1、xx总公司信息化建设总公司信息化建设xx管理咨询管理咨询(中国中国)有限公司有限公司项目实施方案项目实施方案P2项目成功关键因素 清晰的项目目标/阶段目标和范围 高层领导的参与和支持 业务部门领导的支持 强大的项目实施组织 基于业务流程优化的系统实施 避免日常工作和本项目实施的冲突 基础数据规范和准确 严格的项目管理（计划管理、项目组织、资源管理考核制度）变革管理P3目录 项目目标和范围项目目标和范围 项目项目实施方法和项目管理实施方法和项目管理 项目项目实施计划和组织实施计划和组织 项目项目实施策略和保障实施策略和保障P4项目目标 钢铁主流程ERP实施q 一期工程目标：主要内容包括实施销售、
2、原材料、材料、生产计划、质量管理等模块，部分实施财务模块。主要目标是实现ERP的基本框架，基本实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成。同时培养首钢实施骨干队伍。q 二期工程目标：主要内容包括完善和实施财务、设备、人事、项目等模块。主要目标是基本完善ERP平台q 三期工程目标：实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向供应链管理发展。集团数据信息中心q 一期工程目标：包括建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱。q 二期工程目标：主要内容包括建立数据仓库，开发挖掘工具等。P5项目范围阶段实施内容实施范围时间（项目启动后）第一阶段信息化总体规划 xx集团3个月内第二阶段(部分并
3、行)业务流程重组及设计（业务调研、需求分析、管理诊断，专项管理模式设计、业务流程优化设计、IT解决方案设计）xx总公司5个月内第三阶段(部分并行)销售、原料、材料、生产计划、质量管理模块实施，部分财务模块实施，实现ERP的基本框架xx总公司10个月内第四阶段（二期）实施完善财务、设备、人事、项目等模块，基本完善ERP平台xx总公司2004年第五阶段（集团数据中心一期）建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱xx总公司2004年第六阶段（三期）实施客户关系管理和供应商管理系统，向供应链管理发展xx总公司2005年第七阶段（集团数据中心二期）建立数据仓库、开发挖掘工具xx总公司2005年
4、P6 目录 项目目标和范围项目目标和范围 项目实施方法和项目管理项目实施方法和项目管理 项目项目实施计划和组织实施计划和组织 项目项目实施策略和保障实施策略和保障P7项目实施方法信息化总体规划和管理咨询信息系统实施（ERP）xx公司项目实施方法论是在传统管理咨询方法和应用产品实施方法基础上，创造性将管理咨询和信息系统实施结合并行实施，实施周期和成本减低了，但效果却得到很大改善。P8项目实施步骤和内容 分析企业使命、远景、战略目标，识别关键成功因素和关键流程 分析现有信息系统应用现状 依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向 识别IT的关键作用点、业务/IT愿景 应用策略与选型 企业信息系统
5、蓝图 关键的体系结构框架、支持解决方案的基础设施 说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求 资源和其他约束 分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法 建立未来业务和IT发展的构想 企业业务流程模型、业务功能需求分解与综合P9项目实施步骤和内容 设计专题管理模式 确定高阶流程策略 组织机构调整方案 流程现状分析 识别关键流程，研讨、优化设计 明确新的岗位设置 岗位职责调整 设计KPI指标体系 结合信息系统实施制定流程切换策略 可操作性评估 根据公司内外环境分析，进行流程持续改进业务流程现状调研和描述对现行流程作详尽分析识别企业管理问题，进行管理诊断P10 设计系统总 体方案
