或部门目标公司战略目标或部门目标 客户的意见客户的意见 同事的意见同事的意见 下属的意见下属的意见 职位说明书职位说明书 上期未完成的目标上期未完成的目标 特定问题的改善特定问题的改善 市场市场/同行同行/对手对手职位说明书要素职位说明书要素 公司或部门公司或部门 职位职位 任职资格（最底、期望）任职资格（最底、期望）沟通关系（内、外部）沟通关系（内、外部）在组织结构图中所处的位置在组织结构图中所处的位置 权利关系权利关系 职位目标概述职位目标概述 职责范围职责范围 负责程度负责程度 主要工作目标及绩效指标主要工作目标及绩效指标职位说明书范例 范例一：（超级链接：500强职位说明书）范例二：（
9、超级链接：PS职位说明书）4.1.2 绩效目标的要求SMART Specific Measurable Agreed upon Realistic Time bound4.1.3 绩效目标的种类 短期目标与长期目标 老产品毛利额/新产品销售额 结果性目标与未来性目标 市场占有率/客户满意度 财务目标与非财务目标 销售增长率/ISO内审未达标项 外部目标与内部目标 客户满意度/员工满意度 必须达成目标与期望达成目标4.1.4 绩效目标衡量 定量衡量 定性衡量定量衡量定量衡量 数量数量 质量质量 成本成本 时间时间可以是收入、利润等绝对指标，也可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相
10、对指标可以是增长率、故障率等相对指标定性衡量定性衡量 客户接受客户接受权威权威 主管批准主管批准权威权威 同事同事/客户反馈客户反馈他人他人 专家专家/委员会认可委员会认可权威权威衡量指标总结衡量指标总结 尽量找出定量的衡量标准尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准定性的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要准更重要 定性的衡量标准可以被监督定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级矫正（上级主管介入、委员会）主管介入、委员会）4.1.5 绩效目标周期4.1.6设定目标的公式设定目标的
11、公式完成完成花花时间时间用用费用费用任务任务4.1.7 制订目标步骤 根据公司战略目标确定公司KPI（BSC）逐层沟通、分解KPI 找出每个岗位的KRA 补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致）补充内、外部的客户意见 补充上期绩效改进目标 主管与员工沟通、修改、定稿、签字 业务部门存档，HR部门备案什么是什么是KRA、KPI KRA（Key Result Areas）关键成果区域关键成果区域 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做别叫做KRA；也就是职位说明书中所定义的主要职责。也就是职位说明书中所定义的主要职责。KPI（Key Perfo
12、rmance Index）关键绩效指标关键绩效指标 是从是从KRA中提取出来的主要工作目标；中提取出来的主要工作目标；也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。KRA与与KPI的关系图的关系图彼得彼得德鲁克的德鲁克的KRA定位架构定位架构创新创新生产率生产率利润利润实物金实物金融资产融资产管理者管理者的表现的表现和培养和培养市场地位市场地位工人的工人的表现和表现和态度态度公共责任感公共责任感KRA实作演练：找出KRA/KPI 根据你目前所在的部门及职位，找出自己的KRA以及KPI（超级链接）确定公司KPI举例分解公司的KPI到部门分解部门KPI到岗位确
13、定确定KPI的简单方法的简单方法 访谈法访谈法 问卷法问卷法重重 要要 程程 度度要要 素素要要 素素 内内 容容必必 须须 考考5应应 该该 考考3可可 以以 考考1不不 需需 考考0出 勤 率出 勤 天 数/应 出 勤 天 数销 售 额销 售 产 品 的 总 价 款销 售 费 用（本人薪金+推销费用）/销 售 额 100%遵 章 守 纪严 守 规 章，勤 奋 工 作坏 帐 比 例坏 帐 额/销 售 额 100%销 售 增 长 率本期销售额/上期销售额100%客 户 满 意 度对 客户以 诚相 待，提高了公 司 信 用大 局 意 识能 关 注 全 公 司 的 利 益安 全十 分 注 意 工
14、作 场 所 安 全负 责对 工 作 认 真 负 责，不 推 诿KPI与与JDB，职能职能开发与开发与MBO关联关联图图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依职位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职位目的职位内容职位规范职位环境职位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素职责调查绩效调查4.2 Do：执行绩效计划 监控 指导 纠偏4.3 Check：绩效考核4.3.1 4.3.1 绩效考核内容（考什么）绩效考核内容（考什么）4.3.
