项目组织管理与项目经理-课件.ppt

1、项目组织管理与项目经项目组织管理与项目经理理 2022-10-24项目组织管理与项目经理 理解组织理解组织项目组织管理与项目经理 组织的概念组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz 项目组织管理与项目经理 组织管理组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”美Harold Koontz 项目组织管理与项目经理 组织过程组织过程工作划分工作归类形成组织结构项目组织管理与项目经理 组织设计过程的结果组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册姓名职称姓名职称姓名职称

2、姓名职称项目组织管理与项目经理 组织统一的两面组织统一的两面静态的组织（组织结构）项目组织管理与项目经理 怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神项目组织管理与项目经理 影响管理幅度和层次的因素影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境项目组织管理与项目经理 项目组织管理的特点项目组织管理的特点一般组织的管理项目及项目管理的特殊性项目组织管理项目组织管理与项目经理 确定项目目标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实现目标实现目标实施实施定职责定职

3、责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是项目组织结构的设计项目组织结构的设计项目组织管理与项目经理 目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理幅度原适当管理幅度原则则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项项目目组组织织设设计计原原则则项目组织设计的原则项目组织设计的原则项目组

4、织管理与项目经理 3.1项目的全团队及其管理项目的全团队及其管理狭义的项目组织管理项目团队的组织与管理广义的项目组织管理对由项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理项目组织管理与项目经理 u项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体项目的业主或项目发起人 项目的业主项目的投资人和所有者，项目的最终决策者 项目发起人项目的出资者，但有可能不是项目的最终所有者项目的客户或用户使用项目成果的个人或组织项目经理负责管理整个项目项目实施组织或项目团队 项目实施组织完成项目主要工作的企业或组织 项目团队具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体项目的其他相关利益主体项目组织管理与项目经

5、理 业主与实施组织或团队之间的利益关系业主与其他相关利益主体之间的关系实施组织或团队与其他相关利益主体的关系结论：不同项目相关利益主体之间的利益冲突 和目标差异，可以通过采用合作伙伴式 管理（Partnering Management）和其他 方案予以解决。u项目相关利益主体之间的关系项目相关利益主体之间的关系项目组织管理与项目经理 组织与组织形式组织与组织形式直线职能型组织结构及其中的项目团队直线职能型组织结构及其中的项目团队项目型组织结构及其中的项目团队项目型组织结构及其中的项目团队矩阵型组织结构及其中的项目团队矩阵型组织结构及其中的项目团队 弱矩阵结构弱矩阵结构 均衡矩阵结构均衡矩阵结构

6、 强矩阵结构强矩阵结构组合型组织结构及其中的项目团队组合型组织结构及其中的项目团队3.2 项目实施组织的环境与项目实施组织的环境与 项目团队的组织项目团队的组织项目组织管理与项目经理 项目实施组织的结构及其组织环境形式项目实施组织的结构及其组织环境形式直线职能型组织形式项目型组织形式矩阵型组织形式弱矩阵均衡矩阵强矩阵综合型的组织形式项目组织管理与项目经理 直线职能型组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构，是在直线制和职能制的基础上，直线职能型组织结构，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企

7、业都采用这种组织结构形式。前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的

8、工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。项目组织管理与项目经理 直线职能型组织结构直线职能型组织结构直线部门直线部门雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理项目组织管理与项目经理 直线职能型组织结构直线职能型组织结构特点：典型的层次结构；特点：典型的层次结构；是基于部门的组织结构体系；是基于部门的组织结构体系；刚性较大；刚性较大；雇员按专业化分工，划分部门；雇员按专业化分工，划

9、分部门；项目团队按松散的联系建立；项目团队按松散的联系建立；团队成员多数是兼职的；团队成员多数是兼职的；项目团队经理权限较小。项目团队经理权限较小。适用：日常运营企业适用：日常运营企业 项目组织管理与项目经理 优点：既保证了企业管理体系的集中统一，优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的

10、请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。工作负担；另一方面也造成办事效率低。直线职能型组织结构的优缺直线职能型组织结构的优缺点点项目组织管理与项目经理 项目型组织结构项目型组织结构雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P总经理项目经理项目经理项目经理职能部门项目协调项目组织管理与项目经理 以从事专业建筑设计的工程公司为例。以从事专业建筑设计的工程公司为例。l建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学建筑设计师、机械力学工程