6、对ERP总体解决方案进行讨论、修改 总体解决方案的确认 在流程优化并行设计各模块详细解决方案 各模块详细方案讨论 各模块详细方案提交确认 客户化方案设计 系统并行阶段运行支持和维护 制定各模块上线报告 各模块基础数据准备 正式环境设置 基础数据切换 数据验证 基于业务调研和未来目标流程，明确系统需求 需求匹配和差异分析 编制各模块测试计划 制定各模块详细测试报告 各模块模拟实际业务测试 测试结果讨论 根据测试的内容制定培训的方案 最终用户的培训和考核项目实施步骤和内容P11项项目目计计划划项项目目完完成成控控制制和和报报告告工工作作管管理理资资源源管管理理质质量量管管理理配配置置管管理理阶阶段
7、段管管理理计计划划控控制制完完成成项项目目管管理理过过程程项项目目管管理理周周期期分分类类FBPR/ERP项目是一种大型复杂项目。F项目管理是项目成功的一个重要因素，是节约人天与费用投入的有效手段。F要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。项目管理方法P12 计划管理计划管理q项目准备阶段，编制项目总体计划，并经双方批准，确定项目关键里程碑；q按周为计划期，制定项目阶段计划；q每周制定详细的天工作计划，工作具体到每个人，并形成两周滚动；q每周进行项目小组例会，进行计划小结，找出差异，说明未完成原因及改进建议；q每月进行项目领导小组汇报会，对项目重大风险进行讨论；项目管理 P1
8、3 报告和决策机制报告和决策机制发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪要积极解决问题，避免扯皮重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒应定期和不定期召开项目检查会议项目管理 P14 实施范围控制实施范围控制q保持项目实施范围的前后一贯性q实施范围的改变，应提交变更申请，并提交审批o 说明范围改变内容、理由o 说明改变部分在项目进程中的状态o 评估改变部分对项目进程可能的影响o 评估改变部分对项目费用可能的影响项目管理 P15 项目风险防范项目风险防范造成项目出现风险的原因有：高层对项目支持力度不够，没有保证资源投入主要项目人员不能及时到位项目实施人员频繁更换实施范围不经意的变动项目的需求频频
9、改变或不能确认项目复杂，头绪多，周期长，牵涉面广客户化范围广，可能影响版本升级要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决。要预见可能的风险，并提出风险报告要积极采取措施，“问题永远不会自行消失”上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段项目管理 P16 文档管理文档管理每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档，有标准的文档模板q项目管理文档q客户提交的需求文档q客户确认的解决方案文档q客户需求改变报告和批准书q客户化文档和模块开发文档q测试方案和测试结果报告q客户签署的阶段成果确认书q项目总结报告项目管理 P17 沟通机制沟通机制建立良好畅通的沟通机制是项目成功的关键，沟通方式有：会议：双方项目组每周
10、召开项目例会，总结每周工作，布置下周计划。项目阶段结束与开始时召开阶段会议。双方高层不定期进行沟通，把握项目进程，及时解决问题。文件：及时审阅和响应对方提交的文件，制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表或审核代表；在审核代表不能履行职责时，应指定代理人；事先制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。SOA：严格控制项目目标、范围等的变更，正式提交范围变更请求前双方认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系，按照范围变更的优先级别作不同的处理；重大变更需双方高层进行磋商。其它非正式沟通方式。项目管理 P18在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了
