1、实业有限公司管理系实业有限公司管理系统诊断报告统诊断报告目 录第一部分 导论 3 页第二部分 公司治理问题 13页第三部分 人力资源问题 29页 第四部分 企业文化问题 页第五部分 其它管理问题 页2实业有限公司管理系统诊断报告3实业有限公司管理系统诊断报告前 言 2004年，xxxx管理顾问中心受xxxx有限公司委托，对公司人力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查相结合的形式，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一个认识和在认识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确
2、的地方或没有发现的问题，还希望xxxx公司的高管层及项目组予以指正。现将调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。4实业有限公司管理系统诊断报告项目背景 xxxxxxx纺织实业有限公司（以下简称xxxx公司）6年来取得35倍超速增长业绩。超速增长给公司带来无限生机活力与广阔前景，同时也导致管理运行系统与公司发展需求的失衡（脱节），即公司规模的超速发展使我们在管理运行系统机制与文化的建设上没有足够的思想行为准备，于是，各种影响或阻碍公司进一步发展的表层和深层次管理问题(企业综合病症)滋生出来，严重威胁到公司的可持续发展和公司综合竞争优势（核心竞争力）的升级。为此，锦兴
3、公司决定，通过融智的方式解决管理运行系统不适应公司快速发展的问题。通过多方面选择，诚邀xxxxxxx顾问中心与企业一道共同迎接锦兴公司面临的挑战，解决影响和阻碍公司发展的管理问题，进而推动公司良性、稳健、高效发展。5实业有限公司管理系统诊断报告 借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期进入盛年期的过程孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期衰亡企业生命周期曲线模型1998年以前的xxx集团19992001的xxx集团目前的xxx集团20012004的xxx集团项目背景企业的生命周期6实业有限公司管理系统诊断报告调查过程与诊断所依据的理论工具 一、调查的基本
4、方法 面谈调查：采用一对一面谈的方式，共访谈公司各 级员工114人。访谈职务分布表副总以上3%经理13%主任18%职员23%班组长及工人43%7实业有限公司管理系统诊断报告问卷调查：本次共发放调查问卷200份，收回193份（其中 无效问卷5份），占发放比例的96.5%。职务分布工人30%职员18%班组长47%车间主任4%部门经理1%年龄分布25岁以下77%25-3519%35-452%45岁以上2%8实业有限公司管理系统诊断报告文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80 余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。序号资料分类
5、数量1行政管理12份2人力资源管理17份3总务8份4文秘4份5财务相关文件5份6营销相关文件6份7资材相关文件2份8组织架构相关文件1份9其他26份9实业有限公司管理系统诊断报告二、诊断所依据的理论工具 本次诊断调查主要采用的理论工具是：“人本管理理论”以及“现代人力资源管理理论”。其核心理念是“自我、超我相结合，文化（理念）、制度并重，企业组织目标与员工个体目标兼顾”。无论在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进行整理和诊断时，我们都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化（理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾”为目的。这决定了我们即使在考虑制度性问题时，
6、也会把企业的文化背景、理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员工的职业发展和利益的实现。在考虑如何激励员工时，既从员工利益控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员工的超我动力。10实业有限公司管理系统诊断报告诊断中发现的企业优势 在诊断过程中我们发现了企业很多问题同时也识别出企业很多积极因素，具体如下：公司决策层深谋远虑，紧密配合，具有超前的战略眼光、战略决断和战略执行力。最近几年，把握住化纤行业市场机会，使公司得以实现超常规发展（1998年至2004年销售额增长30多倍）董事长、总经理合作17