11、师、电机工程师以及结构力学工程师。工程师。l各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。到其他组。l与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。是十分必要的。项目组织结构的举例项目组织管理与项目经理 项目组织管理与项目经理 项目型组织结构项目型组织结构特点：专为开展一次性和独特性的项目任特点：专为开展一次性和独特性的项目任 务而建立；务而建立；模块式的组织结构；模块式的组织结构；项目团队由各种职能或专业人员组项目团队由各种职能或专业人员组 成；成；雇员

12、隶属于项目实施部门；雇员隶属于项目实施部门；项目经理是专职的，有较大权力；项目经理是专职的，有较大权力；适用：开展各种业务项目的企业适用：开展各种业务项目的企业项目组织管理与项目经理 项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点项目经理对项目全权负责，项目经理可以全身心地投项目经理对项目全权负责，项目经理可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部或外部的资源入到项目中去，可以调用整个组织内部或外部的资源 项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人项目的真正领导人 项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁项目从职能部门中分

13、离出来，使得沟通途径变得简洁 项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥 权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应 项目组织管理与项目经理 项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置设施、技术及设备等的重复配置

14、为保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员为保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来。及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来。所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限不利于

15、项他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起一些不目与外界的沟通，同时也容易引起一些不良的矛盾和良的矛盾和竞争竞争对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障 项目组织管理与项目经理 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵式组织是为了改进直线职能组织横向联系差，缺乏弹性的缺点矩阵式组织是为了改进直线职能组织横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一

16、种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。务的完成。矩阵组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，矩阵组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁

17、就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。常适用于横向协作和攻关项目。矩阵型组织结构矩阵型组织结构项目组织管理与项目经理 矩阵型组织结构矩阵型组织结构特点：是直线职能型组织和项目型组织的结合；特点：是直线职能型组织和项目型组织的结合；专业职能部门构成矩阵型组织的列；专业职能部门构成矩阵型组织的列；项目的团队构成了矩阵型组织的行；项目的团队构成了矩阵型组织的行；具有较

18、大的灵活性；具有较大的灵活性；沟通复杂；沟通复杂；最大的优点：改进了项目经理对资源的控制最大的优点：改进了项目经理对资源的控制适用：日常运营业务，项目开发工作；适用：日常运营业务，项目开发工作；尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效划分：根据直线职能制和项目制的混合程度划分：根据直线职能制和项目制的混合程度 弱矩阵型组织弱矩阵型组织 均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织 强矩阵型组织强矩阵型组织项目组织管理与项目经理 雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员P雇员雇员项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门弱矩阵型组织弱矩阵型

19、组织直线职能型组织的色彩直线职能型组织的色彩较多，项目团队临时性较多，项目团队临时性强，不正规，项目经理强，不正规，项目经理权力有限权力有限项目组织管理与项目经理 均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织两种体制相对均衡，两种体制相对均衡，项目团队既有专职项目团队既有专职人员也有兼职人员人员也有兼职人员，项目经理权力较高项目经理权力较高雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理 职能经理 职能经理直线指挥部门项目经理项目经理项目组织管理与项目经理 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构总经理职能经理 职能经理 职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员

20、P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理与项目型组织接近，与项目型组织接近，项目团队正式，项项目团队正式，项目经理是专职的且目经理是专职的且有很大权力有很大权力项目组织管理与项目经理 矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目责管理整个项目可以临时从职能部门抽调可以临时从职能部门抽调所需的人才，项目可所需的人才，项目可以分享各个部门的技术人才储备，以分享各个部门的技术人才储备，减少减少人员冗人员冗余余对客户要求的响应、对公司组织内部的要求的对客户要求的

21、响应、对公司组织内部的要求的响应都比较快捷响应都比较快捷 项目组织管理与项目经理 矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点权力均衡，由于没有明确的负责者，项目的一权力均衡，由于没有明确的负责者，项目的一些工作会受到影响些工作会受到影响 矩阵式组织违反命令单一性的原则，项目成员矩阵式组织违反命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项日经理和部门经理。当至少有两个上司，即项日经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从无所适从 项目组织管理与项目经理 组合型组织结构组合型组织结构总经理职能经理 职能经理 职能经理项目管理办公室雇员P