11、所有的技术问题，但是你可能还是失败在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理1.1.没有意识到暴风雨即将来临。没有意识到暴风雨即将来临。2.2.没有制定应对的变革策略。没有制定应对的变革策略。3.3.没有有效落实变革策略。没有有效落实变革策略。变革管理P19变革管理的方法为了克服阻力，降低风险，借鉴变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。领导支持领导支持考核考核培训培训员工参与员工参与持续沟通持续沟通紧迫感紧迫感意愿技能q具备变革的意愿1.营造并且传递变革的紧迫感2.领导的支持和表率3.考核、奖惩、必要的人事安排
12、q掌握新环境所需的技能1.持续的沟通和教育2.员工的积极参与、体会、了解3.专题培训、强化培训 1-认知 2-掌握 3-强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训P20培训和知识转移 我们为首钢设计了以下培训：q管理变革专题培训q关于业务流程重组及ERP应用概念培训q关于业务流程描述方法培训q关于ERP系统标准功能的培训q关于ERP 实施中系统参数设置培训q关于ERP实施中最终用户的操作培训q关于ERP系统的DBA及技术开发培训q其他培训（如：硬件厂商提供的硬件维护培训）培训是决定项目实施能否成功的关键，我们为首钢设计了一系列的培训，确保首钢项目组和用户不仅知其然，更重要是知其所以然，
13、真正起到知识转移的目的。P21培训和知识转移 管理变革专题培训管理变革专题培训 培训对象：xx总公司高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员 培训教师：xx公司将派出经验丰富的管理咨询顾问 培训时间：穿插在整个实施过程中，每次培训2-3小时 培训内容：q行业变革：钢铁行业的管理变革，xx的变革策略和计划q变革管理：变革管理模型，动力和阻力分析q绩效管理：关键绩效指标和平衡分数卡，考核和激励q人力资源：人力资源4种价值，薪酬体系q财务管理：预算与考核，成本管理，投资管理q销售服务：关键客户管理，售后服务策略q采购管理：战略采购，供应商管理，电子采购q研发管理：核心技术筛选，研发项目管理q其它方面
14、：大规模定制，知识管理P22 目录 项目目标和范围项目目标和范围 项目项目实施方法和项目管理实施方法和项目管理 项目实施计划和组织项目实施计划和组织 项目项目实施策略和保障实施策略和保障P23项目实施阶段计划(一期)工作内容预计开始日期预计结束日期项目准备和启动2003年5月8日2003年5月13日业务调研和管理诊断2003年5月9日2003年6月30日信息化总体规划2003年6月2日2003年7月31日管理模式设计2003年7月1日2003年8月15日业务流程优化2003年8月18日2003年9月19日岗位体系设计2003年9月22日2003年10月17日设计绩效体系设计2003年10月20
15、日2003年11月7日流程切换方案2003年11月10日2003年11月14日总体方案设计2003年9月1日2003年9月30日财务/分销详细方案设计2003年10月8日2003年11月7日财务/分销系统测试2003年11月10日2003年12月5日财务/分销系统上线2003年12月8日2004年1月31日生产系统详细方案设计2003年10月8日2003年11月7日生产系统测试2003年11月10日2003年12月5日生产系统上线2003年12月8日2004年1月31日一期集成运行维护2004年2月12日2004年3月31日信息化总体规划和管理咨询阶段ERP 实施阶段12月1月2月3月5月6月
16、7月8月9月10月11月P24阶段阶段 主要工作内容主要工作内容 人员角色人员角色 项目管理重点项目管理重点 提交文档提交文档 一、项目启动 成立项目组 制定项目总体计划 制定项目 SOA 召开项目启动大会 管理理念培训 项目总监、项目经理、信息化总体规划组、BPR 组 项目组织结构 项目领导委员会是否由首钢总公司高层领导青自领导；项目经理是否有足够权利和组织能力；项目小组成员是否是业务部门业务骨干；项目组各成员职责是否清晰；项目总体计划是否由双方项目组一起充分讨论后确定的；是否考虑了项目潜在风险 项目范围、目标和实施策略是否经双方讨论确认 xx 高层领导和主要部门领导是否参加了管理培训。提交