15、2 4.3.2 绩效考核方法（用什么方法考）绩效考核方法（用什么方法考）4.3.3 4.3.3 绩效考核周期（多长时间考）绩效考核周期（多长时间考）4.3.4 4.3.4 绩效考核维度（谁来考）绩效考核维度（谁来考）4.3.5 4.3.5 绩效考核等级绩效考核等级4.3.6 4.3.6 绩效考核结果分布绩效考核结果分布4.3.7 4.3.7 固定工资与浮动工资的比例固定工资与浮动工资的比例4.3.8 4.3.8 绩效考核量表设计绩效考核量表设计4.3.9 4.3.9 绩效考核步骤绩效考核步骤4.3.10 4.3.10 绩效考核应注意的问题绩效考核应注意的问题4.3.11 4.3.11 绩效考核
16、的信度和效度绩效考核的信度和效度考一些什么内容？考一些什么内容？内容要素内容要素 工作业绩（工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩个）注意团队绩效与个人绩效的关系效的关系 工作态度工作态度 工作能力工作能力 要素权重要素权重 考虑在组织中所处的位置考虑在组织中所处的位置 考虑结果的应用考虑结果的应用考核内容与考核结果应用 奖金工作业绩 奖罚工作态度（收银员长短款）调薪/晋升工作业绩、工作态度、工作能力彼得彼得德鲁克（德鲁克（PETER DRUKER）只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收票房收益益，我都能够容忍他们的，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气。考核方
17、法考核方法 分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法）法）书面报告法书面报告法 评定量表法（评定量表法（GRS：Graphic Rating Scale）目标管理法（目标管理法（MBO：Management By Objective）行为观察法（行为观察法（BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale）行为锚定法（行为锚定法（BARS：Behaviorally Observation Scale）关键事件法（关键事件法（CI：Critical Incidents）主要方法介绍主要方法介绍 分级法分级法 简单分级法（简单分
18、级法（Individual Ranking）交替分级法（交替分级法（Group order Ranking）配对分级法（配对分级法（Paired Caparison）书面报告法书面报告法 评定量表法（评定量表法（GRS）关键事件法（关键事件法（CI）适用于所有目标，尤其是态度类目标适用于所有目标，尤其是态度类目标目标管理法（目标管理法（MBO）举例举例工作业绩 70%目标设定考核序号业务目标具体措施衡量标准权重完成时间实际完成目标达成率加权点数=权重目标达成率1一 季度 销售 额完 成1800万元OEM捆 绑销售、增 加代 理商以 财务 确认 的数 据为准60%3 月31 日2行为观察法（行为
19、观察法（BOS）举例举例ATTITUDE 20%NO.PERFORMANCEFACTORSCOMMENTS INSUPPORTASSESSMENTRATING（1-5）1InitiativeDemonstrate flexibility andwillingness to innovate,change,improve and takeactions2行为锚定法（行为锚定法（BARS）举例举例工工作作能能力力10%衡衡量量标标准准序序号号考考核核项项目目54321得得分分1学学习习能能力力超超乎乎寻寻常常的的学学习习速速度度且且能能完完成成吸吸收收学学习习快快速速，记记忆忆良良好好学学习习速速
20、度度尚尚可可，也也能能记记牢牢，偶偶尔尔需需向向主主管管请请教教学学习习缓缓慢慢但但通通 常常 能能 记记得得；看看似似吸吸收收而而实实际际并并没没有有真真正正学学会会若若非非一一再再教教导导没没法法吸吸收收2考核等级的设定考核等级的设定 最好为最好为5级（级（For example：PHLIPS）优（优（Excellent）、）、良（良（Very good）、）、中（中（Fully acceptable）、）、可（可（acceptable）、）、差（差（Less than acceptable）4级（级（For example：Coca Cola）优秀（优秀（Outstanding）、）、良
21、好（良好（Good）、）、普通普通（Satisfactory）、）、未达到要求（未达到要求（Unsatisfactory）考核周期的设定考核周期的设定 考核周期长短的利弊考核周期长短的利弊 月考月考 季考季考 半年考半年考 年考年考 个案考核个案考核固定工资与浮动工资的比率固定工资与浮动工资的比率 4：6 3：7 2：8 1：9考核量表范例考核量表范例 范例一：范例二：考核量表的设计模板举例考核量表的设计模板举例 软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板 网络工程部门考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板 销售部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板 一般员工考核表模板（