22、雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理职能部门内部项目项目组织管理与项目经理 组合型组织结构组合型组织结构特点：是集成了直线职能型、矩阵型和项目特点：是集成了直线职能型、矩阵型和项目 型组织的组织结构；型组织的组织结构；具有直线职能部门；具有直线职能部门；具有为完成各类项目而设立的矩阵型具有为完成各类项目而设立的矩阵型 组织和项目型组织。组织和项目型组织。项目组织管理与项目经理 项目管理办公室项目管理办公室PMBOK的新概念：项目管理办公室的新概念：项目管理办公室办公室：对项目经理提供支持办公室：对项目经理提供支持支持活动、

23、工具、方法、培训支持活动、工具、方法、培训项目经理的工作地点项目经理的工作地点项目组织管理与项目经理 职能式组织形式职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调项目组织管理与项目经理 职能型组织的优点职能型组织的优点在人员的使用上具有较大的灵活性在人员的使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目所

24、使用技术专家可以同时被不同的项目所使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助性地解决项目的技术问题非常有帮助当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径升途径 项目组织管理与项目经理 职能型组织的缺点职能型组织的缺点客户

25、不是活动和关心的焦点客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而项目管理的成功，而项目管理的成功，其采取的工作方式必须是面向问题的其采取的工作方式必须是面向问题的没有一个人承担项目的全部责任没有一个人承担项目的全部责任在项目和客户之间存在着多个管理层次，会使对客户要求的响应变得在项目和客户之间存在着多个管理层次，会使对客户要求的响应变得迟缓和艰难迟缓和艰难 项目常常得不到很好的对待项目常常得不到很好的对待，项目中与职能部门利益直接有关的问，项目中与职能部门利益直接有关的问题可能得到较好的处理，而那些超出其利益范围的问题则很有可能

26、遭题可能得到较好的处理，而那些超出其利益范围的问题则很有可能遭到冷落到冷落 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高调配给项目的人员，其积极性往往不是很高 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标并且跨部门之间的交流沟通也重本领域，而忽略了整个项目的目标并且跨部门之间的交流沟通也是比较困难的是比较困难的 项目组织管理与项目经理 项目式组织形式项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 S

27、taff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目组织管理与项目经理 弱矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调项目组织管理与项目经理 平衡矩阵式组织形式平衡矩阵

28、式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调项目组织管理与项目经理 强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员

29、 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目组织管理与项目经理 复合式组织形式复合式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职

30、员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调项目组织管理与项目经理 职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵弱矩阵均衡矩阵均衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理项目经理权威性权威性很少或没有很少或没有有限有限低于中等低于中等中等偏上中等偏上全部全部全职人员全职人员的的百分比百分比几乎没有几乎没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项目经理项目经理投入的

31、时投入的时间间兼职兼职兼职兼职专职专职专职专职专职专职项目经理项目经理任命常用任命常用的头衔的头衔项目协调人项目协调人项目协调人项目协调人项目主管项目主管项目主任项目主任项目主管项目主管项目经理项目经理项目主管项目主管项目经理项目经理项目管理项目管理行政职员行政职员兼职兼职兼职兼职兼职兼职专职专职专职专职项目组织管理与项目经理 如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通

32、过出色地完成自己的演自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。的最大差别。项目的内部管理结构项目组织管理与项目经理 选择合适的项目组织形式选择合适的项目组织形式项目组织管理与项目经理 选择合适的项目组织形式选择合适的项目组织形式（1）各种组织形式的区别：（2）各种组织形式的作用差异：（3）各种组织形式的优劣比较：（4）PMBOK所倾向的组织形式强矩阵（5）选择合适企业自身的项目组织形式：项目组织管理与项目经理 3.3 项目团队及其建设与发展项目团队及其

33、建设与发展项目团队的定义与特性项目团队的创建与发展团队精神与团队绩效影响团队绩效的主要因素项目组织管理与项目经理 定义：由一组个体成员为实现一个具体项目 目标而组建的协同工作队伍。使命：在项目经理的直接领导下，为实现具体目 标和完成具体项目所确定的各项任务而共 同努力、协调一致和科学高效地工作。特性：目的性完成某特定任务 临时性任务中止或完成时，组织解散 团队性强调团队精神与合作 双重领导性影响团队绩效的重要特性 渐进性和灵活性项目团队成员的多少项目团队项目团队临时性组织临时性组织项目组织管理与项目经理 形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段项目团队的创建与发展 塔克曼团队发展四阶段模型团队的初创和