17、如下项目管理文档：项目组织、角色和职责 项 目 总 体实 施 计划 项目实施范围、目标和方案(SOA)管理培训资料 二、业务调研和管理诊断 业务调研 业务流程描述 对现行流程作详尽分析 识别企业管理问题，进行管理诊断 信息化总体规划组、BPR 组 制定详细的阶段计划 制定详细的调研计划和调研问卷 业高层管理人员和各相关部门负责人是否投入足够时间参与调研和问题分析 提交完整的业务现状描述和需求报告。业务描述清楚、全面、准确；流程图清晰、直观；业务需求描述全面、准确 管理诊断报告 问题分析是否全面深入；分析依据是否可靠；是否抓住企业核心问题 三、信息化总体规划设计 识别企业战略目标 信息化总体规划
18、设计 信息化总体规划组 制定详细的阶段计划 企业高层是否投入时间进行战略研讨 提交信息化总体规划报告 项目各阶段管理重点和交付物(一期)P25四、管理 模 式设计 财务管理模式设计 战略采购管理模式设计 关键客户管理模式设计 精益生产管理模式设计 BPR 组 制定详细的阶段计划 首钢总公司项目组是否深入参与项目 要区分了主要问题和次要问题 提交管理模式报告(包 含 集 团 财 务 管 理模式、战略采购管理模式、精益生产管理模式、关键客户管理模式)五、业务流程优化 财务流程设计 分销流程设计 生产管理流程设计 设备管理流程设计 人事管理流程设计 BPR 组 ERP 功能组 制定详细的阶段计划 企
19、业领导层是否在关键流程设计上进行指导 提交业务流程优化报告 六、岗位体系设计 流程活动分析 岗位职责设计 BPR 组 制定详细的阶段计划 企业业务部门是否在岗位设计投入足够力量 企业高层是否在关键岗位设计进行指导 提交岗位体系设计报告 七、绩效体系设计 组织绩效体系 流程绩效体系 岗位绩效体系 BPR 组 制定详细的阶段计划 业务部门是否在流程/岗位绩效设计投入足够力量 高层领导是否在组织绩效设计进行指导 提交绩效体系设计报告 八、流程切换策略 流程切换策略 BPR 组 制定可行的流程切换方案 流程切换是否考虑切换过程中的风险和防范措施 提交流程切换方案 项目各阶段管理重点和交付物(一期)P2
20、6九、总体方案设计/软件安装培训 ERP 系统总体方案设计 数据编码体系设计 软件系统安装 软件标准功能培训 ERP 功能组 技术组 制定详细的阶段计划，包括安装计划 硬件、软件及时到位 系统组织架构充分考虑了信息安全、未来组织扩展 结构设计考虑了财务核算、分析、管理和未来扩展的需要 培训是否专人负责 提交系统总体设计方案 提交软件安装报告 提交软件培训文档 十、财务/分销 详 细方 案 设计/客户 化 方案设计 各模块详细方案设计 财务组 分销组 技术组 制定了详细的阶段计划 方案是否优化、可行、完整，是否涵盖 SOA 范围 方案是否和其他业务高度集成 是否考虑和 BPR 有机结合 是否考虑
21、未来部分业务需求 客户化需求是否经过谨慎分析 首钢业务部门人员是否积极参与方案讨论 提交各模块详细方案 提交客户化方案设计文档 十 一、财 务/分 销 系统测试 建立测试系统 准备测试方案 准备测试数据 业务模拟测试 财务组 分销组 技术组 制定详细的阶段计划 DBA 要保证系统稳定 测试方案要包含方案的内容 业务人员要亲自参与测试 根据测试结果及时修改方案 提交业务模拟测试方案 提交业务模拟测试结果报告 提交系统设置文档 十 二、财 务/分 销 系统上线 用户培训和考核 基础数据准备 建立正式环境 数据导入和核对 系统上线 财务组 分销组 技术组 制定详细的阶段计划 DBA 要保证系统稳定，
22、并及时备份 基础数据按照顾问要求整备，并保证准确、完整 业务人员参加培训，并考核通过 数据导入程序经过测试 系统岗位职责设置 提交用户培训手册 提交数据对照表 提交系统上线方案和计划 上线报告 项目各阶段管理重点和交付物(一期)P27十 三、制 造 详细 方 案设 计/客 户 化方 案 设计 各模块详细方案设计 制造组 技术组 集成组 制定了详细的阶段计划 方案是否优化、可行、完整，是否涵盖 SOA 范围 方案是否和其他业务高度集成 是否考虑和 BPR 有机结合 是否考虑未来部分业务需求 集成方案和客户化需求是否经过谨慎分析 首钢业务部门人员是否积极参与方案讨论 提交各模块详细方案 提交客户化