22、见资料）一般员工考核表模板（见资料）主管员工考核表模板（见资料）主管员工考核表模板（见资料）核表软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板（参考岗位职责、与软件工程师沟通）（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都
23、要拖工期；状是，软件工程师一般都要拖工期；软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板 2 2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。出现问题，就要从头返工等等。3 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大一些
24、个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。的影响。（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板第第1 1项占项占50%50%，第，第2 2项和第项和第3 3项各占项各占25%25%。（与开发部门经理、技术主管经理等沟通，（与开发部门经理、技术主管经理等沟通，并辅助以问卷法确定）并辅助以问卷法确定）1 1、重要任务（按时完成任务）、重要任务（按时完成任务）50%50%工作量及完成情况（工作量及完成情况（50%50%）、）、技术难度（技术难度（10%10%）、新技）、新技术使用情况（术使用情况（10%10%）、管
25、理责任（）、管理责任（10%10%）、技术责任）、技术责任（10%10%）、其他临时工作（）、其他临时工作（10%10%）软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板 2 2、岗位工作（工作习惯）、岗位工作（工作习惯）25%25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配分配3 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否
26、有好的建议、合作精神六项平均分配有好的建议、合作精神六项平均分配软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板“重要工作重要工作”较难细化，由考评人主观掌较难细化，由考评人主观掌握。握。对对“岗位工作岗位工作”和和“工作态度工作态度”进行了细进行了细化（见附件）化（见附件）满分满分180180分，其中分，其中“重要工作重要工作”9090分，分，“岗岗位工作位工作”和和“工作态度工作态度”各各4545分。分。软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板重要任务重要任务 -直接上级考评直接上级考评岗位工作岗位工作 -直接上级考评直接上级考评工作态度工作态度 -员工互评员工互评（相关模
27、板见资料）（相关模板见资料）软件工程师工作能力软件工程师工作能力KPI 专业技能专业技能 开发语言工具开发语言工具 数据库数据库 操作系统操作系统 开发能力开发能力 需求调研需求调研 产品策划产品策划 开发策划开发策划 系统设计系统设计 详细设计详细设计 测试设计测试设计 编码设计编码设计网络工程部门考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板1 1、确定、确定KRAKRA（出勤、遵章守纪等工作态度略）出勤、遵章守纪等工作态度略）工程进度工程进度是否达到预期进度要求是否达到预期进度要求工作质量工作质量工程质量是否合格？是否需要经常维护工程质量是否合格？是否需要经常维护客户关系客户关系客户是否满
28、意客户是否满意工作规划工作规划是否具有计划、组织能力是否具有计划、组织能力协调沟通协调沟通在施工过程中，是否能很好地协调内外部在施工过程中，是否能很好地协调内外部网络工程部门考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板2 2、确定、确定KPIKPI（工作态度方面的工作态度方面的KPIKPI略）略）工作业绩工作业绩工程进度工程进度工程质量工程质量工程成本工程成本客户满意度客户满意度工作能力工作能力专业能力专业能力计划能力计划能力组织能力组织能力协调能力协调能力沟通能力沟通能力销售部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板1 1、确定、确定KRA KRA（出勤、遵章守纪等工作态度略）出勤、遵章守
29、纪等工作态度略）销量销量是否完成了公司的销售任务是否完成了公司的销售任务效益效益回款情况、利润情况如何回款情况、利润情况如何使用的直接销售成本有多大使用的直接销售成本有多大客户关系客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信息是否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场发掘和销售规划市场发掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能力是否具有市场开发能力和销规划及预见能力销售部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板2 2、确定、确定KPIKPI （工作态度方面的工作态度方面的KPIKPI略）略）工作业绩工作业绩合同总价款合同总价款回款率回款率直接销售费用直接销售费用毛利率毛利率工作能力工