7、年来，艰苦创业，积累了丰富的企业运营经验，各自形成具有自身特色的企业运作优势和风格，二位创业者的优势和风格的有机结合，实现了人才组合中的112的优势互补效应为适应市场需求，公司高层不断进行引进新设备、新工艺进行技术改造，不断加大资金投入表现出一个企业家应有的胆识和气魄70%以上员工对企业的未来前景充满信心，尤其是车间主任以上的骨干员工对公司前景更是看好。这说明锦兴公司是一家发展潜质非常好的公司。11实业有限公司管理系统诊断报告12实业有限公司管理系统诊断报告13实业有限公司管理系统诊断报告公司治理背景公司治理背景 xxxx自创建以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机
8、会，获得了高速的发展，在六年内增长了35倍xxxx公司产值增长图单位：万元14实业有限公司管理系统诊断报告 但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在的很多问题，如：法人治理结构、董事会治理方面的问题如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。通过研究，发现有效的治理结构是家族化合伙企业长寿的秘密此外由于家族化合伙企业的公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场。企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的法人治理结构任何企业做大了，都要不断地调整其经营管理方式对xxxx集团而言，要改的并不是家族合伙制，而是要着眼于如何由“家族企业”向“企业家族”的逐步过渡公司
9、治理背景15实业有限公司管理系统诊断报告目前的治理结构规范的法人治理结构集团的法人治理结构 集团的董事会形同虚设，董事会的职责全由董事长、总经理承担 总经理由公司所有者担任 公司董事会成员不明确 审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策 审议集团的重大人事决定 审批决议集团管理机构和管理制度 审计监督集团公司的运行状况 总经理负责企业的日常经营管理 总部职能部门直接向集团总经理负责董事会总经理职能部门 没有建立有效的决策机制更多依赖个别人的决策行为降低了决策的质量和效率 决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制 合理的管理幅度保障管理的有效性 有效的决策体系保障决策质量问题表现及分
10、析：由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的 壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低16实业有限公司管理系统诊断报告在产权关系方面，xxxx公司虽然难以按现代企业产权制度的要求，一步到位地将产权量化到个人，但可以考虑从局部上先理顺家族内部的产权关系在股权社会化方面，企业可以考虑通过股份制改造、上市,如在引入新股东时，企业可以考虑引入上下游产业链的厂家及独立销售法人机构，条件成熟时甚至可以考虑 吸引战略型投资者加盟。如恒安集团年在香港主板上市后，世界级投资银行摩根斯坦利通过购买恒安股票成为其股东，从而优化了股东结构，对其长远发展极为有利。经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xx
11、xx集团可以考虑让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些“外来”的中高层人才。建立科学合理的家族成员退出机制解决思路规范法人治理结构的方向 规模性企业的发展最后会有三种价值取向，即所有权家族化、经营权社会化和股权公众化17实业有限公司管理系统诊断报告家族议事会是家族做重大决策的委员会。家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如高级员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采
12、用某种治理结构的原因。解决思路规范法人治理结构的建议一、设立家族化合伙议事会18实业有限公司管理系统诊断报告二、外部董事：必须借重的“外脑”外部董事具体的工作包括参与锦兴公司重大决策项目审阅企业的长远目标；审阅实现目标的战略或计划；参与重大的资源分配的讨论；参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策；对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议；高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。19实业有限公司管理系统诊断报告建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 制定、修改董事会章程和公司章程 根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.批准和审定各分、子公