34、组建阶段；团队成员对自己和他人的角色与职责都缺乏了解；项目经理要为整个团队明确方向、目标和任务，并为团队成员确定职责和角色；情绪特点：希望、怀疑、焦急、犹豫团队成员着手执行各自的任务并与其他成员开始初步合作，对项目目标逐步明确，但随之也出现各种问题。情绪特点：紧张、挫折、不满、对立和抵制项目团队的凝聚力开始形成，成员获得了归属感和集体感。情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意团队成员之间的关系更为融洽，团队的工作绩效更高，成员的集体感和荣誉感更强。项目经理给团队成员足够的授权。情绪特点：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感项目组织管理与项目经理 团队精神、团队绩效及其影响因团队精神、团队绩效

35、及其影响因素素l团队精神的内涵：团队精神的内涵：高度的相互信任高度的相互信任 强烈的相互依赖强烈的相互依赖 统一的共同目标统一的共同目标 全面的互助合作全面的互助合作 关系平等与积极参与关系平等与积极参与 自我激励和自我约束自我激励和自我约束l影响团队绩效的主要因素：影响团队绩效的主要因素：项目经理领导不力项目经理领导不力 项目团队目标不明项目团队目标不明 项目团队成员职责不清项目团队成员职责不清 项目团队缺乏沟通项目团队缺乏沟通 项目团队激励不足项目团队激励不足 规章不全和约束无力规章不全和约束无力团队精神是影响团队绩效的首要因素团队精神是影响团队绩效的首要因素项目组织管理与项目经理 项目团

36、队的成长与激励项目组织管理与项目经理 成员的个性特征成员的个性特征团队凝聚力团队凝聚力信 息 沟 通 状信 息 沟 通 状况况团队的目标结团队的目标结构构团队规范的性团队规范的性质质团队规模的大团队规模的大小小团队的领导方团队的领导方式式团 队 的 地团 队 的 地位位团队与外部的关团队与外部的关系系影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素项目组织管理与项目经理 3.4 项目经理及其角色与要求项目经理及其角色与要求项目经理的角色与职责项目经理的技能要求项目经理的素质要求项目组织管理与项目经理 项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责项目组织管理与项目经理 项目经理就是项目经理就是项目的负责人！

37、项目的负责人！项目的领导人！项目的领导人！领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令、影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程项目组织管理与项目经理 什么样的领导最有权力？什么样的领导最有权力？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）项目组织管理与项目经理 项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责根本职责根本职责确保项目的全部工作在项目预算确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质的完成，从而使项目业主的范围内按时、优

38、质的完成，从而使项目业主/客户能够对项目的结果感到满意客户能够对项目的结果感到满意。质量成本时间项目组织管理与项目经理 项目经理的主要角色和职责项目经理的主要角色和职责项目团队的领导者和决策人：项目团队的领导者和决策人：通过一系列的领导及管理活动 使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！项目的计划者和分析师项目的计划者和分析师项目的组织者与合作者项目的组织者与合作者项目的控制者和评价者项目的控制者和评价者项目利益的协调人和促进者项目利益的协调人和促进者项目组织管理与项目经理 项目经理的责任项目经理的责任 对于所属上级组织的责任对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用

39、和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目组织管理与项目经理 项目经理的责任项目经理的责任 对于所管项目的责任对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告项目组织管理与项目经理 项目经理的技能要求项目经理的技能要求概念性技能：概念性技能：1）发现和分析问题的能力）发现和分析问题的能力2）解决问题的能力（解决问题的）解决问题的能力（解决问题的针对性针对性、正确、正确性、完善性）性、完善性）3）制定决策的