30、作能力对行业知识、竞争对手的了解对行业知识、竞争对手的了解对公司产品或方案、营销策略的了解对公司产品或方案、营销策略的了解与客户的沟通能力与客户的沟通能力销售活动、技巧的策划力销售活动、技巧的策划力谈判能力谈判能力内部资源的协调能力内部资源的协调能力销售预测能力销售预测能力考核的维度考核的维度 直接上级直接上级 同级同事同级同事 被考评者自身被考评者自身 直接下级直接下级 外界客户外界客户 外界专家外界专家 360度度360度评估度评估 美国美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等联合包裹服务公司、美国电报电话公司等 何时使用何
31、时使用 通常在一定层次以上；通常在一定层次以上；适合团队式工作、员工参与、全面质量管理适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织；的组织；评估的角度不同：业绩（上级评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为客户）、行为（上级（上级/同事）、能力（上级同事）、能力（上级/客户）、管理客户）、管理（下级）。（下级）。如何选择维度如何选择维度 公司的企业文化公司的企业文化 公司的规模公司的规模 公司的管理模式公司的管理模式 员工的素质员工的素质评估的步骤评估的步骤 评估前的培训评估前的培训 收集客户意见收集客户意见 收集同事、下属意见收集同事、下属意见 员工自评员工自评 主管评估主管评估 与员工约好
32、面谈时间与员工约好面谈时间 员工阅读评估结果员工阅读评估结果 面谈面谈 签字归档签字归档考核结果分布考核结果分布 自然分布自然分布 正态分布正态分布 有弹性的正态分布（小部门）有弹性的正态分布（小部门）强制分布强制分布为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？结果反馈的必要性结果反馈的必要性 不利于各层级间的沟通；不利于各层级间的沟通；不利于绩效改进；不利于绩效改进；失去激励作用；失去激励作用；没达到培训的目的。没达到培训的目的。考绩面谈的艺术考绩面谈的艺术 考绩面谈注意的七种人考绩面谈注意的七种人 考绩面谈反思考绩面谈反思考绩面谈的艺术考绩面谈的艺术 侧重分享而不是训导；侧重分
33、享而不是训导；对事不对人，以客观数据为着眼点；对事不对人，以客观数据为着眼点；反馈应具体，避免空洞抽象；反馈应具体，避免空洞抽象；发现不足，诊断原因；发现不足，诊断原因；交互式沟通，忌一言堂（交互式沟通，忌一言堂（80/20）；）；面向未来，落实绩效改进计划。面向未来，落实绩效改进计划。考绩面谈注意的七种人考绩面谈注意的七种人 优秀的下级优秀的下级 进步不大的下级进步不大的下级 年长、资格老的下级年长、资格老的下级 绩效差的下级绩效差的下级 有野心的下级有野心的下级 沉默内向的下级沉默内向的下级 脾气暴躁的下级脾气暴躁的下级 鼓励上进，不要许愿鼓励上进，不要许愿 开诚布公，商讨换岗开诚布公，商
34、讨换岗 尊重，肯定过去，谋划出路尊重，肯定过去，谋划出路 分析原因，对症下药，忌一棍子打死分析原因，对症下药，忌一棍子打死 耐心开导，不泼冷水，阐明政策耐心开导，不泼冷水，阐明政策 不断启发，征询意见，促进沟通不断启发，征询意见，促进沟通多倾听，少反驳，齐分析，找办法多倾听，少反驳，齐分析，找办法倾听的艺术倾听的艺术 呈现恰当而肯定的面部表情；呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属；不要随意打断下属；用妥当的回应来引导对方的谈话，将心用妥当的回应来引导对方的谈话，将心比心。比心。实作演练：根
35、据考核表制定绩效面谈提纲考绩面谈反思考绩面谈反思 是否说明面谈的目的？是否说明面谈的目的？是否较好地倾听？是否较好地倾听？是否较好地（开放式、封闭式）提问？是否较好地（开放式、封闭式）提问？是否认可员工的优点？是否认可员工的优点？员工是否感觉到被认可？员工是否感觉到被认可？是否指出员工的不足之处？是否指出员工的不足之处？员工是否感觉到有不足？员工是否感觉到有不足？员工是否主动提出改进方法？员工是否主动提出改进方法？是否表示支持员工的改进？是否表示支持员工的改进？有没有给员工承诺？有没有给员工承诺？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？宽严错误宽严错误 晕轮效应晕轮效应 相似性错误相似
36、性错误 近期错误近期错误 趋中误差趋中误差 压力误差压力误差 偏见误差偏见误差 马太效应马太效应如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？考核的信度考核的信度 含义：不因所用考核方法及考评者的改变含义：不因所用考核方法及考评者的改变而导致不同的结果；一定时间内重复考核而导致不同的结果；一定时间内重复考核所测评的结果应相同。所测评的结果应相同。方法：企业领导加大对考核的重视程度；方法：企业领导加大对考核的重视程度；对各级考评者进行教育与培训；整个考对各级考评者进行教育与培训；整个考核程序化、标准化；指标统一设定，被考核程序化、标准化；指标统一设定，被考核者充分参与，力求客观、公正；考核