13、司的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各分、子公司的业务经营情况和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划 负责监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。董事会的权力解决思路规范董事会20实业有限公司管理系统诊断报告我们认为：董事会的治理包括四方面的内容有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会解决思路规范董事会21实业有限公司管理系统诊断报告第一个台阶：“有效管理董事会”治理的四个目标：在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person”）解决
14、思路规范董事会首先是建立规范董事会；有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分开来；董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。22实业有限公司管理系统诊断报告第二个台阶：“高效管理董事会”改造的四个目标：在高效管理董事会阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信
15、息和财务细分信息。非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。议决组合过程：有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。23实业有限公司管理系统诊断报告第三个台阶：“科学管理董事会”改造的四个目标：在科学管理董事会台阶，最重要的核心是“坚持高标准”（即High Standard）战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。
16、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。24实业有限公司管理系统诊断报告第四个台阶：“成功管理董事会”改造的四个目标：在成功管理董事会阶段，最重要的核心是“努力到永远”（即 Consistence）战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。文化
17、再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。25实业有限公司管理系统诊断报告家族排名第104位的美国安达高公司，也就是在中国家喻户晓的安利公司的母公司。首先这家公司自创建起就是百分之百意义上的私人企业。但最为难能可贵的是：它是由两个家族共同拥有的，不多不少各占50%的份额。“自杰温安洛和理查狄维士这两位高中同学1948年在美国密执安州的一个家庭地下室里创立这家卖肥皂的公司以来”，两家始终风雨同舟不离不弃，从未发生过大的原则争执，公司已发展为年销售额45亿美元、业务遍及80多个国家和地区的跨国企业。而公司的第一和第二代领导层更是顺利地实现了平稳过渡和顺利交接，子女们继承了父辈的友谊和公
18、司的核心价值观。要做成百年老店的家族企业，不是在一个古老的房顶上去插上一枝花以表示加盖或修饰什么，而是切实地去翻新、改建，世上没有百年不变的房顶，但可以有百年不塌的墙基。案例：两家族合营安利半个世纪26实业有限公司管理系统诊断报告问题表现及分析：对公司重大管理问题没有建立科学、有效的决 策机制，依靠个别人的决策降低了决策质量和 效率 通过访谈和问卷调查反映，公司高层领导班子的决策技能和决策风格面临着巨大挑战。问卷调查：“您认为现任高层领导班子的劣势是”，在5项选择中，“决策优柔寡断”、“不能独立决策”被排在第一和第二位 27实业有限公司管理系统诊断报告解决思路建立有效的管理决策机制重视公司发展
19、战略的研究和规划，并向员工广泛宣传公司战略和战略目标。建立和完善公司重大决策运行机制，提高决策效率和规避决策风险。包括：建立高层领导班子持续学习机制，广泛融智，修炼决策技能，塑造决策风格，提高决策水平和质量。建立高层沟通机制 建立决策顾问机制，利用双方认可和信任的常年顾问第三方架起重大决策协商沟通的桥梁。梳理和确定公司重大决策目录；制定公司重大决策管理和沟通制度；制定公司重大决策运行保障制度；制定公司重大决策论证与风险评估制度；制定公司重大决策异议处理和责任追究制度；制定公司重大决策相关管理流程。28实业有限公司管理系统诊断报告第三部分 人力资源管理问题29实业有限公司管理系统诊断报告公司实施
20、战略任务、目标设定组织结构确定部门职能岗位设定与职务分析工作分析（岗位职责、权限、岗位技能要求、任职资格、待遇等）员工的招聘（根据职务说明书的要求进行员工的招聘）员工的培训（根据职务说明书中的要求、工作需要制定培训计划）注：不在本次咨询范围内岗位评估（评价出每个岗位的价值、确定岗位等级）设定年度工作实现目标（进行评估、目标管理）制定薪资方案（由岗位等级建立工资等级制度以及相应的工资、福利）绩效考核（进行目标考核、根据结果决定奖金、晋升等）人力资源体系构想人力资源管理的最终目的是使企业的人力资 源管理能够充分配合企业的发展战略30实业有限公司管理系统诊断报告一、组织体系 组织是公司目标实现的载体