23、方案设计文档 提交集成方案设计文档 十 四、制 造 系统测试 建立测试系统 准备测试方案 准备测试数据 业务模拟测试 制造组 技术组 集成组 制定详细的阶段计划 DBA 要保证系统稳定 测试方案要包含方案的内容 业务人员要亲自参与测试 根据测试结果及时修改方案 提交业务模拟测试方案 提交业务模拟测试结果报告 提交系统设置文档 十 五、制 造 系统上线 用户培训和考核 基础数据准备 建立正式环境 数据导入和核对 系统上线 制造组 技术组 集成组 制定详细的阶段计划 DBA 要保证系统稳定，并及时备份 基础数据按照顾问要求整备，并保证准确、完整 业务人员参加培训，并考核通过 数据导入程序经过测试
24、系统岗位职责设置 提交用户培训手册 提交数据对照表 提交系统上线方案和计划 上线报告 十 六、一 期 工程 运 行维护 根据系统运行效果，进行改善和优化 解决出现的各种问题 ERP 功能组 及时发现系统并行过程中的风险 制定明确的甩帐计划 辅助完善上线后各种配套制度 项目各阶段管理重点和交付物(一期)P28项目实施组织首钢项目组项目领导委员会汉普/Oracle/POSDATA项目组质量监督组咨询专家组行业专家组项目总监项目经理信息化规划组管理咨询组财务组分销组制造组技术组集成组ERP实施组项目总监项目经理项目推进委员会信息化规划组管理咨询组财务组分销组制造组技术组集成组ERP 实施组P29 首
25、钢 汉普/Oracle/POSDATA 项目领导委员会 xx总公司董事长、总经理、其他公司领导 xx董事长 项目总监 1 人 xx高级副总裁 质量总监 1 人 xx质量总监 专家组 4 人 xx副董事长 项目经理 1 人 xxe咨询总监/专家顾问 信息化规划组 10 人 Oracle 公司顾问部技术 管理咨询组 5 人，熟悉管理模式和业务流程 5 人 财务组 4 人，熟悉财务 5 人 采购销售组 4 人，熟悉采购、库存、销售 4 人 制造组 4 人，熟悉生产制造、质量管理 5 人 技术组 6 人，软件开发、系统管理基础 3 人 集成组 3 人，系统集成基础 2 人 项目实施组织推荐顾问P30
26、目录 项目目标和范围项目目标和范围 项目项目实施方法和项目管理实施方法和项目管理 项目项目实施计划和组织实施计划和组织 项目实施策略和保障项目实施策略和保障P31实施策略和保障措施统筹规划、分步实施做好培训和知识传递专家组定期进行质量检查组成联合顾问团队，确保项目成功P32实施策略和保障措施 知识传递管理信息系统项目的实施，不仅仅是实施完成，即万事大吉，其仅是xx集团现代化管理的开始。因此从咨询公司到xx集团的知识传递，尤为重要。xx将通过如下手段实现从xx咨询到xx集团的知识转移：q 贯穿实施全过程的培训工作。q 针对不同角色（从公司领导到操作员）的培训。q 多种多样的培训形式，如课堂培训、
27、实战培训、方法培训等。q 双方项目组共同实施。q 项目实施文档的规范化。P33实施策略和保障措施 专家组定期进行质量检查q关键里程碑时，xx专家组进行质量控制q在整个项目中，每个阶段皆有其关键点，关键点控制的好坏决定了项目成功的60%以上，在这些控制点，xx派出专家组，对这该方案进行质量审查，以保证项目的成功。P34实施策略和保障措施 组成联合顾问团队 管理咨询经验+系统实施经验+厂商支持+行业经验xxxxxx管理咨询负责部分参与部分参与信息化总体规划参与负责部分参与系统实施（生产制造以外部分）负责支持系统实施（生产制造部分）负责支持重点参与项目管理负责参与技术服务负责参与支持xx作为投标责任方将对项目总体负责作为投标责任方将对项目总体负责P35承诺q将xx集团项目作成钢铁行业的典型用户，并结成长期战略合作伙伴关系，在项目实施过程中对xx项目咨询提供满意的服务，确保项目的成功。q组织最强大的项目组，保证提供的顾问具有足够的资质（行业经验、技术能力、工作作风等），并经首钢确认，且保证项目工作组成员的稳定。q通过贯穿始终的各种层次的培训和知识转移，为xx培养出一支管理咨询、信息化实施队伍，保证xx项目组可以胜任项目后期的持续改善。