40、能力（）制定决策的能力（抉择最佳行动方案抉择最佳行动方案）4）灵活应变的能力（对各种变更的快速反应、）灵活应变的能力（对各种变更的快速反应、用各种手段处理和适应各种变更）用各种手段处理和适应各种变更）项目组织管理与项目经理 人际关系能力人际关系能力1）沟通能力）沟通能力2）激励能力）激励能力3）人际交往能力）人际交往能力4）处理矛盾和冲突的能力（协商、调停、）处理矛盾和冲突的能力（协商、调停、妥协、搁置、激化）妥协、搁置、激化）专业技能专业技能项目组织管理与项目经理 项目经理的素质要求项目经理的素质要求勇于承担责任的勇气勇于承担责任的勇气积极创新的精神积极创新的精神实事求是的态度实事求是的态度

41、任劳任怨和积极肯干的作风任劳任怨和积极肯干的作风很强的自信心很强的自信心项目组织管理与项目经理 项目经理需具备的能力项目组织管理与项目经理 素质项目组织管理与项目经理 管理能力项目组织管理与项目经理 知识领域项目组织管理与项目经理 技术领域项目组织管理与项目经理 优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的具体能力项目经理必备的具体能力项目组织管理与项

42、目经理 项目经理的条件项目经理的条件（1 1）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。（2 2）具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的公司内部）具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的公司内部各部门的工作。各部门的工作。（3 3）对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办）对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办法。法。（4 4）对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。（5 5）善于信息交流和沟通，

43、能处理好各种不同层次的人际关系。善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。（6 6）善于计划和利用自己的时间，把时间集中于处理最重要和最关键的）善于计划和利用自己的时间，把时间集中于处理最重要和最关键的问题上。问题上。（7 7）善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包单位之间）善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包单位之间的问题。的问题。（8 8）项目经理应熟悉项目管理业务，对与项目实施有关的任务有一定程）项目经理应熟悉项目管理业务，对与项目实施有关的任务有一定程度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间

44、的衔接和联系应作到心中有数。（9 9）对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。）对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。（1010）一般应有较深厚的项目管理工作的经验。）一般应有较深厚的项目管理工作的经验。项目组织管理与项目经理 项目经理的任务项目经理的任务（1 1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。信息。（2 2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作

45、方法和程序，经用户和公司批准后执行。确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。（3 3）代表开发商，参加与用户的协调会议。）代表开发商，参加与用户的协调会议。（4 4）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。队主要人员能否胜任项目工作。（5 5）提出项目的工作分解结构（）提出项目的工作分解结构（WBSWBS）和组织分解结构（）和组织分解结构（OBSOBS），并确定其编码系），并确定其编码系统。统。（6 6）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进

46、度）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度/费用控制计费用控制计划。划。（7 7）协调项目实施过程中的工作关系，包括对外与用户及其他协作单位之间的关）协调项目实施过程中的工作关系，包括对外与用户及其他协作单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。系，对内与各有关专业职能部、室的关系。（8 8）委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及）委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。时处理，并保证工程档案的完整性。（9 9）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。）审核项目的质

47、量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。（1010）审查项目的进度计划、费用估算和预算。）审查项目的进度计划、费用估算和预算。项目组织管理与项目经理 项目经理的任务项目经理的任务（1111）从合同目标的角度，审查设计方案。）从合同目标的角度，审查设计方案。（1212）审查关键设备和特殊材料的采购活动。）审查关键设备和特殊材料的采购活动。（1313）审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措）审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。

48、（1414）及时处理项目变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，必要）及时处理项目变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，必要时做出相应的修改和安排。时做出相应的修改和安排。（1515）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。（1616）出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规）出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。（1717）组织编制项

49、目验收申请报告，向用户提出验收申请，协调用户验收，并取得）组织编制项目验收申请报告，向用户提出验收申请，协调用户验收，并取得用户对项目验收的正式文件。用户对项目验收的正式文件。（1818）督促检查项目资料的整理入库工作。）督促检查项目资料的整理入库工作。（1919）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。（2020）组织项目的工作总结和回访工作）组织项目的工作总结和回访工作 项目组织管理与项目经理 例例:AT&T公司的项目管理公司的项目管理l背景：l1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略

50、单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。l当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。项目组织管理与项目经理 已有的观念已有的观念lAT&T已经使用了多年的项目管理方法l强调协调管理，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的l协调被看着是一种临时性的工作l对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目l这种管理方式优异吗？（职能型结构）项目组织管理与项目经理 新的认识新的认识l改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构l培养职业化的项目经理