21、，一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任，不论是从企业流程来看，还是从功能来看，组织结构设置的基本要求都是企业目标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应能力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。31实业有限公司管理系统诊断报告组织体系问题人力资源管理与开发薪酬激励员工发展组织体系工作描述绩效管理招聘/甄选目前的组织架构不能有力支撑锦兴集团可持续的发展部分组织层级不清晰或层级过多部门职能不健全框架问题描述32实业有限公司管理系统诊断报告问题描述目前的组织架构不能有力支撑xxxx集团
22、可持续的发展从公司发展的角度看，人力资源管理应该在公司组织机构中占据重要地位。现行组织机构，人力资源置于行政部之下，难发挥人力资源企业管理中应有的作用。在不同的市场环境下，企业组织结构设计应有不同的导向，供不应求时应以生产为导向，市场供求基本平衡时应以产品为导向，市场供给局部过剩时应以销售为导向，市场竞争激烈时应以市场为导向。公司现以销售为主缺乏搜索新市场机会的职能.公司应设生产部但生产部是生产管理的职能部门，和一线生产部门（聚合部、纺丝部、假捻部等）是平级的关系而不是上下级的关系。33实业有限公司管理系统诊断报告问题描述部分组织层级不清晰或层级过多财务部内设五个层级，部门下设部门、主任、主办
23、、职员层级过多。行政部下设处和主管，层级过多同时也不清晰34实业有限公司管理系统诊断报告问题描述部门职能不健全财务部目前主要职能是会计职能，财务分析、资金预决算、成本核算、财务审计、投资风险管理等职能没有充分发挥出来。营销目前起到产品销售的职能，市场调研、市场分析、客户信息管理等职能没有发挥出来。人力资源职能附属行政部，目前起到的是人事管理的职能，而人力资源获取、保留和激励的职能没有发挥出来。35实业有限公司管理系统诊断报告组织结构 锦兴的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在锦兴集团？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来
24、的组织体系和管理方法有什么期望？锦兴集团的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？锦兴集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的成功做法解决思路重新梳理企业的组织结构 针对上述问题，我们认为应按以下四个方面来思考并设置企业的组织机构。36实业有限公司管理系统诊断报告二、工作分析 工作分析是指有系统地收集相关工作信息的过程。工作分析又称职务分析，是将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的
25、过程。而有系统的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为工作分析公式，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工谁来做？(责任；who)；所需技能如何？(程度；skill)。37实业有限公司管理系统诊断报告工作分析问题框架问题描述部门内部岗位设置不合理、不健全中层管理人员职责不清，授权不明职务说明书不健全、不完善人力资源管理与开发薪酬激励员工发展组织体系工作分析绩效管理招聘/甄选38实业有限公司管理系统诊断报告问题描述部门内部岗位设置不合理、不健全人力资源只有劳资、人事两个岗位，缺乏薪酬、绩效管理岗位。采购部门没有内勤，供应商档案没人管理等。一个部门内存在两个领
26、导职责不清，分工不明：采购部两个经理、财务部两个经理。部门副职设置没有明确的原则，根据管理幅度的理论和不设虚职只设实职的原则，部门人员5人的不设副经理，部门人员6-10人的可设一名副经理。在必须设置副经理岗位时，应该考虑副职设置的模式。副职设置模式一般有以下几种：层级模式，参谋模式，分管模式，混合模式。39实业有限公司管理系统诊断报告正职副职图一、层级模式正职副职图二、参谋模式正职副职图三、分管模式图四、混合模式正职副职副职副职建议采用分管模式。即如果设副经理，则必须让副经理分管一部分实际业务。40实业有限公司管理系统诊断报告问题描述中层管理人员职责不清，授权不明 在访谈中大部分员工认为自己的
27、职责是清晰的，但是中层管理人员认为自身的职责公司没有给与明确的规定，导致部门之间推诿、扯皮现象是有发生，降低了工作效率和工作质量。同时中层管理人员认为公司没有给予充分的授权。您是否在本部门人员调配、考核晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力（管理人员回答）需要56%一般22%不需要13%无所谓9%41实业有限公司管理系统诊断报告问题描述职务说明书不健全、不完善没有按各部门组织架构为每个岗位都编写职务说明书职务说明书中没有对权限和任职资格做明确的规定职务说明书中应体现职责、权限、任职资格和隶属管理四大块内容42实业有限公司管理系统诊断报告工作分析改进建议 在树立公司组织结构和部门职能的基础上，重新