37、方核者充分参与，力求客观、公正；考核方法、项目、标准、责任明确公开；把相关法、项目、标准、责任明确公开；把相关考核的执行情况纳入考核者的考核指标体系考核的执行情况纳入考核者的考核指标体系。如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？考核的效度考核的效度 含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。效间的相关程度。方法：选择正确的方法：选择正确的KPI；选择、设计正选择、设计正确合理的考核方法；着重考核具体的、可确合理的考核方法；着重考核具体的、可量化的指标；加强对考核者的培训。量化的指标；加强对考核者的培训。4.4 Action：总结与运
38、用 考核结果应用 员工绩效影响因素模型员工绩效影响因素模型 员工绩效问题的主要原因 员工绩效问题的解决方案 员工绩效改进计划员工绩效改进计划考核结果如何应用？考核结果如何应用？一次性奖金一次性奖金 绩效工资绩效工资 薪资调整薪资调整 人事任免（晋升、轮岗）人事任免（晋升、轮岗）绩效反馈绩效反馈 培训培训 权威机构基于做出回应的权威机构基于做出回应的600个组织的调查个组织的调查结果运用比例（%）报酬 Pay for Performance85.6绩效反馈65.1培 训64.3提升 Promotion45.3人力资源规划43.1解聘 Termination30.3员工绩效影响因素模型员工绩效影响
39、因素模型 P：Performance S：Skill O：Opportunity M：Motivation E：EnvironmentP=F（SOME）员工绩效问题的主要原因 组织问题：缺乏计划 或责任 对行为的惩罚 障碍 能力不足 结果的缺乏 信息缺乏 缺乏动力或不愿意工作 没有工具 知识/技能缺乏 缺乏激励/奖励员工绩效问题的解决方案 提供履行职责的信息 培训 提供清晰的反馈 为执行者提高反馈的时效性 工作辅助/工作支持 明确工作职责 提供实践机会 提供相应的工具反思：贵公司员工绩效问题诊断绩效改进计划（绩效改进计划（PIP：Performance Improvement Plan）对象对
40、象 针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工 实施实施 30-60天天 有明确的书面计划（辅导人、员工签字）有明确的书面计划（辅导人、员工签字）目标及标准不变目标及标准不变 不能调动及加薪不能调动及加薪 结果结果 回归正常回归正常 辞退、换岗、降级辞退、换岗、降级The Economics and Social Costs of Low Performance Culture有绩效改善文有绩效改善文化的公司化的公司没有绩效改善没有绩效改善文化的公司文化的公司收入增长收入增长682%166%雇员增长雇员增长282%36%股价增长股价增长901%74%净收入净收入756
41、%1%4.5 员工绩效管理模型员工绩效管理模型组织组织/部门部门当年目标当年目标员工职位员工职位说明书说明书上年度员上年度员工考评信工考评信息息员工当年度员工当年度绩效规划绩效规划持续的员工持续的员工绩效跟踪绩效跟踪即时反馈即时反馈中 期 绩中 期 绩效考评效考评工作指导工作指导员工当年度员工当年度绩效考评绩效考评员工日常员工日常工作表现记工作表现记录录员工当年员工当年目标达成目标达成状况状况 内外部客户内外部客户反馈信息反馈信息下 年 度 绩下 年 度 绩效再规划效再规划人事决策：薪资人事决策：薪资福利业绩奖惩、福利业绩奖惩、升迁升迁/轮调、职业轮调、职业发展、培训等发展、培训等组织下年度组
42、织下年度业务目标业务目标员工下年员工下年度发展计度发展计划划5、绩效管理制度5.1制订绩效考核制度的要点5.2绩效考核制度范例5.1制订绩效考核制度的要点5.2绩效考核制度范例 范例一：（超级链接）范例二：（超级链接）6、绩效管理发展趋势6.1 现代绩效管理将取代传统绩 效管理6.2 平衡计分卡（BSC）思想成 为主导6.1 现代绩效管理现代绩效管理/传统绩效管理的区传统绩效管理的区别别与企业战略紧密结合 较少关注企业战略事先规划事后评估双向，员工充分参与 单向，员工被动接受注重员工实际表现关注员工是什么样人注重未来绩效的改善 注重对过去行为奖惩主管象教练主管象法官多方面指标财务类指标6.2
43、平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的主要思想的主要思想 起源起源 Balance Scored Card 90年代由哈佛商学院罗勃特年代由哈佛商学院罗勃特卡普兰创立。卡普兰创立。含义含义 是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司提高学习能评指标和顾客满意度、内部程序及公司提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。实质实质 是一套财务、战略、客户、程序导向的综合管理体是一套财务、战略、客户、程序导向的综合管理体系。系。小节：绩效管理成功六大关键 必须把绩效管理作为企业管理的核心 必须与战略紧密结合 必须兼顾短期与长期、财务与非财务、内部与外部等各项目标的达成 必须重视沟通在整个过程中的作用 必须以改进绩效建立高绩效文化为目的 必须从始至终让员工参与谢谢大家！谢谢大家！欢迎提问