28、梳理部门的岗位设计建立规范化的岗位设置清单为公司每一个岗位编制职务说明书工作分析任职资格知识技术能力个人特质兴趣偏好其它人力资源活动招募遴选训练绩效管理薪资工作职责权限工作目的主要工作项目工作条件工作权限工作分析功能图43实业有限公司管理系统诊断报告三、招聘管理 好的招聘能给企业带来竞争优势，包括：提高成本效率、吸引非常合格的人选、通过提供现实的工作预览来降低流失率、帮助公司创建一支文化上更加多样化的队伍。44实业有限公司管理系统诊断报告招聘管理问题框架问题描述没有明确的招聘规划招聘把关不严、招聘程序有待改进招聘渠道单一招聘诚信度低招聘效果欠佳（匹配、人员流失、技术）人力资源管理与开发薪酬激励
29、员工发展组织体系工作分析绩效管理招聘管理45实业有限公司管理系统诊断报告问题描述没有明确的招聘计划 在调查中我们发现，福建地区由于经济发达，劳动力需求较大，就业机会较多，企业普遍存在人员流动率高、劳动力短缺现象。锦兴公司同样存在这类问题。这就要求企业要有前瞻性的人力资源规划或招聘计划，在诊断中我们没有发些企业有此类预防性的计划。为解决劳动力供给不足，人力资源部只是在被动地进行应急的招聘活动，因而被戏称为“招工部”。46实业有限公司管理系统诊断报告问题描述招聘把关不严、招聘程序有待改进 访谈反映，招聘把关不严，例如：有的员工实际学历、资质证明、实际身份与出示的证件不符。招工时只看复印件不看原件，
30、存在很大漏洞。同时问卷调查也显示招聘程序不够公正合理，存在很大随意性，有待改进。47实业有限公司管理系统诊断报告问题描述招聘效果欠佳 招聘人员没有经过专业培训，缺乏有效的招聘技术、招聘技巧不能对应聘人员进行有效的甄别。由于招聘需求较迫切，所以招聘时只重数量不重质量。导致招进来的员工与岗位的匹配性差，与岗位素质要求差距较大，人员来得快走得也快，不能满足生产经营的要求，进而影响生产效率、生产成本、产品质量稳定性。招聘时向应聘人员宣传的内容与实际情况有出入，新员工到公司后有较大的心理落差，导致员工稳定性差，增加了员工的流失率。问题描述招聘诚信度低48实业有限公司管理系统诊断报告四、绩效管理 绩效管理
31、作为现代企业的有效管理手段之一，在日趋规范的企业中正发挥着举足轻重的作用。绩效管理是对业绩的评价，而激励要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。如果没有绩效管理的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。从诊断来看锦兴公司员工对实施绩效管理普遍认同。绩效管理的必要性有必要44%不确定3%有必要但必须科学49%没有必要4%50实业有限公司管理系统诊断报告绩效管理问题框架问题描述公司没有明确的长期的战略目标、短期经营目标和年度业务计划。考核指标设计不够合理考核程序不健全，评价方法不明确，没有建立监督反馈机制考核结果没有有效应用人力资源管理与开发薪酬激励员工发展
32、组织体系工作描述绩效管理招聘/甄选51实业有限公司管理系统诊断报告问题描述公司没有明确的长期的战略目标、短期经营目标和年 度业务计划。在访谈中和企业提供的文件中我们都没有发现企业有明确的战略发展目标和文件化的短期经营目标、年度业务计划，员工普遍对公司的战略规划不了解，而这些都是企业各级管理人员制定绩效目标的基础。这样企业各级员工就不知道每年的工作重点是什么？应朝哪个方向努力？您了解公司的发展战略和远景规划吗非常了解3%一般40%不太了解49%不知道8%52实业有限公司管理系统诊断报告问题描述考核指标设计不够合理 考核指标应是动态的而不是静态的，应随着公司经营重点的变化而变化，以公司经营战略目标
33、和短期经营目标、年度业务计划为基础，层层分解，自上而下形成层次分明的绩效指标体系。否则公司战略意图就不能得到有效地执行。考核指标应以定量为主定性为辅，要体现“SMART”原则，即：具体明确的、可衡量的、有挑战性的、相关的和有时限性的。53实业有限公司管理系统诊断报告问题描述考核程序不健全，评价方法不明确，没有建立监督 反馈机制。从考核制度来看考核流程缺乏操作性，考核主体职责不清（各级管理人员在考核中的作用是什么，人力资源管理人员在考核中的职责是什么），只有对生产系统考核，没有对高层管理人员和行政、经营系统考核的规定。在访谈中层管理人员普遍反映评价方法不合理，基层员工认为考核没有起到奖勤罚懒、奖
34、优罚劣的作用，反而成了个别管理人员排挤异己的工具。公司缺乏对考核合理性的监督机制和员工投诉的受理机制。依据20/80原则，我们认为中高层管理人员和关键技术岗位人员应作为考核的重点，他们对公司业绩的贡献起着决定性的作用。54实业有限公司管理系统诊断报告问题描述考核结果没有有效应用。绩效考核没有得到有效的实施，那么考核结果也没有得到有效的应用。工资结构中虽然有考核工资，但基本上变成了死工资。员工收入既没有和公司经营业绩、部门业绩和个人业绩挂钩，也没有和员工的升迁任免、员工的培训挂钩，以罚代管成了主要的管理手段。以统计数据为例：您认为工作努力或松懈一点对月底奖金会有影响吗？影响很大16%影响比较大2
35、8%影响不大39%没影响17%下列哪种情形在公司里比较常见13.876.4512.3019.734.3032.4210.940.005.0010.0015.0020.0025.0030.0035.001时间观念差没有人愿意拍板决策职能科室服务意识不强规章制度的制定随意性大，朝令夕改领导经常交办一些事情但却不问结果奖少罚多，以罚代管基层管理人员工作方法简单55实业有限公司管理系统诊断报告绩效管理体系问题建议 要建立有效的绩效管理体系，最高管理者必须首先制定企业的中、短期经营目标，绩效管理是实现企业战略目标的工具，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理
36、流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。其流程图如下：56实业有限公司管理系统诊断报告绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程绩效管理体系建设建议 57实业有限公司管理系统诊断报告五、薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人员，都非常关心这个问题。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。锦兴公司在薪酬管
37、理上已作了一定的基础工作，但从实施效果来看并没有发挥应有的作用，现实中还存在很多需要改善的地方。58实业有限公司管理系统诊断报告现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则现行的薪酬体系不科学、不完善 缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，很容易造成不公平、不公正 某些层级员工，薪酬水平与同行业和本地区相比缺乏竞争力 薪酬结构与职业等级设置不合理缺乏有效的激励作用 没与员工签订合法的劳动合同，使员工产生不信任感，由此容易造成工作中的短期效应行为公平性竞争性激励性合法性 不同岗位、工种之间工资水平没有以岗位测评为基础来开差距 工资体系及职能岗位的设置未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到晋
38、升的路 福利政策不明确，使员工感觉不稳定和无保障59实业有限公司管理系统诊断报告薪酬管理问题问题描述框架问题描述某些层级员工薪酬水平与同行业相比缺乏竞争性不同工种岗位之间薪酬没有来开差距，以体现岗位价值不同薪资结构不合理，缺乏激励作用员工职系结构不合理，晋升通道不畅通薪酬与绩效没有进行有效的结合缺乏长期激励手段人力资源管理与开发薪酬激励员工发展组织体系工作描述绩效管理招聘/甄选60实业有限公司管理系统诊断报告问题描述某些层级员工薪酬水平与同行业相比缺乏竞争性 薪酬水平的高低起到企业对人才的吸引和保留作用，通过问卷调查显示公司员工普遍对目前的收入水平不满意，访谈中我们发现目前对薪酬水平不满意地员
39、工主要集中在中下层。这也是公司中下级员工的流动率较高的主要原因之一。61实业有限公司管理系统诊断报告问题描述不同工种岗位之间薪酬没有来开差距，以体现岗位价 值不同每个企业都存在着不同的等级和工种，每个岗位之间的岗位价值都不尽相同，如果在工资水平上没有体现这种差距就会造成企业内部的不公平，形成吃“大锅饭”的局面。进行公司虽然对生产系统的操作岗位分了三类，但实际收入并没有拉开应有的差距。与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？很满意2%比较满意18%不满意56%很不满意24%办公室职员的工资大部分也没因岗位不同而有所区分，主要以工龄的长短来区别。对不同岗位虽然有等级规定，但中高层管理人员的工资
40、往往是因人而异的，并没有完全按规定执行。缺乏内部公平性。62实业有限公司管理系统诊断报告问题描述薪资结构不合理，缺乏激励作用锦兴公司目前的薪资结构主要包括：基本工资、岗位工资、考核工资和工龄工资。销售人员主要采取销售提成制。基本工资、岗位工资都是固定工资分开设置没有意义。考核工资也规定了一个固定的数额，没有和公司整体业绩、部门业绩挂钩，同时也没和绩效考核挂钩，干多干少一个样，干好干坏一个样，缺乏自我公平，没有起到激励作用。根据进行公司的特点我们认为，工龄工资不应再增长频率和增长额度上完全一样，应体现边际效应递增和递减的趋势。与你的工作付出相比，您对目前收入满意吗？很满意3%比较满意20%不满意53%很不满意24%63实业有限公司管理系统诊断报告问题描述员工职系结构不合理，晋升通道不畅通锦兴公司目前的职系主要：操作系、技术系、管理系三类。技术系分十级技师、十二级工程师，没有技能鉴定标准和晋级标准无法有效实施，实现职业通道的上升。技师与工程师应在某些级别上重叠，不应绝对分离。管理层正副职级别应有重叠，否则从副职晋升至正职会出现跳级现象。管理系统中有经理助理级而组织结构中没有设经理助理岗位。职员的等级不应完全比操作岗位起级高，应按岗位重要性不同有所重叠。64实业有限公司管理系统诊断报告
